MANAJEMEN PEMASARAN STRATEJIK

“Segmentasi dan Target Pasar Suatu Produk/Merek”

Dosen Pengampu:
Prof. Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, S.E., M.S.

Disusun Oleh:
Kelompok 5
Ni Luh Putu Pande Cahayani Dewi (1907521026)
Aurora Yesaya Luhulima (1907521031)
Kadek Agus Yoga Andreana (1907521062)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
TAHUN 2021
 DAFTAR ISI

BAB I ............................................................................................................................................................ 3

PENDAHULUAN ........................................................................................................................................ 3

1. 1 Latar Belakang ................................................................................................................................... 3

1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................................................... 3

1.3 Tujuan Penulisan ........................................................................................................................... 3

BAB II........................................................................................................................................................... 5

PEMBAHASAN ........................................................................................................................................... 5

2.1 Segmentasi dan Penetapan Pasar Sasaran ........................................................................................... 5

2.2 Menentukan Segmen Pasar ................................................................................................................. 5

2.3 Proses Memilih Segmen Pasar yang Menarik................................................................................... 11

BAB III ....................................................................................................................................................... 24

PENUTUP .................................................................................................................................................. 24

3.1. Kesimpulan ................................................................................................................................. 24

3.2. Saran ........................................................................................................................................... 24

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................. 25

 BAB I
PENDAHULUAN
1. 1 Latar Belakang
Pemasaran adalah suatu satu faktor penting dalam menjaga kelangsungan hidup
perusahaan yang menghadapi persaingan. Meskipun merupakan faktor penting, tidak sedikit
perusahaan yang gagal dalam melakukan kegiatan pemasaran. Salah satu penyebabnya
adalah banyak pemasar yang tidak memahami STP (Segmenting, Targeting, Positioning) dan
seringkali langsung mengembangkan program bauran pemasaran tanpa mengetahui apa
strategi segmentasi mereka, ke mana mereka membidik, dan janji apa yang mereka berikan
ke pasar. Akibatnya banyak pemasar karena tidak mengerti siapa targetnya, kemudian
sembarangan menentukan unsur-unsur bauran pemasarannya, dan tidak sedikit melakukan
kesalahan positioning seperti janji yang berlebihan, janji yang rendah, janji yang
membingungkan konsumen, dan janji. yang dibuat dipersoalkan oleh konsumen (Durianto, et
al., 2001).
Untuk mencapai hasil pemasaran yang optimal, pemasar harus terlebih dahulu
melakukan segmentasi pasar untuk produk yang akan dijual. Setelah segmentasi atas produk
telah ditetapkan, maka langkah berikutnya adalah melakukan targeting atau membidik target
market yang telah dipilih dalam analisa segmentasi pasar. Langkah berikutnya adalah
melakukan positioning produk. Langkah ini artinya adalah menciptakan keunikan posisi
produk dalam benak atau persepsi pelanggan potensial yang akan dibidik
(http://rajapresentasi.com). Penyusunan STP yang tepat tentu saja akan memudahkan
perusahaan dalam menyusun program kegiatan pemasaran.
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Apa itu segmentasi dan penetapan pasar sasaran?
1.2.2 Bagaimana menentukan segmen pasar?
1.2.3 Bagaimana proses memilih segmen pasar?
1.2.4 Bagaimana hubungan strategi penetapan sasaran dengan peluang yang berbeda?
1.3 Tujuan Penulisan
1.3.1 Mengetahui segmentasi dan penetapan pasar sasaran.
1.3.2 Mengetahui penentuan segmen pasar.
1.3.3 Mengetahui proses pemilihan segmen pasar.
1.3.4 Mengetahui hubungan strategi penetapan sasaran dengan peluang yang berbeda.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Segmentasi dan Penetapan Pasar Sasaran

