GENERIC STRATEGY OF PORTER

Perusahaan memposisikan dirinya dalam industri melalui strength yang mereka miliki.
Strength yang mereka miliki tersebut diarahkan pada low-cost advantage dan
differtiation. Dalam aplikasinya ada tiga generic strategy:

COST LEADERSHIP
1. Perusahaan mengarahkan dirinya menjadi produsen yang low-cost dalam
industri untuk setiap level kualitas.
2. Ada dua strategi turunannya:
 produk dijual dalam rata-rata harga industri untuk meraih keuntungan yang
lebih besar dari pesaing
 produk dijual dibawah rata-rata harga industri untuk meraih market-share
yang lebih luas.
3. Saat terjadi perang harga perusahaan tetap dapat meraih keuntungan saat
perusahaan lain menderita kerugian
4. Saat industri memasuki fase mature dan decline perusahaan tetap meraih
keuntungan dalam jangka panjang
5. Cost leasership dapat diraih dengan:
o keputusan outsourcing dan verical integration yang optimal
o meningkatkan efisiensi dalam setiap value chain
o mendapatkan sumber input yang murah
6. Cirinya:
o memiliki capabilities keuangan yang kuat untuk berinvestasi dalam spesific
assets
o mampu mendesain proses produksi dengan efisien
o memiliki keahlian yang tinggi dalam industri karena learning/experience curve
yang tinggi
o jalur distribusi yang efisien

DIFFERENTIATION
1. perusahaan mengembangkan produknya sehingga memiliki keunikan yang
memberikan nilai tambah bagi konsumen sehingga konsumen berpersepsi
bahwa produknya berbeda dan lebih baik dari produk lain dalam industri.
2. perusahaan dapat mematok harga dengan lebih tinggi untuk keunikan yang
ditawarkannya. harga yang lebih tinggi tersebut dapat menutup tambahan cost
yang timbul karena menawarkan keunikan tersebut.
3. saat supplier menaikkan harga input, perusahaan tetap dapat membebankannya
pada konsumen yang merasa esulitan mencari barang subtitusinya.
4. cirinya:
 leading dalam R&D
 capabilities dan kreatifitas yang tinggi dalam pengembangan produk
 sales yang tangguh dan baik dalam mengkomunikasikan keunggulan produk
 images perusahaan yang baik dalam kualitas dan inovasi

FOCUS
1. perusahaan memfokuskan diri pada narrow segment baik melalui low-cost
maupun differentiation
2. perusahaan biasanya memiliki konsumen yang loyal sehingga membuat pesaing
sulit untuk bersaing secara langsung
3. karena fokus, maka volume produksinya kecil, sehingga bergaining power of
suppliernya tinggi. walaupun demikian perusahaan yang menerapkan
differentiation-focused strategy tetap dapat membebankannya pada konsumen
yang merasa esulitan mencari barang subtitusinya.
4. cirinya mengadopsi kelebihan dari produk-produk yang ada di dalam broad
market untuk kemudian dibawa ke dalam narrow market dengan
memodifikasinya melalui low-cost ataupun differentiation dengan sangat baik.
VALUE CHAIN
Value chain adalah suatu set aktifitas utama yang memberikan pertambahan nilai bagi
konsumen dan aktivitas lainnya yang mendukungnya. Value chain analysis berguna
bagi perusahaan dalam pengambilan keputusan-keputusan strategic, seperti keputusan
outsourcing, make or buy, dll.
Dalam memahami aktivitas yang leading untuk mencapai kompetitif advantages dapat
dilakukan dengan cara: identifikasi spesific-activities yang relevant terhadap core
business perusahaan dari generic value chain yang ada. Lalu identifikasi hubungan
antara spesific-activities yang telah diidentifikasi untuk memahami lebih lanjut tentang
performa dan cost timbul karenanya.
Competitive advantage dapat dilahirkan dari optimalisasi dan mengkoordinasikan
hubungan antara akitivitas tersebut. pemahan tentang hubungan antar aktivitas dapat
memberikan perusahaan low-cost advantage serta differentiation advantage.

