MANAJEMEN PEMASARAN STRATEJIK

“Strategi Bisnis dan Implikasinya Pada Pemasaran”

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK 2 (KELAS F1)

Tjok Istri Putri Kinara Pemayun (1907521193)

Tasya Husna Alfareza (1907521198)

Ni Kadek Melia Utari (1907521209)

Ananda Matalia Arashidani (1907521269)

Fienneke Angel Glorya Mumu (1907521281)

DOSEN PENGAMPU :

Dr. Ni Wayan Ekawati, S.E., M. M.

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2021

1
 BAB I
PEMBAHASAN MATERI

Baik materi pertama akan dibawakan oleh saya sendiri, yaitu mengenai

1.1 Keputusan Strategi Pada Tingkat Unit Bisnis

Pertama2 disini saya kan menjelaskan terlebih dahulu mengenai apa sih yang
dimaksud dengan unit bisnis strategi atau yang dalam bahasa inggrisnya disebut dengan
strategy business unit. jadi, unit bisnis strategi itu biasanya atau sering juga kita sebut dengan
kata strategi bersaing, dimana yang dimaksud strategi bersaing disini adalah strategi bisnis
yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing suatu produk atau jasa sebuah perusahaan
dalam suatu industri atau segmen pasar. Nah, Unit bisnis strategis (SBU) ini merupakan
unsur-unsur perusahaan yang terlibat dalam berbagai industri atau berbagai bisnis. Atau
apabila kita bedain sama Strategi Korporat yang sudah kita pelajari minggu lalu, strategi
korporate itu kan strategi yang berurusan dengan seluruh perusahaan, yang dimana mungkin
perusahaan tersebut terdiri dari beberapa unit bisnis. Sedangkan kalau Strategi tingkat bisnis
disini akan berurusan dengan unit bisnis tertentu saja atau bisa dibilang fokusnya itu tidak
secara keseluruhan. Dimana Sebuah perusahaan yang terdiri dari berbagai jenis bisnis di
dalamnya juga dapat digolongkan sebagai perusahaan yang menganut strategi unit bisnis.
Perbedaan dari kedua strategi tersebut juga dapat kita liat dari jobdesc manajernya, dimana
manager tingkat korporat itu bertugas untuk mengreview dan menyetujui beberapa jenis
keputusan, contohnya tu kayak apakah strategi yang ditetapkan sudah sesuai dengan misi
perusahaan, apakah apa yang dilakukan bersifat objektif, dan bagaimana pengalokasian
sumber dayanya pada strategi unit bisnis dalam perusahaan itu sendiri. Sedangkan untuk
Manager strategi unit bisnis biasanya akan lebih lebih memfokuskan kinerja mereka untuk
mengumpulkan dan menganalisa informasi yang nantinya akan menghasilkan strategi yang
tepat bagi unit bisnis mereka saja atau tidak secara keseluruhan.

NEXT
Baik materi selanjutnya yaitu materi mengenai karakteristik unit bisnis. Jadi unit bisnis
strategis ini memiliki beberapa karakteristik yaitu yang pertama
 Sekelompok pasar yang homogen yang dilayani dengan beberapa jenis teknologi
yang saling berhubungan.
 Produk pasar yang unik.

2
  Mengontrol faktor-faktor seperti produksi, pemasaran dan distribusi guna
mencapai kesuksesan.
 Rasa tanggung jawab atas profit yang dihasilkan.

Namun kalo kita liat dari kenyataanya, memang tidak semua perusahaan memiliki
semua kriteria yang sudah saya sebutkan. Bahkan ada perusahaan yang justru mereka lebih
memilih untuk memiliki unit bisnis sedikit dengan ukuran besar, daripada memiliki banyak
unit binis namun ukurannya kecil kecil. Hal ini terjadi karena Semakin sedikit unit bisnis
yang dimiliki sebuah perusahaan maka semakin mudah juga manajernya mengawasi kinerja
perusahaannya.

NEXT
Baik materi selanjutnya yaitu materi mengenai
Tiga dimensi yang dapat mendefinisikan ruang lingkup dan misi seluruh korporasi
yang dimana dimensi ini juga dapat mendefinisikan ruang lingkup dan misi unit bisnis
strategi :
1. Kompatibilitas teknis, khususnya yang berkaitan dengan teknologi produk dan
persyaratan operasional, seperti bagaimana penggunaan fasilitas produksi dan
bagaimana keterampilan tekniknya yang serupa.
2. Kesamaan dalam kebutuhan pelanggan atau manfaat produk yang dicari pelanggan di
pasar sasaran.
3. Kesamaan dalam karakteristik pribadi atau pola perilaku pelanggan di pasar sasaran.

NEXT
Materi selanjutnya tujuan unit bisnis,
 Tujuan Unit Bisnis
Nah dalam penentuan tujuan unit bisnis, biasanya Perusahaan akan memecah
tujuan perusahaan menjadi sub-tujuan untuk setiap unit bisnis. Dimana Dalam
kebanyakan kasus, sub-tujuan tersebut biasanya bervariasi di seluruh SBU, hal ini karena
sub tujuannta disesuaikan dengan bagaimana daya tarik industri mereka, bagaimana
kekuatan posisi kompetitif mereka dan bagaimana keputusan alokasi sumber daya
mereka.

