RESUME MANAJEMEN PEMASARAN

BAB 2 : PERUSAHAAN DAN STRATEGI PEMASARAN

“Bermitra untuk membangun keterlibatan pelanggan, Nilai, dan hubungan”

Dosen Pengampu : Dudi Amarullah, S.E., M.SM

Disusun Oleh :

KELOMPOK 4
1.Fadila A. Asari (02042211104) Notulen

2.Wiwit Prihatin yusup (02042211107)

3.Wahyu puji imawan (02042211109) Ketua Kelompok

4.Sabila A. Ladahane (02042211117) Moderator

5.Dina Auliyah Santoso (02042211120

6.Sulistiawati (02042211129)

7.Jumitasari (02042211135

8.Jihan Jainal (02042211140)

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS KHAIRUN KOTA TERNATE

TAHUN AKADEMIK 2023

 BAB 2 :
Perusahaan dan Strategi Pemasaran
“Bermitra untuk membangun keterlibatan pelanggan, Nilai, dan hubungan”

2.1 Perencanaan strategis seluruh perusahaan: Mendefinisikan peran Pemasaran

Setiap perusahaan harus menemukan rencana permainan untuk kelangsungan hidup
dan pertumbuhan jangka panjang yang paling masuk akal mengingat situasi, peluang,
tujuan, dan sumber daya spesifiknya. Ini adalah fokus dari perencanaan strategis proses
pengembangan dan pemeliharaan kesesuaian strategis antara tujuan dan kemampuan
organisasi serta peluang pemasaran yang terus berubah. Perencanaan strategis
menetapkan tahapan untuk perencanaan selanjutnya di perusahaan. Perusahaan biasanya
menyusun rencana tahunan, rencana jangka panjang, dan rencana strategis. Rencana
tahunan dan rencana jangka panjang berhubungan dengan bisnis perusahaan saat ini dan
bagaimana mempertahankannya.
Sebaliknya, rencana strategis melibatkan adaptasi perusahaan untuk memanfaatkan
peluang dalam lingkungan yang terus berubah. Di tingkat korporat, perusahaan memulai
proses perencanaan strategis dengan mendefinisikan tujuan dan misinya secara
keseluruhan menjadi tujuan pendukung terperinci yang memandu seluruh perusahaan.
Selanjutnya, kantor pusat memutuskan portofolio bisnis dan produk apa yang terbaik bagi
perusahaan dan berapa banyak dukungan yang akan diberikan kepada masing-masing
portofolio tersebut. Pada gilirannya, setiap bisnis dan produk mengembangkan rencana
pemasaran terperinci dan departemen lain yang mendukung rencana keseluruhan
perusahaan. Dengan demikian, perencanaan pemasaran terjadi pada unit bisnis, prod
hasil, dan tingkat pasar. Ini mendukung strategi perusahaan perencanaan dengan rencana
yang lebih rinci untuk pasar tertentu.

A. Mendefinisikan Misi Berorientasi Pasar

Sebuah organisasi ada untuk mencapai sesuatu, dan tujuan ini harus
dinyatakan dengan jelas. Membangun misi yang baik dimulai dengan pertanyaan-
pertanyaan berikut: Apa? Adalah bisnis kita? Siapa pelanggannya? Apa yang dihargai
konsumen? Apa sebaiknya bisnis kita? Pertanyaan-pertanyaan yang terdengar
sederhana ini adalah salah satu pertanyaan tersulit yang harus dijawab oleh
perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang sukses terus-menerus mengajukan
pertanyaan-pertanyaan ini dan menjawabnya dengan cermat dan lengkap. Banyak
organisasi mengembangkan pernyataan misi formal yang menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini. Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan organisasi—apa yang ingin
dicapai dalam lingkungan yang lebih luas.
Pernyataan misi yang jelas bertindak sebagai “tangan tak terlihat” yang
memandu orang-orang dalam organisasi. Beberapa perusahaan mendefinisikan misi
mereka secara keliru dalam istilah produk atau teknologi (“Kami membuat dan
menjual furnitur” atau “Kami adalah perusahaan pengolahan bahan kimia”). Tapi
pernyataan misi seharusnya begitu berorientasi pasar dan didefinisikan dalam hal
memuaskan kebutuhan dasar pelanggan. Produk dan teknologi pada akhirnya menjadi
 ketinggalan jaman, namun kebutuhan dasar pasar mungkin akan bertahan selamanya.
Pernyataan misi harus bermakna dan spesifik namun tetap memotivasi. Seringkali,
pernyataan misi ditulis untuk tujuan hubungan masyarakat dan tidak memiliki
pedoman yang spesifik dan bisa diterapkan. Sebaliknya, mereka harus menekankan
kekuatan perusahaan dan menyampaikan secara tegas bagaimana perusahaan ingin
memenangkan pasar.