1. Cost Leadership : pemasar menempatkan diri (produk dan usahanya) untuk

mencapai posisi sebagai produsen yang efisien dalam penggunaan biaya (cost
efficiency) sehingga dapat menetapkan harga jual yang lebih rendah ketimbang
pesaingnya dan dapat memperoleh pangsa pasar yang lebih luas.
2. Differentiation : pemasar mengembangkan produknya sedemikian rupa sehingga
konsumen dapat memperoleh nilai (value) lebih dari produk. Dalam prosesnya,
pemasar akan lebih memperhatikan kualitas produk dan inovasi yang berkelanjutan.
3. Focus : pemasar fokus terhadap segmen tertentu (seringkali segmen kecil) namun
secara efektif dan efisien memenuhi kebutuhan dan keinginan segmen dan berhasil
meningkatkan kepuasan secara optimal. Jika Anda memperhatikan gambar di atas
lebih seksama, maka Anda akan melihat kata "Stuck in the middle" di tengah. Frase
tersebut menunjukkan posisi pemasar yang tidak mampu memutuskan strategi mana
yang akan digunakan dalam menjalankan bisnisnya dan akhirnya malah menghabiskan
sumber daya (waktu, uang, dan lainnya) secara tidak efisien dan efektif. Seiring dengan
berjalannya waktu dan perubahan terus berlangsung, pertumbuhan ekonomi dan pasar
juga terus berlanjut. Banyak pemasar tidak lagi menghiraukan strategi generik Porter,
padahal sesungguhnya apabila pemasar mau meluangkan waktunya lebih banyak
untuk mendalami strategi tersebut, maka ia akan memahami penggunaannya lebih
jauh. Sebuah jurnal bisnis berjudul "Marketing strategy selection, marketing metrics,
and firm performance" yang ditulis pada tahun 2010 oleh Debra Zahay dan Abbie Griffin
di Amerika, mengungkapkan ternyata strategi generik Porter ini masih relevan untuk
situasi perekonomian hari ini. Di dalam jurnal ini disimpulkan bahwa untuk menghadapi
perekonomian dan pasar yang terus bertumbuh pesat ini, maka penggunaan strategi
generik Porter yang paling efektif adalah pemasar menggabungkan strategi Cost
Leadership dan Differentiation secara bersamaan. Jika Anda adalah seorang
pemasar yang masih kesulitan menentukan posisi Anda dalam pasar atau yang kita
sebut "Stuck in the middle," sebaiknya Anda sesegera mungkin memindahkan kaki dan
mengajak seluruh tim bisnis untuk bekerja sama dan membawa bisnis Anda ke arah
yang lebih pasti yaitu dengan memotong kegiatan yang tidak efisien (yang
menghabiskan sumber daya yang Anda miliki) dan lakukan inovasi. Pasar di Indonesia
ini adalah suatu peluang yang sangat besar untuk menerapkan strategi ini karena kita
sudah memiliki semua "bumbu dalam resep" untuk mengembangkan bisnis yang
berhasil. Negara Indonesia memiliki pasar yang sangat luas, perekonomian yang terus
bertumbuh ke arah yang lebih baik, kita memiliki sumber daya alam yang sangat kaya
(namun masih dimanfaatkan oleh pihak asing), dan Indonesia memiliki generasi muda,
 sumber daya manusia yang ke depannya akan membawa Indonesia kepada
kemakmuran.

Mengintegrasikan strategi generik memungkinkan mereka untuk:

 Beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan lingkungan
 Pelajari keterampilan dan teknologi baru
 Lebih efektif memanfaatkan kompetensi inti di seluruh unit bisnis dan lini produk
 Menghasilkan produk yang berbeda dengan biaya yang relatif rendah

Manfaat
 Diferensiasi memungkinkan perusahaan untuk mengenakan harga premium
 Kepemimpinan biaya memungkinkan perusahaan untuk mengenakan harga terendah

Produk dari biaya terintegrasi

 Strategi kepemimpinan / diferensiasi adalah:
 Kurang dibedakan dari pada jika perusahaan hanya menerapkan strategi diferensiasi
dan
 Biaya tidak serendah jika dikejar strategi cost leadership

Untuk mengatasi Risiko Kompetitif harus dapat:

 Fokus secara konsisten dalam mengurangi biaya
 Tambahkan fitur terdiferensiasi yang dihargai pelanggan dan mereka bersedia
membayar harga yang lebih tinggi
 Hindari menjadi 'terjebak di tengah' dengan tidak secara konsisten memperhatikan
kebutuhan persaingan baik atau kedua strategi generik.