Segmentasi pasar adalah proses dimana pasar dibagi menjadi subset pelanggan yang
berbeda dengan kebutuhan dan karakteristik yang sama yang mengarahkan mereka untuk
merespon dengan cara yang sama terhadap penawaran produk dan program pemasaran tertentu.
Target pemasaran memerlukan evaluasi daya tarik relatif dari berbagai segmen dalam hal
potensi pasar, tingkat pertumbuhan, intensitas persaingan, dan faktor lainnya, bersama dengan
misi dan kemampuan perusahaan untuk menyampaikan apa yang diinginkan setiap segmen,
untuk memilih segmen mana yang akan dilayaninya. Sebuah studi lintas industri baru-baru ini
menunjukkan pentingnya memilih segmen pasar seseorang dengan hati-hati. Dengan
memfokuskan upaya pemasaran pada pelanggan yang paling penting, di mana penting ditentukan
oleh kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan dan pangsa dompet, profitabilitas pelanggan rata-
rata yang lebih tinggi dan laba atas penjualan terwujud.
Positioning merek memerlukan perancangan penawaran produk dan program pemasaran
yang dapat membangun keunggulan kompetitif yang bertahan lama di pasar sasaran dengan
menciptakan citra merek yang unik, atau posisi, di benak pelanggan.
2.2 Menentukan Segmen Pasar
Ada tiga langkah penting dalam proses segmentasi pasar:
1. Identifikasi segmen homogen yang berbeda dari segmen lainnya.
Proses tersebut harus mengidentifikasi satu atau lebih kelompok calon pembeli yang
relatif homogen sehubungan dengan keinginan dan kebutuhan mereka dan/atau kemungkinan
tanggapan mereka terhadap perbedaan dalam elemen-elemen bauran pemasaran—4 P
(produk, harga, promosi, dan tempat).
2. Tentukan kriteria yang menentukan segmen.
Kriteria segmentasi harus mengukur atau menggambarkan segmen dengan cukup
jelas sehingga anggota dapat dengan mudah diidentifikasi dan diakses, agar pemasar
mengetahui apakah calon pelanggan tertentu ada atau tidak dalam pasar sasaran dan untuk
menjangkau calon pelanggan dengan iklan atau pesan komunikasi pemasaran lainnya.
3. Menentukan ukuran dan potensi segmen.
 Akhirnya, proses segmentasi harus menentukan ukuran dan potensi pasar dari setiap
segmen untuk digunakan dalam memprioritaskan segmen mana yang akan dikejar. Di
sebagian besar negara maju, data demografis terperinci menunjukkan orang-orang seperti apa
yang tinggal di tempat yang sudah tersedia.
Mengingat tujuan ini, jenis kriteria segmentasi, atau deskriptor, apa yang paling berguna?
Keputusan segmentasi paling baik dibuat dengan salah satu dari tiga cara: berdasarkan siapa
pelanggannya, berdasarkan di mana mereka berada, atau berdasarkan bagaimana mereka
berperilaku relevan dengan pasar yang bersangkutan. Ketiga pendekatan tersebut berlaku baik di
pasar konsumen maupun organisasi.
1. Segmentasi Demografis
Demografi perusahaan (usia perusahaan, ukuran perusahaan, industri, dll) berguna
dalam segmentasi pasar organisasi, kita biasanya memikirkan demografi dalam hal atribut
konsumen individu. Beberapa contoh atribut demografis yang digunakan untuk
mengelompokkan pasar konsumen adalah sebagai berikut:
• Usia. Sejak penetrasi ponsel telah mencapai tingkat kejenuhan di sebagian besar Eropa
dan Inggris, beberapa penyedia layanan seluler telah memusatkan perhatian mereka pada
segmen 55–65 dan 65-plus untuk meningkatkan penggunaan dan penetrasi. Pendapatan
yang tinggi dari Segmen ini dan kemampuan mereka untuk mencurahkan waktu untuk
kebiasaan baru dipandang sebagai peluang pasar yang menguntungkan.
• Jenis Kelamin. Pembuat mainan Denmark LEGO baru-baru ini memulai upaya ambisius
untuk mendorong anak perempuan, yang bukan pasar LEGO, untuk membangun dan
bermain dengan LEGO.
• Pendapatan. Rumah tangga berpenghasilan lebih tinggi membeli mobil mahal dan tiket
teater, dan barang mewah lainnya dalam jumlah yang tidak proporsional. Mantan anak
perusahaan Nokia, Vertu, menawarkan telepon seluler ultra-eksklusif dan layanan yang
dibangun di sekitar telepon, menargetkan pelanggan yang sama yang membeli jam tangan
mewah dan mobil custom-made. Pada tahun 2012, Nokia menjual Vertu untuk
memfokuskan upayanya menghidupkan kembali bisnis inti ponselnya yang bermasalah
• Pekerjaan. Penjualan jenis produk tertentu (misalnya, sepatu kerja, mobil, seragam, dan
majalah dagang) terkait erat dengan jenis pekerjaan. Peningkatan jumlah wanita yang
 bekerja telah menciptakan kebutuhan akan barang dan jasa khusus termasuk jasa
keuangan, lemari pakaian bisnis, makanan ringan, mobil, dan majalah minat khusus.
• Pendidikan. Ada korelasi positif yang kuat antara tingkat pendidikan dan pembelian
perjalanan, buku, majalah, asuransi, dan peralatan fotografi kelas atas.
• Ras dan asal etnis. Melakukan pembagian pasar berdasarkan ras dan asal etnis masing-
masing.
Deskriptor demografis juga penting dalam segmentasi pasar industri, yang biasanya
tersegmentasi dalam dua tahap. Yang pertama, makrosegmentasi, membagi pasar menurut
karakteristik organisasi pembeli menggunakan atribut seperti usia perusahaan, ukuran
perusahaan, dan afiliasi industri (kode SIC di Amerika Serikat). Mitra internasional SIC
adalah kode kategori perdagangan.
Tahap kedua, mikrosegmentasi, mengelompokkan pelanggan berdasarkan
karakteristik individu yang memengaruhi keputusan pembelian—misalnya, usia, jenis
kelamin, dan posisi dalam organisasi. Pasar internasional sering tersegmentasi dengan cara
hierarki yang sama, dimulai dengan negara, diikuti oleh kelompok individu atau organisasi
pembelian.
2. Segmentasi Secara Geografis
Lokasi atau wilayah yang berbeda bervariasi dalam potensi penjualan, tingkat
pertumbuhan, kebutuhan pelanggan, budaya, iklim, kebutuhan layanan, dan struktur
persaingan, serta tingkat pembelian untuk berbagai barang. Misalnya, lebih banyak truk