B. Menetapkan tujuan dan sasaran perusahaan

Perusahaan perlu mengubah misinya yang luas menjadi tujuan pendukung
yang rinci untuk setiap tingkat manajemen. Setiap manajer harus mempunyai tujuan
dan bertanggung jawab untuk mencapainya.

C. Merancang Portofolio bisnis

Dipandu oleh pernyataan misi dan tujuan perusahaan, manajemen sekarang
harus merencanakan portofolio bisnis kumpulan bisnis dan produk yang membentuk
perusahaan. Portofolio bisnis terbaik adalah portofolio yang paling sesuai dengan
kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap peluang yang ada di lingkungannya.
Sebagian besar perusahaan besar memiliki portofolio bisnis dan merek yang
kompleks. Perencanaan strategis dan pemasaran untuk portofolio bisnis semacam itu
bisa menjadi tugas yang menakutkan namun penting.
Perencanaan portofolio bisnis melibatkan dua langkah. Pertama, perusahaan
harus menganalisis saat ini portofolio bisnis dan menentukan bisnis mana yang harus
menerima investasi lebih banyak, lebih sedikit, atau tidak sama sekali. Kedua, itu
harus membentuk masa depan portofolio dengan mengembangkan strategi
pertumbuhan dan perampingan.

D. Menganalisis Portofolio bisnis saat ini

Aktivitas utama dalam perencanaan strategis adalah bisnis analisis portofolio,
dimana manajemen mengevaluasi produk dan bisnis yang membentuk perusahaan.
Perusahaan ingin mengerahkan sumber daya yang kuat ke dalam bisnisnya yang lebih
menguntungkan dan mengurangi atau menghilangkan bisnis yang lebih lemah secara
bertahap. Langkah pertama manajemen adalah mengidentifikasi bisnis utama yang
membentuk perusahaan, yang disebut unit bisnis strategis (SBU). SBU dapat berupa
divisi perusahaan, lini produk dalam suatu divisi, atau terkadang satu produk atau
merek. Perusahaan selanjutnya menilai daya tarik berbagai SBU-nya dan memutuskan
seberapa besar dukungan yang layak diterima masing-masing SBU tersebut. Saat
merancang portofolio bisnis, merupakan ide bagus untuk menambah dan mendukung
produk dan bisnis yang sesuai dengan filosofi dan kompetensi inti perusahaan.

E. Matriks pangsa pertumbuhan

Tujuan dari perencanaan strategis adalah untuk menemukan cara bagaimana
perusahaan dapat menggunakan kekuatan yang dimilikinya dengan sebaik-baiknya
untuk memanfaatkan peluang yang menarik di lingkungannya. Oleh karena itu,
sebagian besar metode analisis portofolio standar mengevaluasi SBU berdasarkan dua
dimensi penting: daya tarik pasar atau industri SBU dan kekuatan posisi SBU di pasar
atau industri tersebut. Metode perencanaan portofolio yang paling terkenal
dikembangkan oleh Boston Consulting Group, sebuah perusahaan konsultan
manajemen terkemuka.
 F. Masalah dengan pendekatan Matrix.
BCG dan metode formal lainnya mengalami revolusi perencanaan strategis.
Namun, pendekatan terpusat tersebut mempunyai keterbatasan: Memang bisa saja
terjadi sulit, memakan waktu, dan mahal untuk dilaksanakan. Manajemen mungkin
akan kesulitan melakukannya mendefinisikan SBU dan mengukur pangsa pasar dan
pertumbuhan. Selain itu, pendekatan ini fokus pada mengklasifikasikan bisnis saat ini
tetapi hanya memberikan sedikit saran untuk perencanaan masa depan. Karena
masalah seperti itu, banyak perusahaan telah membuang metode matriks formal dan
memilih metode yang lebih banyak lagi pendekatan khusus yang lebih sesuai dengan
spesifiknya situasi. Apalagi, berbeda dengan perencanaan strategis sebelumnya upaya
yang sebagian besar berada di tangan manajer senior ers di kantor pusat perusahaan,
rencana strategis hari ini telah didesentralisasi. Semakin banyak perusahaan
menempatkan tanggung jawab untuk perencanaan strategis di tangan tim lintas fungsi
manajer divisi yang dekat dengan pasar mereka. Di era digital seperti ini manajer
memiliki data yang kaya dan terkini di ujung jari mereka dan dapat menyesuaikan
rencana mereka dengan cepat untuk menghadapi perubahan kondisi dan peristiwa di
pasar mereka. Perencanaan portofolio dapat menjadi tantangan.