3
NEXT
 Mengalokasikan Sumber Daya dalam Unit Bisnis
Setelah menetapkan tujuan unit bisnis dan misalnya tujuan tersebut sudah
disetujui pada tingkat korporate, maka selanjutnya manajer unit bisnis disini, harus
memutuskan bagaimana pengalokasian sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan
tersebut pada pasar produk unit. proses alokasi ini biasanya sangat mirip dengan
pengalokasian sumber daya perusahaan di seluruh SBU, sehingga banyak perusahaan
menggunakan nilai ekonomi yang sama, perencanaan berbasis nilai yang sama, atau alat
analisis portofolio yang sama.

NEXT
1.2 Kompetisi Pada Tingkat Unit Bisnis
Baik materi selanjutnya adalah mataeri mengenai kompetisi pada tingkat unit bisnis,
seperti yang sudah syaa jelaskan tadi strategi bisnis sangat berkaitan dengan pengalokasian
sumber daya di seluruh aktivitas fungsional dan pasar produk unit bisnis tersebut, dimana
pengalokasian ini harus bisa memberikan keunggulan unit bisnis perusahaan tersebut atas
pesaingnya. Sehingga tentu saja sumber daya unit, dan karakteristik kompetitif industry pada
sebuah unit bisnis akan sanagat menentukan bagaimana kelangsungan hidup setiap strategi
kompetitif perusahaan terswbut.

NEXT
 Strategi Kompetitif Tingkat Bisnis Umum
Materi selanjutnya adalah strategi kompetitif tingkat bisnis umum. Michael Porter
membedakan tiga strategi atau posisi kompetitif yang dikejar oleh sebuah bisnis untuk
mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif di berbagai pasar produk
mereka: dimana strategi yang pertama adalah
1. Kepemimpinan biaya keseluruhan;
2. Diferensiasi, dimana pada strategi ini perusahaan berusaha membangun persepsi
pelanggan tentang kualitas produk mereka, desain produk mereka, atau layanan
produk mereka yang unggul dari para pesaingnya
3. Fokus, di mana pada startegi ini sebuah bisnis cenderung akan menghindari
terjadinya konfrontasi langsung dengan pesaing utamanya dengan cara mereka
akan berkonsentrasi pada ceruk pasar yang sempit.

4
 NEXT

Nah sleian Michael porter, Robert Miles dan Charles Snow menyebutkan beberapa
sstrategi bisnis lain yang didasarkan pada tingkat pengembangan pasar produk yang
diinginkan. Mereka mengklasifikasikan unit bisnis menjadi empat tipe strategi:
prospectors, defenders, analyzers, and reactors.
A. Prospector (atau dalam bahasa Indonesianya disebut dengan Pencari)
Jadi prospector disini adalah Bisnis yang mengejar strategi prospector fokus pada
pertumbuhan melalui pengembangan produk dan pasar baru. Adapun ciri ciri
strategi ini adalah
 Beroperasi pada domain pasar produk yang luas yang secara berkala
mengalami redefinisi
 Selalu ingin Menanamkan nilai "penggerak pertama" dalam sebuah produk
dan area pasar baru,
 Merespon dengan cepat adanya peluang
 Bersaing dengan merangsang dan memenuhi peluang pasar baru, dimana
mereka mungkin saja tidak mempertahankan kekuatan produk mereka dari
waktu ke waktu di semua pasar yang dimasukinya.
B. Defender (Pembela)
Bisnis defender fokus untuk mempertahankan posisi mereka di pasar produk
yang sudah mapan, sehingga strategi ini terkadang dikatakan kurang
memperhatikan pengembangan produk baru. Ciri2 strategi ini adalah
 Selalu berupaya untuk menemukan dan mempertahankan posisi aman di area
produk atau layanan yang relatif stabil.
 Menawarkan rangkaian produk atau layanan yang relatif terbatas
dibandingkan dengan pesaing.
 Mencoba melindungi domainnya dengan menawarkan harga yang lebih
rendah, dengan kualitas yang lebih tinggi, atau layanan yang lebih baik
daripada pesaing.
 Biasanya mereka tidak menjadi yang terdepan dalam pengembangan
teknologi/produk baru di industrinya, hal ini terjadi karena mereka cenderung
mengabaikan perubahan industry yang tidak terkait langsung dengan wilayah
operasinya.

5
 C. Analyzer (Penganalisis)
Strategi analyser merupakan strategi diantara prospector dan defender. Strategi
analyser ini akan berusaha untuk mempertahankan posisinya yang kuat di pasar
produk intinya tetapi mereka juga tetap berusaha untuk memperluas produk
mereka ke pasar produk baru yang biasanya berkaitan. Ciri2 strategi ini adalah
 membuat perubahan pasar produk lebih sedikit dan lebih lambat dari
prospector tapi kurang berkomitmen pada stabilitas dan efisiensi produk
mereka bila dibandingkan dengan defenders.
 Selalu Berusaha untuk mempertahankan lini produk atau layanan yang stabil
dan terbatas, tapi dengan hati-hati mereka juga tetap mengikuti perkembangan
baru yang menurut mereka dapat menjanjikan keuntungan dalam industry
mereka.
 Mereka juga Jarang menjadi penggerak pertama, tetapi sering kali menjadi
pendatang kedua atau ketiga di pasar produk.
D. Reactor (Reaktor)
Strategi bisnis reaktor adalah strategi bisnis yang tidak memiliki strategi yang
jelas. Ciri2nya adalah
 Tidak memiliki strategi kompetitif yang terdefinisi dengan baik.
 Tidak memiliki orientasi produk-pasar yang konsisten
 Tidak mau menanggung risiko produk baru atau pengembangan pasar
 Tidak agresif dalam memasarkan produk yang sudah mapan
 Dan mereka hanya akan merespon perubahan yang terjadi di pasaran ketika
dipaksa oleh tekanan lingkungan.
NEXT
1.3 Perbedaan Strategi Kompetitif
Materi selanjutnya adalah materi mengenai perbedaan strategi kompetitif. Perbedaan
strategi kompetitif dapat dilihat dari beberapa aspek, yaitu yang pertama
A. Perbedaan Lingkup

