Performance assesment

Dalam fase penilaian, baik karyawan dan manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi sejauh mana
perilaku yang diinginkan telah ditampilkan, dan apakah hasil yang diinginkan telah tercapai. Meskipun
banyak sumber dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi kinerja (mis., Rekan kerja, bawahan),
dalam kebanyakan kasus, pengawas langsung

memberikan informasi. Ini juga termasuk evaluasi sejauh mana tujuan yang dinyatakan dalam rencana
pembangunan telah tercapai. Penting bahwa karyawan dan manajer memiliki kepemilikan atas proses
penilaian. Manajer mengisi formulir penilaiannya, dan karyawan itu juga harus mengisi formulirnya.
Fakta bahwa kedua pihak terlibat dalam penilaian memberikan informasi yang baik untuk digunakan
dalam fase peninjauan. Ketika karyawan dan penyelia adalah peserta aktif dalam proses evaluasi, ada
kemungkinan lebih besar bahwa informasi tersebut akan digunakan secara produktif di masa depan.
Secara khusus, dimasukkannya peringkat-diri membantu menekankan kemungkinan perbedaan antara
pandangan-diri dan pandangan-pandangan yang dimiliki oleh orang-orang penting (mis., Pengawas)
terhadap perilaku kita. Perbedaan antara kedua pandangan inilah yang paling mungkin memicu upaya
pengembangan, terutama ketika umpan balik dari atasan lebih negatif daripada evaluasi diri
karyawan.16 Dimasukkannya penilaian diri juga bermanfaat mengenai faktor tambahan penting.
Penilaian diri dapat mengurangi defensif karyawan selama pertemuan penilaian dan meningkatkan
kepuasan karyawan dengan sistem manajemen kinerja serta meningkatkan persepsi akurasi dan
keadilan dan oleh karena itu penerimaan sistem.17 Poin ini dibahas secara lebih rinci dalam bab-bab
selanjutnya. Singkatnya, baik karyawan dan penyelia harus mengevaluasi kinerja karyawan. Keterlibatan
karyawan dalam proses tersebut meningkatkan kepemilikan dan komitmen karyawan terhadap sistem.
Selain itu, ini memberikan informasi penting untuk dibahas selama tinjauan kinerja, yang akan dibahas
selanjutnya.