G. Mengembangkan strategi untuk pertumbuhan dan Perampingan

Selain mengevaluasi bisnis saat ini, merancang portofolio bisnis juga
melibatkan pencarian bisnis dan produk yang harus dipertimbangkan perusahaan di
masa depan. Perusahaan membutuhkan pertumbuhan jika ingin bersaing secara lebih
efektif, memuaskan pemangku kepentingan, dan menarik talenta terbaik. Pada saat
yang sama, perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menjadikan pertumbuhan itu
sendiri sebagai sebuah tujuan. Tujuan perusahaan haruslah mengelola “pertumbuhan
yang menguntungkan.” Pemasaran mempunyai tanggung jawab utama untuk
mencapai pertumbuhan yang menguntungkan bagi perusahaan. Pemasaran perlu
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih peluang pasar serta menetapkan strategi
untuk menangkapnya. Salah satu alat yang berguna untuk mengidentifikasi peluang
pertumbuhan adalah jaringan perluasan produk/pasar, Pengembangan produk.
Pertumbuhan perusahaan dengan menawarkan produk yang dimodifikasi atau baru
untuk segmen pasar saat ini. Diversifikasi Pertumbuhan perusahaan melalui memulai
atau mengakuisisi bisnis di luar produk dan pasar perusahaan saat ini. Rantai nilai
serangkaian departemen internal yang melaksanakan aktivitas penciptaan nilai untuk
merancang, memproduksi, memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produk
perusahaan.
2.2 Perencanaan Pemasaran: Bermitra untuk membangun hubungan pelanggan
Pemasaran memainkan peran kunci dalam perencanaan strategis perusahaan dalam
beberapa cara. Pertama, pemasaran memberikan panduan filsafat konsep pemasaran yang
menyarankan strategi perusahaan harus berkisar pada penciptaan nilai pelanggan dan
membangun hubungan yang menguntungkan dengan kelompok konsumen penting.
Kedua, pemasaran menyediakan masukan kepada perencana strategis dengan membantu
mengidentifikasi peluang pasar yang menarik dan menilai potensi perusahaan untuk
memanfaatkannya. Terakhir, dalam unit bisnis individual, desain pemasaran strategi
untuk mencapai tujuan unit. Setelah tujuan unit ditetapkan, tugas pemasaran adalah
membantu melaksanakannya secara menguntungkan. Keterlibatan dan nilai pelanggan
adalah unsur utama dalam formula kesuksesan pemasar. Namun, seperti disebutkan dalam
Bab 1, meskipun pemasaran memainkan peran utama, pemasaran saja tidak dapat
menghasilkan keterlibatan dan nilai superior bagi pelanggan. Ini hanya bisa menjadi mitra
dalam menarik, melibatkan, dan mengembangkan pelanggan. Sebagai tambahan
pria,hubungan pelanggan, usia, pemasar juga harus berlatih manajemen hubungan mitra.
Mereka harus bekerja sama dengan mitra di departemen lain perusahaan untuk
membentuk internal yang efektif rantai nilai yang melayani pelanggan. Selain itu, mereka
harus bermitra secara efektif dengan perusahaan lain dalam sistem pemasaran untuk
membentuk eksternal yang unggul secara kompetitif jaringan pengiriman nilai. Sekarang
kita melihat lebih dekat konsep rantai nilai perusahaan dan jaringan penyampaian nilai.