Baik luas dan stabilitas domain bisnis biasanya akan cenderung bervariasi dengan
strategi yang berbeda. Dimana hal ini nantinya dapat memengaruhi variabel yang
digunakan oleh perusahaan untuk mendefinisikan berbagai bisnisnya. Kalo diliat dari
jenis2 strategi menurut Robert dan Charles yang sudah syaa jelaskan tadi. Bisnis
defender, cenderung beroperasi di domain yang biasanya terdefinisi dengan baik, sempit,

6
 dan stabil di mana teknologi produk dan segmen pelanggan sudah matang.kemudian
untuk bisnis prospektor biasanya beroperasi di domain yang luas dan berubah dengan
cepat baik dari segi teknologi maupun dari segmen pelanggannya. Kemudian untuk
Bisnis analyzer Mereka biasanya memiliki bisnis inti yang sudah mapan untuk
dipertahankan, dan seringkali domain mereka hanya difokuskan pada bisnis itu..
B. Perbedaan Tujuan dan Sasaran
Perbedaan penting lainnya di seluruh strategi tingkat bisnis adalah perbedaan
tujuan dan sasaean. Adapun tiga dimensi kinerja yang menjadi kriteria sebuah tujuan atau
sasaran bagi unit bisnis dan manajer pemasaran:
1. keEfektivitasannya. Efektivitas sebuah tujuan biasanya diukur dengan cara
mengukur :pertumbuhan penjualan relatif terhadap pesaing atau perubahan pangsa
pasar.
2. keEfisiensiannya. efisiensi sebuah tujuan biasanya dapat diukur dengan cara
melihat berpa persen profitabilitas penjualan dan pengembalian investasi sebuah
produk.
3. Dan Kemampuan beradaptasinya. Adaptasi dapat diukur dengan berbagai cara,
tetapi yang paling umum digunakan adalah dengan mengukur berapa jumlah
produk baru yang sukses diperkenalkan atau berapa persentase penjualan produk
yang diperkenalkan dalam lima tahun terakhir.

NEXT
C. Perbedaan dalam Penerapan Sumber Daya
Bisnis yang menggunakan strategi yang berbeda juga cenderung akan
mengalokasikan sumber daya keuangan mereka secara berbeda juga di seluruh pasar
produknya dan di seluruh aktivitas area fungsionalnya. Contohnya itu adalah pada strategi
bisnis Prospektor biasanya penerapan sumber dayanya lebih rendah, kemudian pada
dtrategi bisnis analyzer menerapkan sebagian besar sumber dayanya untuk
pengembangan pasar produk baru. Dan untuk strategi defender biasanya memfokuskan
sebagian besar sumber daya mereka untuk mempertahankan posisi yang ada di pasar
produk yang sudah mapan.
D. Perbedaan Sumber Sinergi
Karena strategi yang berbeda biasanya menekankan metode kompetisi yang dan
aktivitas fungsional yang berbeda, maka sumber sinergi tertentu mungkin lebih sesuai
digunakan untuk beberapa strategi daripada yang lain. Sinergi berbagi fasilitas dan

7
 program operasi mungkin merupakan pendekatan yang tidak tepat untuk mendapatkan
sinergi bagi bisnis yang menggunakan strategi prospektor dan strategi penganalisis.
Karena Pembagian tersebut dapat mengurangi kemampuan strategi unit bisnis untuk
beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan permintaan pasar atau ancaman persaingan.
Sinergi yang Lebih tepat untuk kedua strategi bisnis tersebut adalah sinergi melalui
berbagi teknologi, keterampilan teknik, atau pengetahuan pasar keahlian, dimana nantinya
sinergi tsb dapatmembantu meningkatkan tingkat keberhasilan upaya pengembangan
produk mereka. Sedangkan untuk strategi defenders berbiaya rendah harus mencari
sinergi operasi yang akan membuat mereka lebih efisien. Sinergi tersebut akan membantu
Mereka mengurangi biaya unit dan memperkuat dasar strategi keunggulan kompetitif.
Cara utama untuk mendapatkan sinergi operasi tersebut adalah melalui berbagi sumber
daya, fasilitas, dan aktivitas fungsional di seluruh entri pasar produk dalam unit bisnis
atau di seluruh unit bisnis terkait.

NEXT
1.4 Memutuskan Ketepatan Sebuah Strategi

Baik materi selanjutnya adalah mengenai ketepatan sebuah strategi. Strategi yang
berbeda akan mengejar tujuan yang berbeda dalam domain yang berbeda dengan pendekatan
kompetitif yang berbeda, karena tidak semua dapat bekerja sama dengan baik di bawah
keadaan lingkungan yang sama. Berikut ini adalah beberapa kondisi yang tepat yang cocok
diterapkan pada strategi bisnis prospector, analyzer, dan defender.