pikap dijual di Amerika Serikat Barat Daya, lebih banyak van di Timur Laut, dan lebih
banyak mobil berbahan bakar diesel di Eropa. Semakin banyak pengiklan yang
memanfaatkan pembelian media geografis untuk menjangkau segmen pasar yang mereka
targetkan secara efisien.
Nestlé, untuk menjangkau 800.000 orang Brasil yang tinggal di lembah Sungai
Amazon, menyewa perahu yang diisi dengan lebih dari 300 mereknya, termasuk kopi instan
Nescafé, sup Maggi dan bumbu, dan Leche Ideal, susu bubuk yang diperkaya Nestlé. Kata
CEO Nestlé Brazil Ivan Zurita, “Kami akan menjemput pelanggan di mana dia berada.”
Segmentasi geografis digunakan baik di pasar konsumen maupun organisasi dan sangat
penting dalam ritel dan banyak bisnis jasa, di mana pelanggan tidak mau melakukan
perjalanan jauh untuk mendapatkan barang atau jasa yang mereka butuhkan. Dengan
demikian, salah satu cara untuk mensegmentasi pasar ritel adalah dengan jarak atau waktu
tempuh dari lokasi tertentu. Wilayah yang termasuk dalam wilayah yang ditentukan secara
geografis disebut wilayah perdagangan.
Segmentasi Geodemografis
Ini merupakan gabungan dari segmentasi geografis dengan segmentasi demografis.
Para penganut konsep ini percaya bahwa mereka yang menempati geografis yang sama
cenderung memiliki karakter-karakter demografis yang sama pula. Namun wilayah geografis
harus sesempit mungkin, misalnya kawasan-kawasan pemukiman atau kelurahan. Contoh,
orang-orang yang sama-sama tinggal di daerah elit di suatu kota cenderung untuk memiliki
karakteristik yang sama. Dengan kalimat lain, mereka yang tinggal di daerah elit memiliki
karakter yang berbeda dengan mereka yang bertempat tinggal di kawasan perkampungan
3. Segmentasi Perilaku
Tidak ada batasan untuk jumlah cara yang berwawasan luas yang dilakukan pemasar
yang sukses untuk menyegmentasikan pasar dalam istilah perilaku. Kevin Plank dari Under
Armour awalnya menargetkan tim atletik perguruan tinggi dan universitas. Produsen sepeda
gunung Specialized dan Gary Fisher menargetkan pengendara sepeda yang ingin bersepeda
di jalur satu jalur atau medan pedesaan. Maskapai penerbangan easyJet Eropa pada awalnya
menargetkan pelancong rekreasi. Target pasar awal Gatorade terdiri dari atlet yang perlu
mengisi kembali air dan garam yang hilang melalui keringat. Skema segmentasi sederhana
ini menciptakan kategori baru minuman "olahraga", yang berkembang dengan memasukkan
entri dari Coke (Powerade) dan Pepsi (All Sport), meskipun Gatorade masih mendominasi
kategori tersebut. Pasar ceruk yang dulunya ini telah berkembang menjadi pasar bernilai
miliaran dolar di Amerika Serikat saja.
Semua contoh ini menunjukkan kekuatan deskriptor perilaku yang sangat spesifik
dalam mendefinisikan segmen pasar yang terfokus secara tajam, bukan berdasarkan siapa
konsumen sasaran atau di mana mereka tinggal, tetapi berdasarkan apa yang mereka lakukan.
Di hampir setiap konsumen dan organisasi, ada segmen Pasar seperti ini yang menunggu
untuk diidentifikasi dan ditargetkan oleh pemasar yang berwawasan luas. Atribut perilaku
dapat mengambil banyak bentuk, termasuk yang didasarkan pada kebutuhan konsumen;
tentang pola penggunaan produk; pada pola perilaku yang lebih umum, termasuk gaya hidup,
yang sering melintasi kategori demografis atau bervariasi di dalamnya; dan, di pasar
organisasi, pada struktur aktivitas pembelian perusahaan dan jenis situasi pembelian yang
mereka hadapi.
Kebutuhan Konsumen
Kebutuhan konsumen sering dinyatakan dalam manfaat yang dicari dari produk atau
jasa tertentu. Pelanggan individu yang berbeda memiliki kebutuhan yang berbeda dan dengan
demikian memberikan tingkat kepentingan yang berbeda terhadap manfaat yang ditawarkan
oleh produk yang berbeda. Pada akhirnya, produk yang memberikan manfaat terbaik—
mengingat kebutuhan khusus pelanggan—kemungkinan besar akan dibeli.
Karena pembelian adalah proses pemecahan masalah, konsumen sering mengevaluasi
alternatif produk berdasarkan karakteristik yang diinginkan dan seberapa berharga setiap
karakteristik bagi konsumen—kriteria pilihan. Pemasar dapat menentukan segmen menurut
Kriteria pilihan yang berbeda ini dalam hal ada atau tidak adanya karakteristik tertentu dan
kepentingan yang melekat pada masing-masing. Perusahaan biasanya memilih segmen
manfaat dalam jumlah terbatas untuk ditargetkan.
Jadi, misalnya, produsen mobil yang berbeda telah menekankan manfaat yang
berbeda selama bertahun-tahun, seperti keamanan Volvo versus gaya, kecepatan, dan status
Jaguar. Di pasar organisasi, pelanggan mempertimbangkan manfaat relevan yang mencakup
Kinerja produk dalam situasi penggunaan yang berbeda. Misalnya, array penyimpanan disk
dan server berdaya tinggi dibeli karena memenuhi persyaratan komputasi berkecepatan tinggi
dari sekelompok kecil pelanggan seperti pemerintah, universitas, dan laboratorium penelitian.
Pertimbangan lain dalam pembelian produk/jasa industri meliputi pengiriman tepat waktu,
persyaratan kredit, ekonomi, ketersediaan suku cadang, dan pelatihan.
Penggunaan Produk dan Pengaruh Pembelian
Selain atribut perilaku yang sangat spesifik seperti yang baru saja dibahas, ada juga
atribut terkait produk yang lebih umum. Mereka termasuk penggunaan produk, loyalitas,
kecenderungan pembelian, dan pengaruh pembelian, yang semuanya dapat digunakan untuk
mensegmentasikan pasar konsumen dan industri. Penggunaan produk penting karena di
banyak pasar sebagian kecil pelanggan potensial melakukan persentase yang tinggi dari
semua pembelian. Di pasar organisasi, pelanggan lebih dikenal, dan pengguna berat atau
besar (sering disebut akun utama) lebih mudah diidentifikasi.
 Bagi Coca-Cola, perbedaan dalam tingkat penggunaan produk memberikan petunjuk
di mana Prospek pertumbuhannya paling menarik. Orang Amerika Utara membeli Coke