A. Bermitra dengan Departemen perusahaan lain

Setiap departemen perusahaan dapat dianggap sebagai penghubung dalam
internal perusahaan rantai nilai. Artinya, setiap departemen melakukan aktivitas
penciptaan nilai untuk merancang, memproduksi, memasarkan, menyampaikan, dan
mendukung produk perusahaan. Keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung
pada seberapa baik masing-masing departemen melaksanakan pekerjaannya, tetapi
juga pada seberapa baik berbagai departemen tersebut mengoordinasikan aktivitas
mereka. Rantai nilai suatu perusahaan hanya sebagai berikut kuat sebagai mata rantai
terlemahnya. Kesuksesan tergantung seberapa baik masing-masing kelompok
melakukan tugasnya tentang menambahkan nilai pelanggan dan bagaimana caranya
perusahaan mengoordinasikan kegiatan manajer dan analis riset pemasaran—
memahami kebutuhan dan aspirasi pelanggan rantai yang melakukannya sendiri dan
membantu mereka menangani proyek perbaikan rumah. Maka, idealnya, berbagai
fungsi berbeda dalam sebuah perusahaan harus bekerja secara harmonis untuk
menghasilkan produk nilai bagi konsumen.
Namun dalam praktiknya, hubungan antar departemen penuh dengan konflik
dan kesalah pahaman. Departemen pemasaran mengambil sudut pandang konsumen.
Tetapi ketika pemasaran mencoba meningkatkan kepuasan pelanggan, hal itu dapat
menyebabkan departemen lain untuk melakukan pekerjaan yang lebih buruk dalam
istilah mereka. Tindakan departemen pemasaran dapat meningkatkan pembelian
biaya, mengganggu jadwal produksi, meningkatkan persediaan, dan membuat pusing
anggaran. Dengan demikian, departemen lain mungkin menolak upaya departemen
pemasaran. Namun pemasar harus menemukan cara untuk membuat semua
departemen “berpikir konsumen” dan berkembang rantai nilai yang berfungsi dengan
lancar. Seorang pakar pemasaran menyatakannya sebagai berikut: “Pasar yang
sebenarnya orientasi berarti seluruh perusahaan terobsesi untuk menciptakan nilai
bagi pelanggan dan memandang dirinya sebagai sekumpulan proses yang
mendefinisikan, menciptakan, mengkomunikasikan, dan secara menguntungkan
memberikan nilai kepada pelanggan sasarannya. Setiap orang wajib melakukan
pemasaran apapun fungsinya atau departemen.” Kata yang lain, “Melibatkan
pelanggan saat ini memerlukan komitmen dari seluruh perusahaan. kita semua
sekarang adalah pemasar.” Jadi, apakah Anda seorang akuntan, seorang op manajer
erasi, analis keuangan, spesialis TI, atau manajer sumber daya manusia, Anda perlu
memahami pemasaran dan peran Anda dalam menciptakan nilai pelanggan.

B. Bermitra dengan orang lain dalam sistem Pemasaran

Dalam upayanya untuk melibatkan pelanggan dan menciptakan nilai
pelanggan, perusahaan perlu melihat lebih jauh lagi rantai nilai internalnya sendiri dan
 ke dalam rantai nilai pemasoknya, distributornya, dan, pada akhirnya, pelanggannya.
Saat ini semakin banyak perusahaan yang bermitra dengan anggota rantai pasokan
lainnya pemasok, distributor, dan, pada akhirnya, pelanggan untuk meningkatkan
kinerja

2.3 Strategi pemasaran dan Bauran Pemasaran

Rencana strategis mendefinisikan misi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Peran pemasaran yang merangkum aktivitas utama yang terlibat dalam pengelolaan
strategi pemasaran berbasis pelanggan dan bauran pemasaran. Untuk menciptakan nilai
pelanggan dan mencapai hubungan yang menguntungkan. Perusahaan memutuskan
pelanggan mana yang akan dilayaninya (segmentasi dan penargetan) dan bagaimana
caranya (diferensiasi dan positioning). Ini mengidentifikasi total pasar dan kemudian
membaginya menjadi segmen-segmen yang lebih kecil, memilih segmen yang paling
menjanjikan, dan berfokus pada melayani dan memuaskan pelanggan di segmen tersebut.
Berpedoman pada strategi pemasaran, perusahaan merancang secara terpadu bauran
pemasaran terdiri dari faktor-faktor yang berada di bawah kendalinya produk, harga,
tempat, dan promosi (keempatnya PS). Untuk menemukan strategi dan bauran pemasaran
terbaik, perusahaan terlibat dalam analisis pemasaran, perencanaan, implementasi, dan
pengendalian. Melalui aktivitas ini, perusahaan mengamati dan beradaptasi dengan para
pelaku dan kekuatan dalam lingkungan pemasaran. Sekarang kita akan melihat secara
singkat setiap kegiatan. Pada bab-bab selanjutnya, kita akan membahas masing-masing
secara lebih mendalam.