A. Kondisi yang Tepat untuk Strategi Prospector (Pencari)

Strategi prospector ini sangat cocok diterapkan untuk lingkungan yang tidak stabil
dan berubah dengan cepat akibat teknologi baru, kebutuhan pelanggan yang berubah, atau
keduanya. karena Strategi prospector cenderung berada pada tahap awal dalam siklus
hidup mereka dan menawarkan banyak peluang untuk masuk ke pasar produk baru.
Dalam lingkungan industri yang seringkali tidak stabil strategi prospector dapat berubah
dengan cepat seiring dengan diperkenalkannya produk baru dan pasar baru berkembang.
B. Kondisi yang Tepat untuk Strategi Analyzer (Penganalisis)
Di satu sisi analyzer berupaya untuk mempertahankan produk mereka dengan biaya
rendah atau diferensiasi kualitas atau layanan mereka dalam satu atau lebih pasar produk
yang sudah mapan. Dan di sisi lain bisnis mereka juga harus memperhatikan
pengembangan produk baru, untuk menghindari dikalahkan oleh pesaingnya yang

8
 memiliki produk yang lebih berteknologi maju. Fokus ganda ini tentu saja membuat
strategi analyzer cocok diterapkan untuk industri yang berkembang dengan baik yang
masih mengalami beberapa pertumbuhan dan perubahan, sebagai konsekuensi dari
kebutuhan dan keinginan pelanggan yang berkembang atau peningkatan teknologi yang
berkelanjutan.
C. Kondisi yang Tepat untuk Strategi Defender (Pembela)
Strategi pembela hanya cocok diterapakn pada kondisi ketika bisnis memiliki
sesuatu yang layak untuk dipertahankan. strategi Ini paling tepat diterapkan untuk unit
bisnis yang menguntungkan dari satu atau lebih segmen utama dalam industri yang relatif
matang dan stabil. dengan Konsisten terhadap prinsip "perbaikan terus-menerus" dari
manajemen kualitas total, sebagian besar strategi defender biasanya berhasil memulai
perbaikan proses, peningkatan produk, atau perluasan lini untuk membantu melindungi
dan memperkuat posisi mereka yang sudah mapan. Ada 2 jenis strategi defender yaitu:
 Pembela yang Dibedakan
Pembela yang dibedakan disini artinya strategi pembela yang mencoba
mempertahankan produknya dengan cara melakukan diferensia kualitas produk
mereka.
 Pembela Berbiaya Rendah
Sedangkan Pembela berbiaya rendah disini artinya strategi pembela yang
mencoba mempertahankan produknya dengan cara menjual produk dengan biaya
yang lebih rendah dari pesaingnya dan tentunya dengan kualitas yang lebih baik.

1.5 Strategi Bisnis Yang Berbeda Mempengaruhi Keputusan Pemasaran

Unit bisnis biasanya menggabungkan sejumlah pasar produk yang berbeda. Manajer
pemasaran entri tertentu memantau dan mengevaluasi situasi lingkungan produk dan
mengembangkan program pemasaran yang cocok untuk itu. Namun, kebebasan manajer
untuk merancang program semacam itu mungkin dibatasi oleh strategi kompetitif unit bisnis.
Hal ini karena strategi yang berbeda fokus pada tujuan yang berbeda dan berusaha untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan cara yang berbeda.
Akibatnya, fungsi yang berbeda dalam SBU dan aktivitas yang berbeda dalam area
fungsional tertentu, seperti pemasaran sangat penting untuk keberhasilan strategi yang
berbeda. Berikut ini adalah penjelasan perbedaan tersebut:
A. Kebijakan Produk

9
 Satu satuan kebijakan pemasaran mendefinisikan sifat produk yang akan
dikonsentrasikan oleh bisnis untuk ditawarkan kepada pasar sasarannya. Kebijakan ini
menyangkut luas atau keragaman lini produk, tingkat kecanggihan teknis, dan tingkat
target kualitas produk relatif terhadap pesaing. Karena bisnis prospektor sangat
bergantung pada pengembangan berkelanjutan dari produk baru yang unik dan penetrasi
pasar baru sebagai strategi kompetitif utama mereka, kebijakan yang mendorong lini
produk yang lebih luas dan lebih maju secara teknis daripada pesaing harus secara positif
terkait dengan kinerja pada dimensi kritis pangsa. pertumbuhan.
B. Kebijakan Harga
Keberhasilan dalam menawarkan harga rendah relatif terhadap pesaing harus
berhubungan positif dengan kinerja bisnis pembela biaya rendah karena harga rendah
adalah senjata kompetitif utama dari strategi semacam itu. Namun, kebijakan tersebut
tidak konsisten dengan strategi defender dan prospector yang berbeda. Biaya yang lebih
tinggi yang terlibat dalam membedakan produk bisnis baik berdasarkan kualitas atau
layanan memerlukan harga yang lebih tinggi untuk mempertahankan profitabilitas.
Diferensiasi juga memberi pelanggan nilai tambah yang dapat dikenakan harga yang lebih
tinggi. Demikian pula, biaya dan manfaat dari produk baru dan pengembangan pasar oleh
bisnis prospektor membutuhkan dan membenarkan harga yang relatif tinggi.
C. Kebijakan Distribusi
Kebijakan distribusi mempertahankan kontrol yang ketat atas perilaku anggota
saluran adalah lebih kebijakan yang tepat untuk para defenders yang mencoba untuk
mempertahankan posisi yang kuat di mapan pasar. Hal ini terutama berlaku untuk
defenders yang mengandalkan layanan pelanggan yang baik untuk membedakan diri dari
pesaing. Dengan demikian, tampaknya lebih mungkin bahwa relatif tinggi tingkat
integrasi vertikal ke depan ditemukan di antara bisnis defender (pembela), khususnya
defender yang berbeda, sedangkan penambang lebih mengandalkan saluran independent
anggota seperti perwakilan produsen atau distributor grosir untuk mendistribusikan
produk mereka.
D. Kebijakan Promosi
Komunikasi pemasaran yang ekstensif juga memainkan peran penting dalam
keberhasilan penerapan strategi prospector dan defender yang berbeda. Bentuk
komunikasi itu, bagaimanapun, mungkin berbeda di bawah kedua strategi. Karena para
prospector harus terus-menerus bekerja untuk membangkitkan kesadaran, merangsang
percobaan, dan membangun permintaan utama untuk produk baru dan yang tidak dikenal,