senilai $2,6 miliar pada tahun 1989, dan hanya $2,9 miliar pada tahun 2009. Jadi Coke
mencari tempat lain untuk pertumbuhan, seperti Kenya, misalnya, di mana konsumsi per
kapita tahunan hanya 39 porsi, dibandingkan dengan 665 porsi di Meksiko, yang orang
membuang lebih banyak Coke daripada di tempat lain. Coke menyediakan pendingin
berpendingin untuk ibu dan pop dukas di mana orang Kenya berbelanja, dan bahkan
mengatur dengan tepat bagaimana mereka harus ditebar: botol Coke setengah liter di bagian
atas, Fanta di tengah, dan botol besar di bagian bawah.
Segmentasi pasar berdasarkan sumber pengaruh pembelian untuk kategori produk
relevan untuk pasar konsumen dan organisasi. Banyak produk yang digunakan oleh berbagai
anggota keluarga dibeli oleh istri, tetapi keputusan bersama suami-istri menjadi lebih umum.
Produk anak-anak, obat resep, dan hadiah jelas dipengaruhi oleh berbagai anggota keluarga.
Di pasar organisasi, beberapa individu atau unit dengan berbagai tingkat pengaruh
berpartisipasi dalam keputusan pembelian.
Gaya Hidup
Segmentasi menurut gaya hidup, atau psikografis, mengelompokkan pasar
berdasarkan aktivitas, minat, dan opini konsumen—dengan kata lain, apa yang mereka
lakukan atau yakini, daripada siapa mereka dalam pengertian demografis. Dari informasi
tersebut dimungkinkan untuk menyimpulkan jenis produk dan layanan apa yang menarik
bagi kelompok tertentu, serta cara terbaik untuk berkomunikasi dengan individu dalam
kelompok. Bahkan di antara kelompok demografis yang sekilas mungkin tampak homogen,
segmentasi perilaku berdasarkan gaya hidup mengidentifikasi target pasar baru untuk
pemasar yang cerdas
Atribut Perilaku Organisasi
Struktur pembelian dan atribut segmentasi situasi pembelian adalah unik untuk pasar
organisasi. Struktur pembelian adalah sejauh mana aktivitas pembelian dipusatkan. Dalam
struktur seperti itu pembeli cenderung mempertimbangkan semua transaksi dengan Pemasok
tertentu di seluruh perusahaan atau secara global, untuk menekankan penghematan biaya, dan
untuk meminimalkan risiko. Dalam situasi yang terdesentralisasi, pembeli cenderung lebih
peka terhadap kebutuhan pengguna, menekankan kualitas produk dan pengiriman cepat, dan
 tidak terlalu sadar biaya. Beberapa pemasar mengelompokkan pasar mereka sesuai dan
menargetkan pelanggan yang struktur pembeliannya serupa (perusahaan yang membeli
secara terpusat dari satu lokasi untuk memenuhi kebutuhan global mereka, misalnya).
Atribut situasi pembelian mencakup tiga jenis situasi yang berbeda: pembelian
kembali langsung, situasi berulang yang ditangani secara rutin; pembelian ulang yang
dimodifikasi, yang terjadi ketika beberapa elemen, seperti harga atau jadwal pengiriman,
telah berubah dalam hubungan klien-pemasok; dan situasi pembelian baru, yang mungkin
mengharuskan pelanggan mengumpulkan banyak informasi dan mengevaluasi pemasok
alternatif. Pemasar bisnis-ke-bisnis yang mencari pelanggan baru sering kali menganggap
situasi pembelian sebagai cara yang berguna untuk memutuskan Pelanggan baru mana yang
akan ditargetkan.
Segmentasi Inovatif: Kunci Terobosan Pemasaran
Pada awal bagian ini, kami mengidentifikasi tiga langkah dalam proses segmentasi pasar:
• Identifikasi segmen homogen yang berbeda dari yang lain.
• Tentukan kriteria yang menentukan segmen.
• Menentukan ukuran dan potensi segmen.
Pemasar yang terampil, seperti pencipta pakaian atletik Under Armour, mainan LEGO,
dan Enterprise Rent-a-Car, tahu bahwa mengikuti proses ini menuju skema segmentasi pasar
yang berwawasan luas dan inovatif sering kali menjadi kunci terobosan pemasaran. Seringkali,
kombinasi atribut yang berbeda digunakan untuk lebih tepat menargetkan segmen yang menarik:
mungkin beberapa dimensi perilaku bersama dengan profil demografis yang ditentukan dengan
cermat dalam beberapa wilayah geografis. Secara umum, penting untuk mengetahui profil
demografis pasar sasaran yang akan dikejar, meskipun kekuatan pendorong di balik skema
segmentasi bersifat geografis dan/atau perilaku, karena memahami profil demografis pasar
sasaran memungkinkan pemasar untuk lebih baik memilih media iklan tertarget atau sarana
komunikasi pemasaran lainnya.
2.3 Proses Memilih Segmen Pasar yang Menarik
Menargetkan segmen pasar yang paling menarik adalah masalah yang muncul bagi pemasar
di mana pun, tidak hanya di negara berkembang. Kelompok pelanggan yang berbeda-beda dan
pasar yang berbeda segmen, memiliki keinginan dan kebutuhan yang berbeda, baik berwujud
maupun tidak berwujud. Di hampir semua pasar, jika segmen yang berbeda dapat diidentifikasi
dengan jelas, barang-barang tertentu atau jasa dengan program pemasaran tertentu dapat
dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan serta kebutuhan emosional yang melekat
pada konsumen pada keinginan dan kebutuhan favorit mereka. Adapun pertanyaan-pertanyaan
yang umum pada proses memilih segmen pasar sebagai berikut:
• Mengapa segmentasi pasar dan target pemasaran berkaitan?
• Mengapa tidak menjual layanan yang sama untuk semua orang?
• Bagaimana cara segmen pasar yang berpotensi menarik diidentifikasi dan ditentukan?
• Bagaimana segmen ini bisa menjadi prioritas dan menjadi paling menarik untuk dikejar?
Menjawab pertanyaan-pertanyaan ini harus memungkinkan seorang pengusaha, investor modal
atau manajer pemasaran di perusahaan untuk memutuskan segmen pasar mana yang harus
ditargetkan dan memberikan wawasan tentang investasi mana yang harus dilakukan.
2.3.1 Langkah-langkah Proses Memilih Segmen Pasar yang Menarik
Sebagian besar perusahaan, bahkan Coca-Cola, tidak lagi membidik satu produk dan
program pemasaran di pasar massal. Sebaliknya, mereka memecah pasar itu menjadi segmen-