Five Forces Analysis adalah alat yang memungkinkan manajer untuk mempelajari faktor-
faktor kunci dalam lingkunganindustri yang membentuk bahwa sifat persaingan:
(1) persaingan antara pesaing saat ini, (2) ancaman pendatang baru,
(3)pengganti dan pelengkap, (4 ) kekuatan pemasok, dan (5) kekuatan pembeli.
Kapan kita menggunakannya? Dalam analisis strategis, Five Forces
Analysis merupakan metode yang baik untuk membantu Anda menganalisis bagaimana kekuata
n kompetitif membentuksuatu industri untuk beradaptasi atau mempengaruhi sifat persaingan.
Secara kolektif, Five
Forces menentukan daya tariksuatu industri, potensi keuntungan, dan kemudahan dan daya tar
ik mobilitas dari satu posisi strategis yang
lain. Karena itu,analisis ini berguna ketika perusahaan membuat keputusan tentang masuk atau
keluar dari industri serta untukmengidentifikasi ancaman utama dan peluang dalam suatu indus
tri.
Mengapa kita menggunakannya? Analisis ini pada awalnya dikembangkan oleh Michael
Porter, seorang profesor Harvarddan otoritas dicatat pada strategi. Sementara semua perusaha
an beroperasi dalam lingkungan sosial ekonomi yang luas yang mencakup faktor-
faktor hukum, sosial, lingkungan, dan ekonomi, perusahaan juga beroperasi dalam lingkungan y
angkompetitif lebih cepat. Struktur lingkungan yang kompetitif ini menentukan baik daya tarik k
eseluruhan industri danmembantu mengidentifikasi peluang untuk menguntungkan posisi suat
u perusahaan dalam suatu industri.
Porter mengidentifikasi lima kekuatan utama yang menentukan lingkungan yang kompetitif:
(1) persaingan antara pesaingsaat ini, (2) ancaman pendatang baru,
(3) pengganti dan pelengkap, (4) kekuatan pemasok, dan (5) kekuatan pembeli.
 Menurut Porter, manajer yang sukses melakukan lebih dari sekedar bereaksi terhadap lingkung
an ini; mereka bertindakdengan cara yang benar-
benar bentuk atau "memberlakukan" lingkungan yang kompetitif organisasi. Misalnya, pengena
lansuatu perusahaan produk atau jasa pengganti dapat memiliki pengaruh besar atas lingkunga
n yang kompetitif, dan padagilirannya ini mungkin memiliki dampak langsung terhadap daya tar
ik suatu industri, profitabilitas potensi, dan dinamikakompetitif.

Akhirnya Five Forces Analysis menyediakan template

yang dapat membantu manajer lebih mencirikan lingkungan industri. Salah satu tantanganutama untuk
Analisis FiveForces adalah menyeimbangkan antara berbagai tekanan, baik positif maupun negatif, padai
ndustri. Tidak ada cara sederhana untuk menyeimbangkan tekanan bersaing. Analis strategis harus meli
hat totalitaskekuatan dan membuat penilaian secara keseluruhan dari daya tarik industri.

Core competencies
Kompetensi inti, ini berarti:
 Perusahaan harus meningkatkan kemampuan mereka untuk mengubah inovasi dan
teknologi baru menjadi produk komersial
 Produk baru harus didasarkan pada kompetensi inti atau teknologi
 Produk baru harus memenuhi kebutuhan sekarang atau masa depan

Menentukan kompetensi inti untuk memuaskan

 kebutuhan pelanggan
 Perlu memutuskan bagaimana mengemas sumber daya dan kompetensi inti untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dengan menerapkan strategi penciptaan nilai