10
pengeluaran iklan dan promosi penjualan yang tinggi kemungkinan akan membawa
hubungan positif dengan produk baru dan keberhasilan pertumbuhan pangsa bisnis
tersebut.
Defender yang berbeda, di sisi lain, terutama berkaitan dengan menjaga loyalitas
pelanggan mapan dengan beradaptasi dengan kebutuhan mereka dan memberikan layanan
yang baik. Tugas-tugas ini dapat diselesaikan dengan baik khususnya dalam industri
barang dan jasa industri oleh tenaga penjualan yang ekstensif, terlatih, dan didukung
dengan baik. Oleh karena itu, defender yang berbeda cenderung memiliki pengeluaran
tenaga penjualan yang lebih tinggi daripada pesaing.

11
 BAB II

STUDI KASUS

STRATEGI BISNIS WALMART UNTUK MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF

Sejarah bisnis Wal-Mart Inc tidak lepas dari kejeniusan Sam Walton. Sebab, di
tangan alumnus Universitas Missouri, Columbia inilah gurita ritel global betul-betul
meraksasa. Didirikan pertama kali oeh Sam Walton dan toko pertamanya berada di
Roger, Arkansas tahun 1962. Di akhir bulan Januari 2002, Toko Wal-Mart menjadi
toko retail terbesar dengan penjualan $218 billion ( Achtmeyer, 2002 : 1) Bermula dari
pengalamannya bekerja bertahun-tahun pada perusahaan ritel Sears Robuck dan JC
Penney, Walton memulai langkah bisnisnya. Dia membeli sebuah waralaba dan
penyewaan di kawasan Pelabuhan Ben Franklin, Arkansas, yakni jaringan penjualan
dari peritel lokal Butler Brother pada 1945. Naluri bisnis yang jenius telah memotivasi
Walton untuk semakin mengembangkan jaringan bisnisnya. Hal itu dilakukannya saat
membeli pusat perbelanjaan milik peritel Luther E Harrison di kawasan Bentonville,
Arkansas, lima tahun kemudian (1950). Sebagai pebisnis berbakat, Walton betul-betul
mampu membuktikan kapasitasnya dalam mengambil putusan bisnis yang
menentukan. Dengan begitu, Walton dapat meningkatkan daya ekspansi roda
bisnisnya. Untuk lebih memperkuat citra jejaring bisnisnya, Walton mengubah nama
Walton’s 5&10 menjadi Wal-Mart pada 1967, tepatnya 31 Oktober 1969.
Ekspansi bisnis Walton semakin masif ketika pada 1968, Wal-Mart
memperluas jejaring bisnisnya di luar wilayah negara bagian Arkansas, yakni Sikeston,
Missouri, dan Claremore dalam wilayah negara bagian Oklahoma. Saham Perusahaan
mulai diperdagangkan di pasar OTC pada tahun 1970 dan terdaftar pada New York
12
Stock Exchange dua tahun kemudian. Perkembangan teknologi cukup membantu
perluasan bisnis Wal-Mart. Sebab dengan komputerisasi di berbagai pusat
perbelanjaannya, tingkat penjualan Wal-Mart naik. Pada masing-masing tahun, pusat
perbelanjaan Wal-Mart tercatat mencapai 1.114 pusat perbelanjaan dengan nilai
penjualan USD6,4 miliar dan 1.528 pusat pertokoan dengan nilai penjualan USD25,8
miliar. Namun,sejarah bisnis Wal-Mart tidak selalu bertumpu pada sistem
pertumbuhan organik,sebab langkah bisnis nonorganik seperti mengakuisisi menjadi
bagian sejarah pertumbuhannya. Langkah ini misalnya, dilakukan pertama kali oleh
Wal-Mart ketika mengakuisisi jejaring perbelanjaan ritel Mohr-Value yang berlokasi di
kawasan Michigan dan Illinois. Setahun kemudian, perusahaan ritel Hutcheson Shoe
Company juga diakuisisinya. Kebijakan akuisisi terus dijalankan Wal-Mart seiring
ekspansi secara organik. Selain menyediakan barang-barang kebutuhan pokok
konsumen,Wal-Mart juga telah melakukan berbagai inovasi penyediaan produk-produk
kebutuhan pokok konsumen. Pada 1978 misalnya, Wal-Mart membidik pasar
penjualan obat-obatan, pusat layanan mobil, dan barang-barang perhiasan. Inovasi ini
terus berlanjut ketika Wal-Mart juga untuk pertama kalinya memperkenalkan konsep
Wal-Mart Supercenter di Washington, Missouri. Konsep ini memadukan antara
layanan belanja berdiskon, pusat penjualan bahan bakar minyak, pusat optik, studio
lukis, pemotretan, layanan perbankan, telepon seluler, salon perawatan rambut dan
kuku, penyewaan video film, bahkan layanan gerai makanan ringan.
Pada tahun 2003-2004, berturut-turut Wal-Mart menempati posisi teratas dari
seluruh perusahaan di AS yang ratarata memiliki pasar luas di seluruh dunia. Mereka
tercatat memiliki 1,9 juta Tenaga Pegawai di Seluruh Dunia, menjadikannya sebagai
salah satu perusahaan terbesar di dunia. Penjualan wallmart dalam 1 (satu) hari
melebihi PDB (pendapatan domestik bruto) dari 36 negara. wal-mart menjual apa saja,
dari makanan, bahan makanan, dvd, tv, eletronik, komputer, gadget, dari peralatan
rumah tangga hingga senjata api. Wall mart adalah mitra dagang China yang ke-
delapan. Para ekonom mengatakan harga – harga walmart yang murah adalah alasan
kenapa Amerika bisa mengendalikan inflasi tetap rendah.
Namun, tidak seperti banyak perusahaan DotCom (IT, misalnya Yahoo,
Google, Facebook, Kaskus) yang membuat pendirinya menjadi miliarder dalam waktu
yang relatif singkat, Sam walton, pendiri Walmart tidak seperti miliader yang lain, ia
merupakan seorang yang menikmati status tidak dikenalnya, dan menikmati
mengadakan piknik bagi karyawannya di depan rumahnya, datang pagi – pagi dan