segmen homogen dalam dasar perbedaan, yang berarti dalam perilaku pembeli atau manfaat
yang dicari oleh pembeli yang berbeda dari kelompok pelanggan. Kemudian mereka
menyesuaikan produk seperti Coca-Cola, Coke Zero, Coke Light, dan Diet Coke dan program
pemasaran untuk keinginan dan keistimewaan tertentu dari setiap segmen. Tetapi tidak semua
segmen mewakili peluang yang sama menariknya bagi perusahaan. Memprioritaskan segmen
target berdasarkan potensial, pemasar harus mengevaluasi daya tarik masa depan mereka dan
kekuatan dan kemampuan perusahaan relatif terhadap kebutuhan segmen dan situasi kompetitif.
Dalam perusahaan mapan, daripada mengizinkan setiap unit bisnis atau manajer produk
untuk mengembangkan pendekatan untuk mengevaluasi potensi segmen pasar alternatif,
seringkali lebih baik untuk menerapkan kerangka kerja analisis umum di seluruh segmen.
Dengan pendekatan ini, manajer dapat membandingkan potensi masa depan dari segmen yang
berbeda menggunakan seperangkat kriteria yang sama dan kemudian memprioritaskannya untuk
memutuskan segmen mana yang akan ditargetkan dan bagaimana sumber dayanya dan upaya
pemasaran harus dialokasikan. Satu manajer kerangka kerja analitis yang berguna atau yang
dapat digunakan pengusaha untuk tujuan ini adalah daya tarik pasar/posisi kompetitif matriks.
Menguraikan langkah-langkah yang terlibat dalam mengembangkan daya tarik
pasar/kompetitif matriks posisi untuk menganalisis pasar sasaran saat ini dan yang potensial.
Mendasari matriks seperti itu adalah gagasan bahwa manajer dapat menilai daya tarik pasar
(potensi keuntungannya) dengan memeriksa faktor pasar, persaingan, dan lingkungan yang dapat
mempengaruhi profitabilitas. Demikian pula, mereka dapat memperkirakan kekuatan posisi
kompetitif perusahaan dengan melihat kemampuan atau kekurangan perusahaan relatif terhadap
kemumungkinan kebutuhan pasar dan kompetensi pesaing.
Langkah pertama dalam mengembangkan matriks daya tarik pasar/posisi kompetitif,
adalah untuk mengidentifikasi variabel yang paling relevan untuk mengevaluasi segmen pasar
alternatif dan posisi kompetitif perusahaan mengenai mereka dan untuk menimbang setiap
variabel yang penting.
Langkah-langkah dalam Membangun Daya Tarik Pasar / Matriks Posisi Kompetitif untuk
Mengevaluasi Potensi Target Pasar antara lain:
1. Pilih kriteria untuk mengukur pasar daya tarik dan posisi kompetitif.
2. Bobot daya tarik pasar dan faktor posisi kompetitif untuk mencerminkan kepentingan
relatif mereka.
3. Menilai posisi saat ini dari setiap potensi target pasar pada setiap faktor.
4. Proyeksikan posisi masa depan setiap pasar berdasarkan yang diharapkan
lingkungkan, pelanggan, dan tren kompetitif.
5. Evaluasi implikasi dari kemungkinan masa depan perubahan untuk strategi bisnis dan
persyaratan sumber daya.
Dengan memeriksa faktor pasar, persaingan, dan lingkungan yang dapat mempengaruhi
profitabilitas. Demikian pula, mereka dapat memperkirakan kekuatan posisi kompetitif
perusahaan dengan melihat kemampuan atau kekurangan perusahaan relatif terhadap kebutuhan
pasar dan kemungkinan berkompetensi dengan pesaing. Dengan menggabungkan hasil analisis
ini dengan pertimbangan lain, termasuk risiko, misi perusahaan, dan masalah etika, kesimpulan
berbasis bukti tentang pasar dan segmen pasar mana harus dikejar dan dapat dicapai. Langkah
pertama dalam mengembangkan matriks daya tarik pasar/posisi kompetitif, adalah: untuk
mengidentifikasi variabel yang paling relevan untuk mengevaluasi segmen pasar alternatif dan
posisi kompetitif perusahaan mengenai mereka dan untuk menimbang setiap variabel penting
1. Langkah 1: Pilih Daya Tarik Pasar dan Faktor Posisi Kompetitif
Evaluasi daya tarik pasar atau segmen pasar tertentu dan kekuatan posisi kompetitif
perusahaan saat ini atau potensial di dalamnya dibangun secara alami di atas jenis analisis
peluang yang dikembangkan. Manajer dapat menilai kedua dimensi berdasarkan informasi
yang diperoleh dari analisis lingkungan, industri dan situasi persaingan, potensi pasar
perkiraan, dan kebutuhan pelanggan. Untuk membuat penilaian ini, mereka perlu
menetapkan kriteria, seperti yang ditunjukkan pada terhadap pasar prospektif atau segmen
pasar dapat dievaluasi. Kedua perspektif pasar dan kompetitif diperlukan.
Faktor Daya Tarik Pasar
Menilai daya tarik pasar atau segmen pasar melibatkan penentuan ukuran pasar dan
tingkat pertumbuhan dan menilai berbagai tren demografi, sosial budaya, ekonomi,
politik/hukum, teknologi, dan alam yang mempengaruhi permintaan di pasar tersebut. Faktor
yang bahkan lebih penting dalam menentukan apakah akan memasuki pasar atau segmen
pasar baru, bagaimanapun, adalah sejauh mana pelanggan yang belum terpenuhi kebutuhan,
atau kebutuhan yang saat ini tidak terlayani dengan baik, dapat diidentifikasi. Dengan tidak
adanya kebutuhan yang tidak terpenuhi atau terlayani, kemungkinan akan sulit untuk
memenangkan loyalitas pelanggan, terlepas dari seberapa besar pasar atau seberapa cepat
pertumbuhannya.
Faktor Posisi Kompetitif
Memahami daya tarik sebuah industri bersaing juga penting. Sejauh mana produk yang
diusulkan perusahaan akan cukup dibedakan dari pesaingnya, mengingat faktor keberhasilan
kritis dan kondisi siklus hidup produk sudah lazim dalam hal tersebut. Demikian pula,
pengambil keputusan perlu untuk mengetahui apakah perusahaan mereka memiliki atau akan
dapat memperoleh sumber daya yang dibutuhkan manusia, finansial, dan sebaliknya, untuk
bersaing secara efektif di segmen baru atau tidak. Sederhananya, kebanyakan barang atau
jasa yang baru harus lebih baik dari sudut pandang konsumen atau lebih murah daripada yang
mereka harapkan untuk menjadi barang atau jasa subtitusi.
Tabel 1.1 Faktor-Faktor Yang Mendasari Daya Tarik Pasar dan Posisi Kompetitif