Case Starbucks
1. Starbucks merupakan bisnis dengan menjual minuman kopi. Dalam bisnisnya,
Starbucks memiliki kompetitor seperti Dunkin Donuts, MC Cafe, Peet’s Coffee
and Tea, Caribou Coffee, dll. Namun, Starbucks sendiri memiliki beberapa
strategi yang unik dan berbeda dari kompetitornya:
a. Dari segi model bisnis; Starbucks mulanya menjual biji kopi yang dikemas
dan dijual di Supermarket. Namun melihat adanya peluang pasar di
minuman kopi, Starbucks membuat gerai dengan European Style dengan
pangsa pasar penduduk Amerika. Model bisnis Starbucks tidaklah
franchise melainkan kepemilikan langsung dr Starbucks.
b. Dari segi operasional; Starbucks merekrut karyawannya yang friendly
sehingga dapat melayani konsumennya secara personal dengan baik dan
nature. Karena kekuatan Starbucks sebenarnya ada dalam pelayanannya
yang ramah. Selain itu, Starbucks mengakuisisi mesin roaster Clover dan
membeli mesin Mastrena karena dianggap desainnya yang kecil sehingga
konsumen dapat melihat langsung bagaimana barista membuat kopi
mereka. Starbucks juga membuat store-store mereka dengan desain yang
sudah di standarisasi namun menyesuaikan budaya di negara masing-
masing sehingga terbentuklah brand image. Selain itu, Starbucks
melakukan vertical integration dimana usaha Starbucks ini berbeda
dengan kompetitornya (penjelasan ada di halaman 19 paragraf 1
Operations)
c. Dari segi marketing; Starbucks lebih memilih kepada in-store experience
bukan pada word of mouth seperti yang dilakukan toko kopi lainnya.
Starbucks juga memberikan edukasi para konsumennya tentang gizi yang
 terdapat pada minumannya. Starbucks juga menawarkan jenis minuman
yang berbeda pada setiap negara, sehingga tiap konsumen di negara
yang berbeda memiliki persepsi yang beda pula. Contohnya di Jakarta,
orang-orang yang minum starbucks adalah orang kaya.
d. Dari segi human resource; Starbucks melakukan training karyawannya
selama 3 hari berturut-turut. Selain itu, Starbucks juga mengcover seluruh
asuransi kesehatan karyawannya dimana kemudian hal ini menjadi contoh
bagi perusahaan lainnya.
2. Howard Schultz mengedukasi karyawannya dengan Mission Review (ada di
halaman 15-16)

Soal Ghemawat & Rivkin:

Sebuah perusahaan telah mempertahankan keunggulan kompetitif ketika
menciptakan nilai ekonomi lebih dari perusahaan marjinal di industrinya dan ketika
perusahaan lain tidak dapat menduplikat manfaat strategi ini. Sebuah perusahaan
memiliki keunggulan kompetitif ketika mampu menciptakan nilai ekonomi lebih dari
perusahaan marjinal di industrinya. Keuntungan kompeten yang berkelanjutan
mencakup pesaing saat ini dan pesaing potensial dan tidak bergantung pada
periode waktu kalender dimana perusahaan menikmati keunggulan kompetitif

Ghemawat & Rivkin:

Keunggulan kompetitif muncul ketika sebuah perusahaan dikonfigurasi untuk
menciptakan sesuatu yang unik dan berharga. Biasanya berasal dari seperangkat
pilihan terpadu di seluruh aktivitas perusahaan. Ingat ide trade-off
Definisi:
"Sebuah perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan
pesaingnya jika telah menghasilkan banyak peluang antara kemauan membayarnya
di antara pembeli dan biaya yang dikeluarkannya - memang, irisan yang lebih luas
daripada pesaingnya telah mencapai" (Bandingkan dengan definisi dari bab Barney)
Keunggulan kompetitif berasal dari kelangkaan

Beberapa membuat-atau-membeli kesalahan

Sebelum merinci faktor-faktor penentu keputusan make-or-buy yang penting, kita perlu
membuang lima argumen umum namun salah:
1. perusahaan harus membuat, daripada membeli, untuk menghindari membayar profit
margin kepada perusahaan independen (kesalahan ini sering diungkapkan dengan cara
ini "perusahaan kita harus mundur untuk menangkap keuntungan atau pemasok
kita untuk diri kita sendiri.”