Behavior approach

Pendekatan perilaku menekankan apa yang dilakukan karyawan dalam pekerjaan dan tidak
mempertimbangkan sifat karyawan atau hasil yang dihasilkan dari perilaku mereka. Ini pada dasarnya
adalah pendekatan berorientasi proses yang menekankan bagaimana seorang karyawan melakukan
pekerjaan. Pendekatan perilaku paling tepat dalam situasi berikut: • Hubungan antara perilaku dan hasil
tidak jelas. Terkadang hubungan antara perilaku dan hasil yang diinginkan tidak jelas. Dalam beberapa
kasus, hasil yang diinginkan mungkin tidak tercapai meskipun fakta bahwa perilaku yang benar ada.
Misalnya, seorang tenaga penjualan mungkin tidak dapat menutup kesepakatan karena penurunan
ekonomi. Dalam kasus lain, hasil dapat dicapai meskipun tidak ada perilaku yang benar. Misalnya,
seorang pilot mungkin tidak memeriksa semua item dalam daftar periksa preflight tetapi penerbangan
tetap berhasil (mis., Lepas landas dan mendarat dengan selamat dan tepat waktu). Ketika hubungan
antara perilaku dan hasil tidak selalu jelas, akan bermanfaat untuk fokus pada perilaku sebagai lawan
dari hasil. • Hasil terjadi di masa depan yang jauh. Ketika hasil yang diinginkan tidak akan terlihat selama
berbulan-bulan, atau bahkan bertahun-tahun, pengukuran perilaku bermanfaat. Ambil contoh program
Misi Mars Exploration Rover NASA. NASA meluncurkan penjelajah penjelajahan Spirit pada 10 Juni 2003,
yang mendarat di Mars pada 3 Januari 2004, setelah melakukan perjalanan 487 juta kilometer (302,6
juta mil). Kembarnya, Peluang penjelajahan eksplorasi, diluncurkan pada 7 Juli 2003, dan mendarat di
sisi berlawanan Mars pada 24 Januari 2004. Dari peluncuran hingga pendaratan, misi ini membutuhkan
waktu sekitar enam bulan untuk selesai. Dalam keadaan ini, tentu pantas untuk menilai kinerja para
insinyur yang terlibat dalam misi dengan mengukur perilaku mereka dalam interval pendek selama
periode enam bulan ini daripada menunggu sampai hasil akhir (mis., Pendaratan berhasil atau tidak
berhasil) diamati. • Hasil yang buruk disebabkan oleh sebab di luar kendali pemain. Ketika hasil kinerja
karyawan berada di luar kendali karyawan, masuk akal untuk menekankan pengukuran perilaku.
Misalnya, pertimbangkan situasi yang melibatkan dua pekerja jalur perakitan, salah satunya bekerja shift
siang dan yang lain shift malam. Ketika jalur perakitan macet karena masalah teknis, karyawan yang
bekerja di siang hari menerima bantuan teknis segera, sehingga jalur perakitan kembali bergerak dalam
waktu kurang dari lima menit. Sebaliknya, karyawan yang bekerja pada shift malam hanya memiliki
sedikit dukungan teknis dan, oleh karena itu, ketika jalur perakitan rusak, dibutuhkan sekitar 45 menit
untuk dapat beroperasi kembali. Jika kami mengukur hasil, kami akan menyimpulkan bahwa kinerja
karyawan shift siang jauh lebih unggul daripada karyawan shift malam, tetapi ini akan menjadi
kesimpulan yang salah. Kedua karyawan mungkin sama kompeten dan melakukan pekerjaan dengan
sama baiknya. Hasil yang dihasilkan oleh karyawan ini tidak merata karena mereka tergantung pada
jumlah dan kualitas bantuan teknis yang mereka terima ketika jalur perakitan macet. Kami membahas
langkah-langkah spesifik yang terlibat dalam mengukur perilaku di Bab 5. Selanjutnya, mari kita bahas
pendekatan hasil untuk mengukur kinerja.