A. Strategi Pemasaran Berbasis Nilai pelanggan

Untuk berhasil dalam pasar yang kompetitif saat ini, perusahaan harus
berpusat pada pelanggan. Mereka harus memenangkan pelanggan dari pesaing dan
kemudian melibatkan serta mengembangkan mereka dengan memberikan nilai yang
lebih besar. Namun sebelum dapat memuaskan pelanggan, suatu perusahaan harus
terlebih dahulu memahami cus kebutuhan dan keinginan Tomer. Oleh karena itu,
pemasaran yang baik memerlukan analisis pelanggan yang cermat. Perusahaan tahu
bahwa mereka tidak dapat melayani semua konsumen di pasar tertentu secara
menguntungkan setidaknya tidak semua konsumen dengan cara yang sama. Ada
terlalu banyak jenis konsumen dengan terlalu banyak jenis kebutuhan yang berbeda.
Kebanyakan perusahaan berada dalam posisi untuk melayani beberapa segmen lebih
baik dibandingkan yang lain. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus membagi total
pasar, memilih segmen terbaik, dan merancang strategi untuk melayani segmen
terpilih secara menguntungkan. Proses ini melibatkan segmentasi pasar, penargetan
pasar, diferensiasi, Dan penentuan posisi.

B. Segmentasi pasar
Pasar terdiri dari berbagai jenis konsumen, produk, dan kebutuhan. Pemasar
harus menentukan segmen mana yang menawarkan peluang terbaik. Konsumen dapat
dikelompokkan dan dilayani dengan berbagai cara berdasarkan faktor geografis,
demografi, psikografis, dan perilaku. Proses membagi pasar menjadi kelompok
pembeli berbeda yang mempunyai kebutuhan, karakteristik, atau perilaku berbeda dan
mungkin memerlukan strategi atau bauran pemasaran terpisah disebut segmentasi
pasar.
C. Penargetan pasar
Setelah perusahaan menentukan segmen pasarnya, perusahaan dapat
memasuki satu atau beberapa segmen tersebut. Penargetan pasar melibatkan evaluasi
daya tarik setiap segmen pasar dan memilih satu atau lebih segmen untuk dimasuki.
Suatu perusahaan harus menargetkan segmen di mana ia berada dapat secara
menguntungkan menghasilkan nilai pelanggan terbesar dan mempertahankannya dari
waktu ke waktu. Perusahaan dengan sumber daya terbatas mungkin memutuskan
untuk melayani hanya satu atau beberapa segmen atau ceruk pasar khusus. Para nicher
tersebut mengkhususkan diri dalam melayani segmen pelanggan yang diabaikan atau
diabaikan oleh pesaing utama. Alternatifnya, sebuah perusahaan mungkin memilih
untuk melayani beberapa segmen yang terkait—mungkin segmen dengan jenis
pelanggan yang berbeda namun dengan keinginan dasar yang sama.