13
minum teh di belakang toko seperti karyawan biasa. Di balik tampilannya yang seperti
itu, Walmart merupakan inovator dalam teknologi, Sistem komputer walmart adalah
yang kedua terbesar di Amerika Setelah Pentagon. Saat ini WalMart mengoperasikan
sekitar 6400 Toko secara global dan pada tahun 2007 penjualan global Walmart adalah
384 Miliar Dollar. Atau Dengan kurs Rp.10 Ribu per dollar sama dengan 3.840 Triliun.
Sumber: https://www.one.com/read/2008/05/25/22/112208/gurita-bisnis-wal-mart

14
 BAB III

HUBUNGAN STUDI KASUS DENGAN MATERI

A. Strategi Kebijakan Harga

Sebuah unit bisnis juga bisa mencari keunggulan kompetitif pada salah satu
dimensi mengenai mampu tidaknya unit bisnis itu bisa mencoba menjadi produsen
berbiaya rendah didalam segmen pasarnya. Berkaitan dengan strategi kepemimpinan
biaya dimana sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Wal-mart menjamin kebijakan harga
yang rendah dengan kualitas barang terbaik. Dengan misi Wal-Mart dari sisi produk
adalah “we run discount stores”. Sedangkan dari sisi pasar, misi Wal-Mart adalah
“we deliver low prices everyday and give ordinary folks chance to buy the same
things as rich people”. Bisa kita simpulkan bahwa Wal-Mart menyediakan barang-
barang dengan kualitas bagus namun harga rendah. Namun misi yang berorientasi
pada pasar terlihat lebih peduli terhadap pelanggan, yakni memberi
kesempatan terhadap kalangan biasa untuk memiliki barang-barang se-level dengan
kalangan atas. Hal ini membuat Wal-Mart mampu mendapatkan hati pelanggan dan
satu langkah lebih maju dalam keberhasilan strategi kompetitif. Untuk menjaga harga
tetap murah, Wal-Mart mengurangi biaya dengan menggunakan teknologi terkini
dan pergudangan yang matang. Walmart juga memesan persediaannya langsung
kepada produsen tanpa perantara, sehingga dapat mengurangi biaya yang terjadi.

B. Strategi Kebijakan Produk

Penawaran produk yang beragam dan canggih secara teknis dari SBU yang
baik menjadi salah satu strategi kompetitif utama. Wal-mart menjual berbagai macam
varian produk yang ada, dari makanan, bahan makanan, dvd, tv, eletronik, komputer,
gadget, dari peralatan rumah tangga hingga senjata api. Selain menyediakan barang-
barang kebutuhan pokok konsumen,Wal-Mart juga telah melakukan berbagai inovasi
penyediaan produk- produk kebutuhan pokok konsumen. Pada 1978 misalnya, Wal-
mart membidik pasar penjualan obat-obatan, pusat layanan mobil, dan barang-barang
perhiasan. Inovasi ini terus berlanjut ketika Wal-Mart juga untuk pertama kalinya
memperkenalkan konsep Wal-Mart Supercenter di Washington, Missouri. Konsep ini
memadukan antara layanan belanja berdiskon, pusat penjualan bahan bakar minyak,
pusat optik, studio lukis, pemotretan, layanan perbankan, telepon seluler, salon
 perawatan rambut dan kuku, penyewaan video film, bahkan layanan gerai makanan
ringan. Dengan banyaknya macam varian produk yang dijual oleh Wal-Mart
menjadikan Wal-Mart lebih unggul daripada pesaingnya.