Faktor Daya Tarik Pasar Faktor Posisi Kompetitif

Kebutuhan dan perilaku pelanggan Peluang untuk keunggulan kompetitif
• Apakah ada kebutuhan yang belum • Bisakah kita melakukan diferensiasi?
terpenuhi atau belum terlayani? Yang • Bisakah kita unjuk gigi melawan
bisa memuaskan pelanggan? faktor-faktor penentu keberhasilan?
 • Tahap produk yang bersaing dalam
siklus hidup produk: Apakah waktu
yang tepat?
Ukuran dan tingkat pertumbuhan pasar Kemampuan dan sumber daya
atau segmen pasar perusahaan dan pesaing
• Potensi pasar dalam satuan, • Kekuatan dan kedalaman manajemen.
pendapatan, jumlah dari calon • Sumber daya keuangan dan
pelanggan. fungsional: pemasaran, distribusi,
• Tingkat pertumbuhan dalam unit, manufaktur, R&D, dll.
pendapatan, jumlah calon pelanggan. • Citra merek.
• Mungkinkah segmen sasaran • Pangsa pasar relatif.
merupakan sebuah platform untuk
ekspansi nanti ke terkait segmen
pasar secara keseluruhan?
Tren makro: Apakah segmen ini Daya tarik industri yang mana kita akan
menguntungkan dan seimbang? bersaing?
• Demografis • Ancaman pendatang baru
• Sosial budaya • Ancaman barang/jasa pengganti
• Ekonomi • Kekuatan pembeli
• Politik/hukum • Kekuatan pemasok
• Teknologi • Persaingan yang kompetitif
• Alam • Kapasitas industri

2. Langkah 2: Bobot Setiap Faktor

Selanjutnya, bobot numerik diberikan untuk setiap faktor untuk menunjukkan
kepentingan relatifnya dalam penilaian secara keseluruhan. Bobot yang mungkin diberikan
oleh Kevin Plank Under Armour ke Beberapa pengguna akan menilai setiap titik secara
independen, memberikan bobot untuk masing-masing. Tugas menimbang faktor, serta
menentukannya sejak awal akan lebih rumit, karena perusahaan menjangkau pasar baru dan
berbeda, seperti yang sedang berkembang kelas menengah di negara berkembang. Baik skor
dan bobot ditempatkan pada berbeda faktor mungkin berbeda di pasar negara berkembang
 dengan pasar negara maju, misalnya, dan faktor dan bobot mereka mungkin berbeda di
seluruh pasar. Tren makro umumnya lebih menguntungkan bagi Coca-Cola di pasar negara
berkembang dengan kelas menengah yang sedang tumbuh, misalnya, daripada di Amerika
Utara atau Eropa Barat, di mana keduanya pertumbuhan penduduk dan konsumsi minuman
ringan relatif datar atau turun.
3. Langkah 3: Nilai Segmen pada Setiap Faktor, Plot Hasil pada Matriks
Langkah ini mengharuskan bukti—biasanya data kualitatif dan kuantitatif—dikumpulkan
untuk menilai secara objektif setiap kriteria yang diidentifikasi pada Langkah 1. Untuk Under
Armour, penilaian berbagai faktor mungkin tampak seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.2.
Tabel 1.2 Menilai Segmen Pasar Pakaian Dalam Atletik di Awal Under Armour
Faktor daya tarik pasar Bobot Penilaian Total
(Skala 0-10)
Kebutuhan dan perilaku pelanggan: kebutuhan yang 0,5 9 4,5
tidak terpenuhi?
Ukuran segmen dan tingkat pertumbuhan 0,2 7 1,4
Tren Makro 0,3 9 2,7
Total: Daya Tarik Pasar 1,0 8,6
Faktor Posisi-Kompetitif
Peluang untuk keunggulan kompetitif 0,4 6 2,4
Kemampuan dan sumber daya 0,2 5 1,0
Daya tarik industri 0,4 5 2
Total: Posisi-Kompetitif 1,0 5,4