D. Diferensiasi dan Positioning Pasar

Setelah perusahaan memutuskan segmen pasar mana yang akan dimasuki,
perusahaan harus menentukan bagaimana membedakan penawaran pasarnya untuk
setiap segmen sasaran dan posisi apa yang ingin ditempati dalam segmen tersebut.
Sebuah produk posisi adalah tempat yang ditempatinya dibandingkan dengan produk
pesaing di benak konsumen. Pemasar ingin mengembangkan posisi pasar yang unik
untuk produk mereka. Jika suatu produk dianggap sama dengan produk lain yang ada
di pasaran, konsumen tidak mempunyai alasan untuk membelinya. Penentuan posisi
adalah mengatur agar suatu produk menempati tempat yang jelas, khas, dan
diinginkan dibandingkan dengan produk pesaing di benak konsumen sasaran. Pemasar
merencanakan posisi yang membedakan produk mereka dari merek pesaing dan
memberi mereka keuntungan terbesar di pasar sasarannya.
Di Panera, Anda dapat “Hidup Sadar, Makan Lezat; di Wendy's, “Kualitas
Adalah Resep Kami.” Pernyataan-pernyataan sederhana seperti itu menjadi tulang
punggung strategi pemasaran suatu produk. Misalnya, sejak pendiriannya, Southwest
Airlines telah memposisikan dirinya sebagai “The LUV Airline,” sebuah posisi yang
baru-baru ini diperkuat oleh warna hati pada logo dan pesawat barunya.
E. Mengembangkan Bauran Pemasaran yang terintegrasi
Setelah menentukan strategi pemasarannya secara keseluruhan, perusahaan
siap untuk mulai merencanakan rinciannya bauran pemasaran, salah satu konsep
utama dalam pemasaran modern. Bauran pemasaran adalah seperangkat alat
pemasaran taktis yang dipadukan perusahaan untuk menghasilkan respons yang
diinginkan di pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari segala sesuatu yang dapat
dilakukan perusahaan untuk melibatkan konsumen dan menyampaikan nilai
pelanggan. Banyaknya kemungkinan dapat dikumpulkan menjadi empat kelompok
variabel empat PS menunjukkan alat pemasaran di bawah masing-masing. Produk.
Harga adalah jumlah uang yang harus dibayar pelanggan untuk memperoleh produk.
Sebaliknya, mereka menegosiasikan harga dengan setiap pelanggan, menawarkan
diskon, tunjangan tukar tambah, dan persyaratan kredit. Tindakan ini menyesuaikan
harga dengan situasi persaingan dan perekonomian saat ini dan menyelaraskannya
dengan persepsi pembeli terhadap nilai mobil.
2.4 Mengelola upaya Pemasaran
Analisis pemasaran Mengelola fungsi pemasaran dimulai dengan analisis menyeluruh
terhadap situasi perusahaan. Pemasar harus melakukan Analisis SWOT (diucapkan
“analisis swat”), yang mengevaluasi keseluruhan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang
(O) dan ancaman (T). Kekuatan mencakup kemampuan internal, sumber daya, dan faktor
situasional positif yang dapat membantu perusahaan melayani pelanggannya dan
mencapai tujuannya. Kelemahannya meliputi keterbatasan internal dan faktor situasional
negatif yang dapat mengganggu kinerja perusahaan. Peluang adalah faktor atau tren yang
menguntungkan dalam lingkungan eksternal yang mungkin dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan untuk keuntungannya tag. Dan ancaman adalah faktor atau tren eksternal yang
tidak menguntungkan yang dapat menimbulkan tantangan terhadap kinerja. Perusahaan
harus menganalisis pasar dan lingkungan pemasarannya untuk menemukan peluang
menarik dan mengidentifikasi ancaman. Perusahaan harus menganalisis kekuatan dan
kelemahan perusahaan serta tindakan pemasaran saat ini dan yang mungkin dilakukan
untuk menentukan peluang mana yang paling bisa dikejar. Tujuannya adalah untuk
mencocokkan kekuatan perusahaan dengan peluang yang menarik di lingkungan
sekaligus menghilangkan atau mengatasi kelemahan dan meminimalkan ancaman.
Analisis pemasaran memberikan masukan kepada masing-masing fungsi manajemen
pemasaran lainnya.

A. Rencana pemasaran
Melalui perencanaan strategis, perusahaan memutuskan apa yang ingin
dilakukan dengan setiap unit bisnis. Perencanaan pemasaran melibatkan pemilihan
strategi pemasaran yang akan membantu perusahaan mencapai tujuan strategisnya
secara keseluruhan. Rencana pemasaran yang terperinci diperlukan untuk setiap
bisnis, produk, atau merek. Seperti apa rencana pemasarannya? Diskusi kami
berfokus pada rencana pemasaran produk atau merek. Rencana tersebut dimulai
dengan ringkasan eksekutif yang dengan cepat meninjau penilaian, sasaran, dan
rekomendasi utama. Bagian utama dari rencana ini menyajikan analisis SWOT
terperinci tentang situasi pemasaran saat ini serta potensi ancaman dan peluang.
Rencana tersebut selanjutnya menyatakan tujuan utama merek dan menguraikan
secara spesifik strategi pemasaran untuk mencapainya. Strategi pemasaran terdiri dari
strategi spesifik untuk pasar sasaran, positioning, bauran pemasaran, dan tingkat
pengeluaran pemasaran. Ini menguraikan bagaimana perusahaan bermaksud untuk
melibatkan pelanggan sasaran dan menciptakan nilai untuk mendapatkan nilai sebagai
imbalannya. Pada bagian ini, perencana menjelaskan bagaimana setiap strategi
merespons ancaman, peluang, dan isu-isu penting yang dijelaskan sebelumnya dalam
rencana. Bagian tambahan dari rencana pemasaran memaparkan program tindakan
untuk menerapkan strategi pemasaran beserta rincian pendukungnya anggaran
pemasaran. Bagian terakhir menguraikan pengendalian yang akan digunakan untuk
memantau kemajuan, mengukur laba atas investasi pemasaran, dan mengambil
tindakan perbaikan.