C. Strategi dalam Bidang Teknologi Informasi (IT)

 Strategi Kepemimpianan Biaya

Wal-Mart membangun jaringan satelit yang canggih yang menghubungkan point
of sale di semua tokonya. Jaringan tersebut ditujukan untuk para manajer dan bagian
penjualan mengenai informasi status penjualan dan persediaan terbaru. Wal-Mart juga
mengefisiensikan operasional sistem informasi tersebut untuk menawarkan produk
dan layanan berbiaya lebih rendah dan berkualitas lebih baik, hal tersebut dilakukan
untuk diferensiasi Wal-mart dari para pesaingnya. Wal-Mart juga menggunakan
sistem cross clocking yang merupakan sistem pendistribusian barang dari supplier
dikirim ke gudang Wal-Mart untuk proses seleksi, pengepakan ulang dan kemudian di
salurkan langsung ke toko-toko Wal-Mart tanpa disimpan terlalu lama, sehingga biaya
penyimpanan akan rendah.

 Strategi Inovasi dan Saturation

Wal-Mart melakukan proses bisnis dengan IT dan mendukung para pemasoknya
untuk menggunakan IT pula. Hal ini akan memangkas biaya, meningkatkan kualitas,
efisiensi, layanan pelanggan dan memangkas waktu ke pasar atau ke tempat pemasok.
Wal-Mart memiliki pusat distribusi dan jaraknya sekitar satu hari perjalanan (paling
jauh) dari toko-toko yang mereka layani, dan Wal-Mart akan mengawasi setiap
barang yang dikirim dari gudang. Wal-Mart menyimpan lebih dari 80.000 barang di
toko-toko dan gudang secara langsung melengkapinya dengan 85% dari inventori,
dibandingkan dengan pesaing mereka yang hanya 50%-65%. Hasilnya, Wal-Mart
hanya membutuhkan waktu dua hari dari waktu pemesanan lewat komputer sampai ke
tangan pengelola toko dibandingkan dengan para pesaingnya yang membutuhkan
waktu 5-6 hari. Hal ini akan menghemat waktu dan fleksibelitas sistem sehingga
menghemat biaya yang merupakan investasi tersendiri bagi Wal-Mart. Sistem IT Wal-
Mart juga berguna untuk mengubah data mentah menjadi data berguna. Wal-Mart
dapat mengkonsolidasi rincian penjualan dari 3.700 toko dan memprediksi penjualan
untuk setiap produk di masing-masing toko dengan keakuratan yang tinggi. Hal ini
akan menghasilkan penghematan dalam persediaaan. Wal-Mart juga mengembangkan
 sistem RFID (Radio Frequency Identify) pada tahun 2005 yang dapat memberikan
informasi kepada retailer maupun supplier.

 Strategi Pertumbuhan
Strategi pertumbuan yang digunakan Wal-Mart adalah menggunakan IT untuk
mengelola perluasan bisnis secara regional dan global. Dengan IT, Wal-Mart bisa
mendapatkan informasi secara cepat dan setiap waktu.

 Strategi Persekutuan
Perusahaan seperti Wal-mart memperluas jaringan mereka ke para pelanggan dan
pemasok agar sistem pengisian persediaan berlanjut dan akan mengamankan 13 bisnis
Wal-mart. Dengan itu, akan muncul e-business untuk membagi informasi antar
perusahaan dengan pelanggan dan peamsok.

 Strategi Barriers to Entry

Wal-Mart telah menginvestasikan cukup banyak pada bidang IT nya. Karena IT
inilah yang banyak membantu para manajer Wal-Mart dalam melakukan
pekerjaannya, dan hal inilah yang menjadi penghalang bagi para kompetitor yang
ingin masuk ke industri ini, karena harus bersaing dengan Wal-Mart.

D. Stategi Untuk Pelanggan

 Memahami Pelanggan
Wal-Mart berusaha untuk menyediakan barang untuk para pelanggannya dengan
harga yang murah sesuai dengan taglinenya yaitu Save Money Live Better yang
berarti denga menghemat pengeluaran, keluarga dapat hidup lebih baik. Studi yang
dilakukan oleh Goldman Sachs yang dikutip dalam majalah Fortune, Wal-Mart
menjadi price leader di berbagai kategori produk. Wal-Mart memang dikenal dengan
harga yang murah dan diskonnya.

 Merchandising Focus
Wal-mart lebih fokus untuk menjual produk dengan harga murah dan melakukan
seleksi produk. Wal-Mart juga berfokus pada barang-barang bermerk namun dengan
harga yang murah yang pasti diminati oleh konsumen/pelanggannya.

 Segmentasi Pasar
Wal-Mart membagi segemen pasarnya menjadi 5, yaitu:
 1. Wal-Mart discount stores yang dibuka pertama kali pada tahun 1962. Sampai
dengan sekarang, sudah terdapat lebih dari 803 toko yang menawarkan kepuasan
serta kenyamanan pelanggannya di seluruh Amerika
2. Wal-Mart supercenter yang dikembangkan pada tahun 1988 untuk meningkatkan
kenyamanan dan onestop family shopping yang sangat menggambarkan tagline
Wal-Mart Every Day Low Price
3. Wal-Mart neighborhood market merupakan pasar cepat dan nyaman
4. Marketside merupakan segmen Wal-Mart yang menyediakan makanan segar
dalam beberapa menit. Marketside ini ditujukan bagi para pelangannya yang sibuk
5. Walmart.com adalah kenyamanan belanja bagi pelanggan melalui internet dengan
harga yang rendah dan dapat dikirim ke tempat pelanggan.
 Keramahan Pelayanan
Wal-Mart memberikan keterampilan para karyawannya untuk melayani pelanggan.
Sam Walton selalu mengingatkan bahwa penghasilan mereka berasal dari konsumen.
Para karyawannya juga selalu menyambut pelanggan dengan senyuman di pintu
masuk.