Kevin Plank pendiri Under Armour mungkin telah mencapai kesimpulan sebagai berikut:
Faktor Daya Tarik Pasar
• Kebutuhan yang tidak terpenuhi untuk pakaian dalam untuk tim atletik telah
diidentifikasi dan dipahami dengan baik. Skor: 9.
• Segmen tim atletik kecil, tetapi mudah diidentifikasi dan dijangkau dan mungkin
mengarah kesegmen lain di masa depan. Skor: 7.
• Tren makro sebagian besar menguntungkan: Olahraga sedang “masuk”, jumlah orang
dalam kelompok demografis yang aktif secara atletik tumbuh, dan merek khusus untuk
 pakaian olahraga atletik lainnya (misalnya, Patagonia untuk penggemar alam luar), telah
berhasil. Skor: 9
Faktor Posisi Kompetitif
• Peluang untuk keunggulan kompetitif sederhana: Pakaian yang diusulkan akan
dibedakan, tetapi mudah ditiru; Under Armour, sebagai perusahaan baru, tidak memiliki
rekam jejak. Skor: 6.
• Sumber daya sangat terbatas, meskipun pendiri mengetahui komunitas atletik. Skor: 5.
• Lima kekuatan bercampur: Hambatan masuk sangat rendah (tidak menguntungkan),
kekuatan pembeli dan kekuatan pemasok rendah (menguntungkan), ada sedikit ancaman
pengganti (menguntungkan), dan persaingan di antara perusahaan yang ada adalah
sederhana. Skor: 5.
Penilaian tentang setiap kriteria yang tidak kredibel akan berisiko kepada manajer atau
pengusaha mengambil segmen pasar yang mungkin tidak layak. Sangat penting untuk
melakukan analisis rinci tentang pesaing utama, terutama yang berkaitan dengan tujuan,
strategi, sumber daya, dan program pemasaran mereka. Demikian pula, bukti kuat bahwa
entri yang diusulkan ke dalam segmen baru akan memuaskan beberapa kebutuhan yang
sebelumnya tidak terpenuhi, dan sehingga dengan cara yang dapat menghasilkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Baik hasil riset pemasaran kualitatif maupun kuantitatif
biasanya digunakan untuk tujuan ini. Setelah penilaian ini telah dibuat, maka hasil
pembobotan dapat diplot pada daya tarik pasar/posisi kompetitif matriks dapat dilihat.
4. Langkah 4: Proyeksikan Posisi Masa Depan untuk Setiap Segmen
Memprediksi masa depan pasar lebih sulit daripada menilai kondisinya saat ini. Manajer atau
pengusaha harus terlebih dahulu menentukan bagaimana daya tarik pasar akan berubah
selama tiga sampai lima tahun ke depan, jika tidak lebih lama. Titik awal untuk penilaian ini
adalah untuk mempertimbangkan kemungkinan perubahan dalam kebutuhan dan perilaku
pelanggan, masuk atau keluarnya pesaing, dan perubahan dalam strategi mereka. Manajer
juga harus mengatasi beberapa masalah yang lebih luas, seperti: kemungkinan perubahan
dalam produk atau teknologi proses, perubahan iklim ekonomi, dampak tren sosial atau
politik, dan pergeseran daya tawar atau integrasi kepada pelanggan.
Gambar 1.1 Matriks Daya Tarik Pasar/Posisi Bersaing pada Awal beridirinya Under
Armour
 Dengan bekembangnya gadget berteknologi tinggi selama dua atau tiga dekade ini, membuat
Jeff Taylor memperkirakan bahwa target pasarnya akan menjadi pengguna aktif internet.
Sayangnya untuk Eons.com, banyak baby boomer bergabung dengan anak-anak mereka yang
lebih muda di Facebook, sehingga meniadakan kebutuhan akan jaringan sosial mereka
sendiri. Eons.com dijual begitu saja pada tahun 2011. Setelah mereka menentukan perubahan
apa pun yang mungkin terjadi dalam daya tarik pasar, selanjutnya manajer harus menentukan
bagaimana posisi persaingan bisnis di pasar. Dengan asumsi untuk berubah sehingga Jeff
Taylor merespons secara efektif terhadap perubahan lingkungan yang diproyeksikan tetapi
perusahaan tidak melakukan inisiatif apa pun yang memerlukan perubahan dalam strategi
dasar. Perubahan yang diharapkan baik dalam daya tarik pasar dan posisi kompetitif
kemudian dapat diplot pada matriks berbentuk vektor untuk mencerminkan arah dan besaran
yang diharapkan untuk perubahan. Mengantisipasi perubahan seperti itu mungkin sangat
penting di era internet saat ini dan dalam perekonomian global yang semakin terintegrasi dan
kompetitif saat ini
5. Langkah 5: Pilih Segmen untuk Menargetkan, Alokasikan Sumber Daya
Manajer harus mempertimbangkan segmen pasar menjadi target yang diinginkan, hanya
jika bernilai sangat positif setidaknya pada satu dari dua dimensi daya tarik pasar dan posisi
Gambar 1.1, maka ini termasuk pasar yang diposisikan di salah satu dari tiga sel di sudut kanan
atas matriks. Namun, bisnis dapat memutuskan untuk memasuki pasar yang saat ini termasuk
dalam salah satu sel menengah dalam kondisi berikut:
 (1) Manajer percaya bahwa daya tarik pasar atau kekuatan kompetitif mereka kemungkinan
akan meningkat selama beberapa tahun ke depan;
(2) Mereka melihat pasar seperti itu sebagai batu loncatan untuk memasuki pasar yang lebih
besar dan lebih menarik di masa depan; atau
(3) Ada biaya atau sinergi bersama, sehingga menguntungkan entri lain.
Under Armour menggunakan pertumbuhannya dalam kategori pakaian dan hubungan
pengecernya untuk memperluas jangkauan pakaiannya. dan baru-baru ini untuk memasuki pasar
celana atletik. Namun dalam entri yang dilakukan pada tahun 2008 dalam kategori cross-trainers
dan entri yang dilakukan pada tahun 2009 ke dalam kategori running gagal. Tidak
mempengaruhi Under Armour meluncurkan sepatu basket Micro G pada bulan Oktober 2009,
yang mengambil alih Nike dan 95% sahamnya tertanam kuat dalam kategori bola basket.
Akankah Under Armour berhasil bermigrasi dari ceruk awal segmen pakaian dan memasuki
segmen sepatu?
Nike tampaknya tidak khawatir. Kata juru bicara Nike Derek Kent, “Kami berkembang
dalam persaingan dalam bentuk apa pun. Kami berharap untuk lebih memperluas posisi
kepemimpinan kami.” Matriks daya tarik pasar/posisi kompetitif menawarkan panduan umum
untuk tujuan strategis dan alokasi sumber daya untuk segmen yang saat ini ditargetkan dan
menyarankan segmen baru mana yang akan dimasuki. Dengan demikian, ini juga dapat berguna,
terutama di bawah kondisi pasar yang berubah, untuk menilai pasar atau segmen pasar yang akan
ditarik atau alokasi sumber daya, keuangan dan lainnya, dapat dikurangi. Gambar 1.1
merangkum pedoman umum satu pengamat untuk tujuan strategis dan alokasi sumber daya untuk
pasar di setiap sel matriks.
2.4 Ketahui Penetapan Pasar dan Hubungannya dengan Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar adalah proses membagi-bagi pasar yang semula berperilaku heterogen
menjadi beberapa kelompok pasar yang sekarang berperilaku lebih seragam. Secara umum,
tujuan segmentasi pasar adalah untuk memperoleh bagian pasar yang mempunyai karakter dan
perilaku yang lebih seragam. Manajer harus mempertimbangkan segmen pasar sebagai target
yang diinginkan hanya jika segmen tersebut sangat positif pada setidaknya satu dari dua dimensi
daya tarik dan potensi pasar. Namun, sebuah bisnis dapat memutuskan untuk memasuki pasar
yang saat ini termasuk dalam salah satu sel menengah di bawah kondisi berikut:
(1) manajer percaya bahwa daya tarik pasar atau kekuatan kompetitif mereka kemungkinan akan
meningkat selama beberapa tahun ke depan;
(2) mereka melihat pasar seperti itu sebagai batu loncatan untuk memasuki pasar yang lebih
besar dan lebih menarik di masa depan; atau
(3) ada biaya atau sinergi bersama, sehingga menguntungkan entri lain. Under Armour
menggunakan pertumbuhannya dalam kategori pakaian jadi dan hubungan pengencernya untuk
memperluas jangkauan pakaiannya dan, baru-baru ini, untuk memasuki pasar alas kaki atletik.
Namun, baik entri 2008 ke dalam kategori cross-trainers dan entri 2009 ke dalam lari gagal.
Tidak terpengaruh, Under Armour meluncurkan sepatu basket Micro G pada bulan Oktober
2009, mengambil alih Nike dan 95 persen sahamnya tertanam kuat dalam kategori bola basket.
Akankah Under Armour berhasil bermigrasi dari segmen pakaian dalam khusus ke alas kaki?
Nike tampaknya tidak khawatir. Kata juru bicara Nike Derek Kent, “Kami berkembang dalam
persaingan dalam bentuk apa pun. Kami berharap untuk lebih memperluas posisi kepemimpinan
kami.”
Matriks daya tarik pasar/posisi kompetitif menawarkan panduan umum untuk tujuan
strategis dan alokasi sumber daya untuk segmen yang saat ini ditargetkan dan menyarankan
segmen baru mana yang akan dimasuki. Dengan demikian, ini juga dapat berguna, terutama
dalam kondisi pasar yang berubah, untuk menilai pasar atau segmen pasar dari mana penarikan
atau alokasi sumber daya, keuangan dan lainnya, dapat dikurangi.
Strategi Pasar Ceruk
Strategi ini melibatkan melayani satu atau lebih segmen yang, meskipun bukan yang