B. Implementasi pemasaran
Merencanakan strategi yang baik hanyalah permulaan menuju pemasaran yang
sukses. Strategi pemasaran yang brilian tidak akan berarti apa-apa jika perusahaan
gagal menerapkannya dengan benar. Implementasi pemasaran adalah proses yang
mengubah pemasaran rencana ke dalam pemasaran tindakank e mencapai tujuan
 pemasaran strategis. Sedangkan perencanaan pemasaran membahas tentang Apa Dan
Mengapa kegiatan pemasaran, implementasinya membahas siapa, dimana, kapan, Dan
Bagaimana. Banyak manajer berpikir bahwa “melakukan sesuatu dengan benar”
(implementasi) sama pentingnya sebagai, atau bahkan lebih penting dari, “melakukan
hal yang benar” (strategi). Faktanya adalah itu keduanya sangat penting untuk
kesuksesan, dan perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif melaluinya
implementasi yang efektif. Suatu perusahaan pada dasarnya dapat mempunyai strategi
yang sama dengan perusahaan lain namun menang di pasar melalui eksekusi yang
lebih cepat atau lebih baik. Tetap saja, implementasi itu sulit seringkali lebih mudah
memikirkan strategi pemasaran yang baik daripada melaksanakannya mereka keluar.
Di dunia yang semakin terhubung, orang-orang di semua tingkat sistem pemasaran
harus bekerja sama untuk menerapkan strategi dan rencana pemasaran.

C. Organisasi Departemen Pemasaran

Perusahaan harus merancang organisasi pemasaran yang dapat melaksanakan
strategi dan rencana pemasaran. Jika perusahaannya sangat kecil, satu orang mungkin
melakukan semua penelitian, penjualan, periklanan, layanan pelanggan, dan pekerjaan
pemasaran lainnya. Namun, ketika perusahaan berkembang, departemen pemasaran
muncul untuk merencanakan dan melaksanakan aktivitas pemasaran. Di perusahaan
besar, departemen ini berisi banyak spesialis antara lain manajer produk dan pasar,
manajer penjualan dan tenaga penjualan, peneliti pasar, pakar periklanan dan media
sosial. Untuk memimpin organisasi pemasaran sebesar itu, banyak perusahaan kini
telah mendirikan kepala pemasaran (atau CMO) posisi orang ini mengepalai seluruh
operasi pemasaran perusahaan dan mewakili pemasaran di tim manajemen puncak
perusahaan. Posisi CMO menempatkan pemasaran sejajar dengan eksekutif “tingkat
C” lainnya, seperti chief operating officer (COO) dan chief financial officer (CFO).
Sebagai anggota manajemen puncak, peran CMO adalah memperjuangkan
kepentingan pelanggan menjadi “chief customer officer”. Departemen pemasaran
modern dapat diatur dalam beberapa cara.
Bentuk organisasi pemasaran yang paling umum adalah organisasi fungsional.
Di bawah organisasi ini, aktivitas pemasaran yang berbeda dipimpin oleh seorang
spesialis fungsional manajer penjualan, manajer periklanan, manajer riset pemasaran,
manajer layanan pelanggan, atau manajer produk baru. Sebuah perusahaan yang
menjual di seluruh negeri atau internasional sering menggunakan organisasi geografis.
Tenaga penjualan dan pemasarannya ditugaskan ke negara, wilayah, dan distrik
tertentu. Organisasi geografis memungkinkan tenaga penjualan untuk menetap di
suatu wilayah, mengenal pelanggan mereka, dan bekerja dengan waktu dan biaya
perjalanan yang minimal. Perusahaan dengan banyak Produk atau merek yang sangat
berbeda sering kali menciptakan amelecut organisasi pengelola saluran. Dengan
menggunakan pendekatan ini, seorang manajer produk mengembangkan dan
mengimplementasikan com strategi penuh dan program pemasaran untuk tertentu
produk atau merek. Untuk perusahaan yang menjual satu lini produk ke banyak lini
produk berbagai jenis pasar dan pelanggan yang dimilikinya kebutuhan dan preferensi
yang berbeda, pasa ratau pelanggan organisasi manajemen mungkin yang terbaik.
Seorang pria pasar organisasi manajemen mirip dengan manajemen produk organisasi
manajemen. Manajer pasar bertanggung jawab atas mengembangkan strategi
pemasaran dan rencana untuk spesifikasi mereka pasar atau pelanggan tertentu.
 D. Pengendalian pemasaran
Karena banyak kejutan yang terjadi selama penerapan strategi pemasaran dan
mengevaluasi penyebab perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual.
Terakhir, manajemen mengambil tindakan korektif untuk menutup kesenjangan antara
tujuan dan kinerja. Hal ini mungkin memerlukan perubahan program aksi atau bahkan
perubahan tujuan. Kontrol pengoperasian melibatkan pemeriksaan kinerja
berkelanjutan terhadap rencana tahunan dan mengambil tindakan perbaikan bila
diperlukan. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa perusahaan mencapai
penjualan, keuntungan, dan tujuan lain yang ditetapkan dalam rencana tahunannya.
Hal ini juga melibatkan pencegahan profitabilitas produk, wilayah, pasar, dan saluran
yang berbeda. Pengendalian strategis melibatkan melihat apakah strategi dasar
perusahaan sudah sesuai dengan peluangnya. Strategi dan program pemasaran dapat
dengan cepat menjadi usang, dan setiap perusahaan harus secara berkala menilai
kembali keseluruhan pendekatannya terhadap pasar.