E. Strategi Supply Chain

 Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh produsen untuk
menyalurkan produk sampai ke konsumen atau berbagai aktivitas perusahaan yang
mengupayakan agar produk sampai ke tangan konsumen. Sistem distribusi Wal- Mart
dapat kita lihat seperti pada gambar di atas. Wal-Mart tidak memakai perantara dalam
pemesanan barang dan distribusinya, hal ini untuk mengurangi biaya operasional
perusahaan. Wal-Mart juga selalu menekan biaya pembelian dan menawarkan harga
terbaik untuk para pelanggannya. Wal-Mart benar-benar menyeleksi harga-harga dari
pemasoknya dan melakukan transaksi untuk memastikan bahwa produk dari pemasok
tidak tersedia di tempat lain dengan harga yang lebih rendah.

Manajemen Wal-Mart menggunakan point of sale dalam mengendalikan

persediaannya. Wal-Mart menghubungkan data antara perusahaan pusat/manajemen
dengan toko-toko retailnya dan supplier. Setiap toko retail kehabisan barang,
manajemen akan langsung memesan kepada pemasok sesuai dengan data point of
sales. Wal-Mart memesan barang pada pemasoknya melalui internet dan akan tiba
dalam waktu dua hari dari pemesanan. Kemudian, Wal-Mart akan mengirimkan
barang ke pusat distribusi untuk dilakukan kemas ulang (untuk barang impor) ataupun
dilakukan cek barang. Wal-Mart mempunyai 20 pesawat yang digunakan
manajemennya untuk mengirimkan permintaan barang oleh toko retail, dengan truk
trailer. Ada 40 pusat distribusi dan masing-masing pusat distribusi akan dibagikan
barang yang berbeda-beda sesuai dengan jumlah barang yang diterima dan dikelola.
Tiap barang yang ada di pusat distribusi Wal-Mart dipasangi kode komputer, dan
sebuah komputer melacak lokasi dan pergerakan tiap kotak barang saat barang
tersebut disimpan dan dikirimkan ke toko-toko retailnya. Semua barang ini bergerak
keluar masuk gudang di atas conveyor belt sepanjang 8,5 mil yang dituntun oleh sinar
laser yang dapat membaca kode di tiap kotak dan mengirimkan ke truk yang benar.
Setelah barang tiba di toko, Wal-Mart melengkapi toko-tokonya dengan peralatan
scanning terkomputerisasi untuk cash register, dimana sistem ini memungkinkan
Wal-Mart untuk mengetahui apa yang dibeli pelanggan dan memberitahukan
produsen arus produksi dan kemana harus mengirimkan barang. Hal tersebut juga
untuk mencegah kekosongan persediaan, kelebihan persediaan, kecurangan pada
pusat distribusi dan toko retail serta keakuratan data dari toko retail dan supplier.
Walt-Mart mewajibkan pemasoknya untuk menghapalkan barang-barang yang sudah
diberi label dan digantung, sehingga dapat langsung dipindahkan ke ruang jual toko,
sehingga mengurangi biaya pergudangan dan pemrosesan data. Hasil lainnya dari
sistem terkomputerisasi Wal-Mart mendesak untuk menghubungkan komputernya
langsung ke komputer produsen, mengabaikan perantara lainnya, dan meneruskan
penghematan tersebut pada pelanggan, sehingga mereka dapat membeli dengan harga
lebih murah, plus biaya logistik dan distribusi yang lebih efisien. Tak heran jika
mereka dapat membuktikan bahwa jika belanja di Wal-Mart “Every Day Low Price”.
Dengan sistem supply chain yang efisien ini dapat mengantarkan Wal-Mart pada
status kepemimpinan tertinggi pada tahun 2002.

BAB IV

KESIMPULAN

Sebuah perusahaan yang terdiri dari berbagai jenis bisnis di dalamnya dapat
digolongkan sebagai perusahaan yang menganut strategi unit bisnis. Manager yang
bekerja dalam perusahaan jenis ini memutuskan, objek, pasar, serta strategi kompetitif
yang harus dikerjakan. Sedangkan manager tingkat korporat bertugas untuk
mengreview dan menyetujui beberapa jenis keputusan, apakah semuanya telah sesuai
dengan misi perusahaan itu sendiri, apakah apa yang dilakukan bersifat objektif, dan
alokasi sumber daya pada strategi unit bisnis pada portofolio strategi unit bisnis itu
sendiri. Dengan menentukan starategi apa yang akan dipakai secara tepat maka
perusahaan mampu menciptakan suatu keunggulan kompetitif. Ketika menciptakan
keunggulan kompetitif perusahaan harus memperhatikan berbagai kondisi-kondisi
yang ada. Kondisi juga akan berpengaruh pada kebijakan apa yang akan diambil oleh
perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Walker, JR, Orville C, John W. Mullins. 2014. Marketing Strategy A Decision-Focused

Approach 8th edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.

Zaenal, Muttakin. 2008. “Gurita Bisnis Wal-Mart”,

www.one.com/read/2008/05/25/22/112208/gurita-bisnis-wal-mart, diakses pada 23
September pukul 10.27.