terbesar, terdiri dari cukup banyak pelanggan yang mencari manfaat yang agak terspesialisasi
dari suatu barang atau jasa, seperti yang dilakukan Dinaz's Fitness Studios dan Under Armour.
Nestlé melakukan hal ini dengan meluncurkan kopi eksklusif—dan mahal, dengan harga 10 kali
lipat per cangkir dibandingkan dengan membeli biji kopi mentah di supermarket—kopi merek
Nespresso, dikemas dalam kapsul sekali saji untuk konsumen kelas atas yang ingin menikmati
espresso atau cappuccino di rumah. Nespresso telah menjadi bisnis senilai $3 miliar, tumbuh
lebih dari 20 persen per tahun. Strategi semacam itu dirancang untuk menghindari persaingan
langsung dengan perusahaan besar yang mengejar segmen yang lebih besar. Sayangnya,
konsumsi kopi secara keseluruhan turun di beberapa negara, karena latte empat dolar menjadi
kurang modis di tengah ekonomi global yang tertekan. Untuk contoh bank Amerika yang
mengejar strategi ceruk pasar dalam bisnis jasa,
Strategi Pasar Massal
Sebuah bisnis dapat mengejar strategi pasar massal dengan dua cara. Pertama, ia dapat
mengabaikan perbedaan segmen dan merancang program produk dan pemasaran tunggal yang
akan menarik jumlah konsumen terbesar. Tujuan utama dari strategi ini adalah untuk
menangkap volume yang cukup untuk mendapatkan skala ekonomi dan keuntungan biaya.
Strategi ini membutuhkan sumber daya yang substansial, termasuk kapasitas produksi, dan
kemampuan pemasaran massal yang baik. Akibatnya, ini disukai oleh perusahaan atau unit
bisnis yang lebih besar atau oleh mereka yang perusahaan induknya memberikan dukungan
substansial. Misalnya, ketika Honda pertama kali memasuki pasar sepeda motor Amerika dan
Eropa, Honda menargetkan segmen volume tinggi yang terdiri dari pembeli sepeda dengan
perpindahan rendah dan harga rendah. Honda kemudian menggunakan volume penjualan dan
skala ekonomi yang dicapainya di segmen pasar massal itu untuk membantunya berekspansi ke
segmen pasar yang lebih kecil dan lebih terspesialisasi.
Pendekatan kedua ke pasar massal adalah merancang produk dan program pemasaran
yang terpisah untuk segmen yang berbeda. Ini sering disebutpemasaran yang dibedakan.
Marriott dan Europe's Accor melakukan ini dengan berbagai jaringan hotel mereka. Meskipun
strategi seperti itu dapat menghasilkan lebih banyak penjualan daripada strategi yang tidak
terdiferensiasi, itu juga dapat meningkatkan biaya dalam desain produk, manufaktur, inventaris,
dan pemasaran, terutama promosi.
Strategi Pertumbuhan-Pasar
Sebagian besar perusahaan mungkin lebih suka menyederhanakan hidup dan menjual
produk yang kurang lebih identik ke mana pun mereka pergi. Bahkan, beberapa melakukannya.
Boeing, yang pasar jet penumpang terbesarnya sekarang berada di India dan China, menjual
kurang lebih pesawat yang sama di sana dengan yang mereka jual di tempat lain. Pembuat mobil
seperti Ford dan Toyota mendesain mobil di platform global. Apple iPod adalah iPod ke mana
pun Anda pergi. Tetapi bagi sebagian besar perusahaan, segmentasi pasar global menghadirkan
tantangan yang serupa, jika tidak lebih menakutkan, dibandingkan dengan segmentasi pasar
dalam negeri mereka.
 Bisnis yang mengejar strategi pasar pertumbuhan sering menargetkan satu atau lebih
segmen pertumbuhan cepat, meskipun segmen ini mungkin tidak terlalu besar saat ini. Ini adalah
strategi yang sering disukai oleh perusahaan kecil untuk menghindari konfrontasi langsung
dengan perusahaan besar sambil membangun volume dan pangsa. Sebagian besar perusahaan
modal ventura hanya berinvestasi di perusahaan yang mengejar strategi pasar pertumbuhan
karena melakukan itu adalah satu-satunya cara mereka dapat memperoleh tingkat pengembalian
investasi tahunan 30 persen hingga 60 persen yang mereka cari untuk perusahaan portofolio.
Strategi pasar pertumbuhan biasanya membutuhkan kemampuan R&D dan pemasaran
yang kuat untuk secara konsisten mengidentifikasi dan mengembangkan produk yang menarik
bagi segmen pengguna yang baru muncul, ditambah sumber daya untuk membiayai pertumbuhan
yang cepat. Namun, satu masalah adalah bahwa pertumbuhan yang cepat, jika dipertahankan,
menarik pesaing besar. Akuisisi Playfish oleh pemimpin game lama Electronic Arts dapat
membuat Zynga kehilangan uangnya dan menambah kesulitannya. Tujuan dari pendatang awal
adalah untuk mengembangkan posisi kompetitif yang bertahan lama melalui produk, layanan,
distribusi, biaya, dan mereknya pada saat pesaing masuk. Namun, di dunia online, posisi seperti
itu bisa cepat berlalu.
Segmentasi Pasar Global
Salah satu pendekatan tradisional untuk segmentasi pasar global di negara maju adalah
dengan memandang suatu negara sebagai segmen tunggal yang terdiri dari semua konsumen.
Seperti yang telah kita lihat sebelumnya dalam bab ini, pendekatan ini sangat cacat karena
bergantung pada variabel negara daripada perilaku konsumen, mengasumsikan homogenitas di
dalam segmen negara, dan mengabaikan kemungkinan adanya kelompok konsumen yang
homogen lintas segmen negara.Semakin banyak perusahaan yang mendekati segmentasi pasar
global dengan mencoba mengidentifikasi konsumen dengan kebutuhan yang sama dan keinginan
tercermin dalam perilaku mereka di pasar di berbagai negara. Segmentasi antarnegara ini
memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan program yang cukup terstandarisasi yang
membutuhkan sedikit perubahan di pasar lokal, sehingga menghasilkan skala ekonomi.
Peluncuran Star TV atas layanan televisi satelit Pan-Asia yang disiarkan ke seluruh Asia dalam
bahasa Inggris dan Cina adalah contoh dari strategi tersebut. Pada 2011, Star mencapai lebih dari
400 juta penonton di 53 negara Asia.
 Ada banyak alasan—di luar sekadar ambisi untuk tumbuh—mengapa perusahaan
berekspansi secara internasional dengan strategi yang ditargetkan secara tajam. Beberapa
perusahaan go internasional untuk mempertahankan posisi rumah mereka melawan pesaing
global yang terusmenerus mencari kerentanan. Misalnya, Caterpillar, melalui usaha patungan
dengan Mitsubishi Heavy Industries, selama lebih dari 30 tahun telah melakukan investasi besar
di Jepang untuk menyangkal kekuatan pesaing Jepangnya, Komatsu, di dalam negeri, sehingga
menghilangkan perlindungan keuntungannya. Jika Cat tidak berhasil melakukannya, Komatsu
akan mampu bersaing lebih agresif dengan Cat, tidak hanya di Amerika Serikat, tetapi juga di
pasar dunia utama lainnya.Alasan lain sebuah perusahaan dapat pergi ke luar negeri dan
menargetkan negara tertentu adalah untuk melayani pelanggan yang juga terlibat dalam ekspansi
global. Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan mobil Jepang yang telah menciptakan
fasilitas manufaktur AS dan luar negeri lainnya telah mendorong pemasok suku cadang mereka
untuk melakukan hal yang sama. Perusahaan juga memasuki pasar luar negeri untuk
mendapatkan devisa dan, dalam beberapa kasus, disubsidi oleh pemerintah mereka untuk
melakukannya. Lainnya, seperti CocaCola, meningkatkan pertumbuhan internasional mereka
ketika peluang untuk pertumbuhan di pasar dalam negeri mereka goyah.
 BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa Segmentasi adalah proses
pengelompokan pasar global yang heterogen ke dalam kelompok atau segmen yang memiliki
kesamaan dalam hal kebutuhan, keinginan, perilaku atau tanggapan terhadap program
pemasaran tertentu (Tjiptono, 2015:151). Targeting adalah proses mengevaluasi dan memilih
berbagai segmen pasar yang dianggap menarik untuk dilayani (Tjiptono, 2015:159). Dan
positioning adalah upaya untuk mengidentifikasi, mengembangkan dan mengkomunikasikan
keunggulan yang khas dan unik sehingga produk dan jasa perusahaan dipersepsikan unggul
dan istimewa terhadap produk dan jasa pesaing di benak pasar sasaran” (Tjiptono, 2015:161)
3.2.Saran
Pembahasan materi dalam Ringkasan Mata Kuliah ini agak terbatas, oleh karena itu
penulis menyarankan kepada pembaca untuk mendapatkan tambahan referensi melalui buku,
jurnal, artikel ilmiah lainnya atau internet yang relevan dan mendukung kesempurnaan
Ringkasan Mata Kuliah ini dengan memberikan kritik atau saran terkait dengan Ringkasan
Mata Kuliah ini.
 DAFTAR PUSTAKA

Santoso, I. (2020, Januari 27). STP Marketing : Pengertian dan Studi Kasus Kopi Kenangan.
Retrieved Oktober 12, 2021, from ihsansantoso.com: https://ihsansantoso.com/stp-
marketing/
Walker, Orville C,. J.W Mullins,. H.W. Boyd., and J.C.Larreche. 2010. Marketing Strategy: A
Decision-Focused Approach. Boston: McGraw-Hill.