Result approach

Pendekatan hasil menekankan pada hasil dan hasil yang dihasilkan oleh karyawan. Itu tidak
mempertimbangkan sifat-sifat yang mungkin dimiliki karyawan atau bagaimana karyawan melakukan
pekerjaan. Ini pada dasarnya adalah pendekatan bottom-line yang tidak peduli tentang perilaku dan
proses karyawan tetapi, sebaliknya, berfokus pada apa yang dihasilkan (mis., Penjualan, jumlah akun
yang diperoleh, waktu yang dihabiskan bersama klien di telepon, jumlah kesalahan). Mendefinisikan dan
mengukur hasil biasanya membutuhkan waktu lebih sedikit daripada mendefinisikan dan mengukur
perilaku yang diperlukan untuk mencapai hasil ini. Juga, pendekatan hasil biasanya dilihat sebagai lebih
hemat biaya karena hasilnya bisa lebih murah untuk dilacak daripada perilaku. Secara keseluruhan, data
yang dihasilkan dari pendekatan hasil tampaknya obyektif dan secara intuitif sangat menarik.
Pendekatan hasil paling tepat dalam situasi berikut: • Pekerja terampil dalam perilaku yang dibutuhkan.
Penekanan pada hasil sesuai ketika pekerja memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan. Dalam situasi seperti itu, pekerja tahu perilaku spesifik apa yang diperlukan
untuk mencapai hasil yang diinginkan dan mereka juga cukup terampil untuk mengetahui apa yang
harus dilakukan untuk memperbaiki masalah terkait proses ketika hasil yang diinginkan tidak diperoleh.
Pertimbangkan contoh pemain bola basket profesional. Lemparan bebas adalah tembakan tanpa
rintangan yang dilakukan dari garis pelanggaran dan diberikan kepada satu tim untuk menghukum tim
lain karena melakukan pelanggaran. Menembak lemparan bebas dapat membuat perbedaan antara
menang dan kalah dalam pertandingan bola basket yang dekat. Pemain profesional tahu bahwa
sebenarnya tidak ada rahasia untuk menjadi penembak lemparan bebas yang hebat: hanya beberapa
jam latihan khusus selain bermain bola basket yang sebenarnya. Dalam menilai kinerja pemain bola
basket profesional, persentase lemparan bebas menembak adalah indikator kinerja yang berorientasi
pada hasil karena sebagian besar pemain memiliki keterampilan untuk melakukannya dengan baik. Itu
hanya masalah menilai apakah mereka melakukannya atau tidak. • Perilaku dan hasil jelas terkait. Dalam
beberapa situasi, hasil tertentu dapat diperoleh hanya jika seorang pekerja terlibat dalam perilaku
spesifik tertentu. Ini adalah kasus pekerjaan yang melibatkan tugas berulang seperti pekerjaan perakitan
atau pengiriman surat kabar. Ambil contoh kasus seseorang mengirim koran. Kinerja dapat diukur
dengan menggunakan pendekatan hasil: apakah koran dikirim ke setiap pelanggan dalam jangka waktu
tertentu. Bagi karyawan untuk mendapatkan ini Hasilnya, ia harus mengambil kertas pada waktu
tertentu dan menggunakan rute pengiriman yang paling efektif. Jika perilaku ini tidak ada, makalah tidak
akan dikirimkan tepat waktu. • Hasil menunjukkan peningkatan yang konsisten dari waktu ke waktu.
Ketika hasil meningkat secara konsisten dari waktu ke waktu, ini merupakan indikasi bahwa pekerja
sadar akan perilaku yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sukses. Dalam situasi ini,
pantas untuk mengadopsi pendekatan hasil untuk menilai kinerja. • Ada banyak cara untuk melakukan
pekerjaan dengan benar. Ketika ada cara berbeda di mana seseorang dapat melakukan tugas-tugas yang
diperlukan untuk suatu pekerjaan, pendekatan hasil sesuai. Penekanan pada hasil dapat bermanfaat
karena dapat mendorong karyawan untuk mencapai hasil yang diinginkan dengan cara yang kreatif dan
inovatif. Tabel 4.3 merangkum kondisi di mana suatu perilaku atau pendekatan hasil mungkin paling
cocok untuk menilai kinerja. Namun, pendekatan ini tidak saling eksklusif. Bahkan, mengukur perilaku
dan hasil adalah pendekatan yang diadopsi oleh banyak organisasi. Pertimbangkan kasus The Limited,
Inc., pengecer yang berkantor pusat di Columbus, Ohio.21 The Limited, Inc. sekarang mengoperasikan
3.500 toko ritel dan tujuh merek ritel termasuk Victoria's Secret, Express, The Limited, Bath & Body
Works, CO Bigelow, White Barn Candle Co., dan Henri Bendel. Limited bertujuan untuk menumbuhkan
budaya kewirausahaan bagi para manajernya; Oleh karena itu, manajer yang berkembang di perusahaan
memiliki sejarah memberikan hasil bisnis yang mengesankan. Limited memutuskan untuk merancang
sistem manajemen kinerja baru yang sekarang digunakan secara seragam oleh semua perusahaan The
Limited. Dengan keterlibatan konsultan dan karyawan luar, The Limited mengembangkan sistem
manajemen kinerja di mana manajer diukur pada hasil bisnis termasuk total penjualan, pangsa pasar,
dan rasio pertumbuhan pengeluaran / penjualan serta kompetensi kepemimpinan yang disesuaikan
dengan The Limited. Beberapa kompetensi ini termasuk mengembangkan selera mode, ketajaman
finansial, dan dorongan kewirausahaan. Secara keseluruhan, The Limited senang dengan sistem baru
karena membantu menyelaraskan tujuan individu dengan strategi dan hasil bisnis. Penilai menyukai
sistem baru karena jangkar perilaku membantu mendefinisikan kompetensi, yang membuat peringkat
lebih mudah. Akhirnya, karyawan berkomentar bahwa mereka menghargai fokus baru tentang
bagaimana hasil dicapai, bukan hanya berfokus pada apa yang dicapai (yaitu, penjualan).

Trait (proses) approach

Pendekatan sifat menekankan pada pelaku individu dan mengabaikan situasi, perilaku, dan hasil
tertentu. Jika seseorang mengadopsi pendekatan sifat, penilai mengevaluasi sifat-sifat yang relatif stabil.
Ini dapat mencakup kemampuan, seperti kemampuan kognitif (yang tidak mudah dilatih) atau
kepribadian (yang tidak mungkin berubah seiring waktu). Misalnya, pengukuran kinerja dapat terdiri dari
penilaian kecerdasan dan kesadaran karyawan pada akhir setiap periode peninjauan. Pendekatan ini
dibenarkan berdasarkan pada hubungan positif yang ditemukan antara kemampuan (seperti
kecerdasan) dan sifat-sifat kepribadian (seperti kesadaran) dan perilaku yang berhubungan dengan
pekerjaan yang diinginkan.23, 24 Beberapa vendor menyediakan alat untuk menilai sifat-sifat yang
relatif stabil seperti ini, kadang-kadang dengan kemampuan mengelola secara online. Vendor yang
menggambarkan produk mereka secara online meliputi ddi.com, www.appliedpsych.com,
www.previsor.com, www.kenexa.com, www.personneldecisions.com, dan www. vangent-hcm.com. Apa
saja tantangan dalam mengimplementasikan sistem yang menekankan pada pengukuran sifat saja?
Pertama, sifat-sifat tidak berada di bawah kendali individu. Dalam kebanyakan kasus, mereka cukup
stabil selama rentang hidup seseorang. Mereka tidak akan berubah bahkan jika seseorang mau
mengerahkan upaya substansial untuk melakukannya. Akibatnya, karyawan mungkin merasa bahwa
sistem yang didasarkan pada sifat tidak adil karena pengembangan sifat-sifat ini biasanya di luar kendali
mereka. 25 Kedua, fakta bahwa seseorang memiliki sifat tertentu (misalnya, kecerdasan) tidak berarti
bahwa sifat ini akan selalu mengarah pada hasil dan perilaku yang diinginkan. Seperti dicatat dalam
Gambar 4.1, individu-individu tertanam dalam situasi tertentu. Jika peralatan rusak dan rekan kerja tidak
kooperatif, bahkan karyawan yang sangat cerdas dan teliti tidak mungkin terlibat dalam perilaku yang
kondusif untuk mendukung tujuan organisasi. Terlepas dari tantangan ini, ada situasi di mana
pendekatan yang berorientasi pada sifat bisa membuahkan hasil. Sebagai contoh, sebagai bagian dari
strategi bisnisnya, sebuah organisasi dapat mengantisipasi perubahan struktural yang drastis yang akan
mengarah pada reorganisasi sebagian besar fungsi dan realokasi karyawan yang dihasilkan. Dalam
keadaan seperti itu, mungkin berguna untuk menilai sifat-sifat yang dimiliki oleh berbagai individu
sehingga keputusan yang adil dan tepat dibuat mengenai alokasi sumber daya manusia di seluruh unit
organisasi yang baru dibuat. Ini, tentu saja, keadaan yang cukup unik. Di sebagian besar organisasi,
kinerja tidak diukur menggunakan pendekatan sifat. Inilah sebabnya mengapa dua pendekatan yang
lebih populer untuk mengukur kinerja didasarkan pada perilaku dan hasil, seperti yang kita bahas
sebelumnya.