2.5 Mengukur dan Mengelola laba atas investasi Pemasaran

Manajer pemasaran harus memastikan bahwa dana pemasaran mereka dibelanjakan
dengan baik. Di masa lalu, banyak pemasar membelanjakan uangnya secara cuma-cuma
untuk program pemasaran yang besar dan mahal serta kampanye iklan yang mencolok,
seringkali tanpa memikirkan dengan cermat keuntungan finansial dari pengeluaran
mereka. Tujuan mereka sering kali bersifat umum untuk “membangun merek dan
preferensi konsumen”. Mereka percaya bahwa pemasaran menghasilkan hasil kreatif yang
tidak berwujud, yang tidak dapat diukur dengan produktivitas atau keuntungan. Namun,
di masa perekonomian yang lebih ketat saat ini, semua hal telah berubah. Hari-hari
belanja bebas telah digantikan oleh era baru pengukuran dan akuntabilitas pemasaran.
Lebih dari sebelumnya, para pemasar saat ini dimintai pertanggung jawaban dalam
menghubungkan strategi dan taktik mereka dengan hasil kinerja pemasaran yang terukur.
Salah satu kinerja pemasaran yang penting ukuran mance adalah laba pemasaran atas
investasi (atau ROI pemasaran). ROI Pemasaran adalah laba bersih dari investasi
pemasaran dibagi dengan biaya investasi pemasaran. Ini mengukur keuntungan yang
dihasilkan oleh investasi dalam kegiatan pemasaran. Dalam sebuah survei baru-baru ini,
64 persen pemasar senior menilai akuntabilitas sebagai tiga kekhawatiran utama, jauh di
atas 50 persen yang menilai topik hangat komunikasi pemasaran terpadu sebagai
kekhawatiran utama. Namun, survei lain menemukan bahwa hanya sekitar 36 persen
kepala pemasaran merasa mampu membuktikan secara kuantitatif dampak jangka pendek
belanja pemasaran terhadap bisnis mereka; hanya sekitar 29 persen yang merasa mampu
membuktikan dampak jangka panjang. Survei CMO lainnya menunjukkan bahwa 57
persen CMO tidak memperhitungkan ukuran ROI ketika menetapkan anggaran
pemasaran mereka, dan yang lebih mengejutkan lagi, 28 persen mengatakan mereka
mendasarkan anggaran pemasaran mereka pada “naluri.” Jelasnya, pemasar harus berpikir
lebih strategis mengenai keuntungan kinerja pemasaran dari pengeluaran pemasaran
mereka.

A. Laba atas investasi pemasaran (atau roi pemasaran)

Pengembalian bersih dari investasi pemasaran dibagi dengan biaya investasi
pemasaran. rencana, pemasar harus berlatih secara konstan pengendalian pemasaran
mengukur dan mengevaluasi hasil dan mengambil tindakan perbaikan untuk
memastikan bahwa tujuan tercapai. Pengendalian pemasaran melibatkan empat
 langkah. Manajemen pertama-tama menetapkan tujuan pemasaran yang spesifik.
Perusahaan kemudian mengukur kinerjanya di pasar.

B. Pengembalian investasi pemasaran

ROI pemasaran mungkin sulit diukur. Dalam mengukur ROI finansial,
keduanya dan itu diukur secara seragam dalam dolar. Misalnya, ketika membeli
sebuah peralatan, peningkatan produktivitas yang dihasilkan dari pembelian tersebut
cukup jelas. Namun, hingga saat ini, belum ada definisi yang konsisten mengenai ROI
pemasaran. Misalnya, keuntungan seperti keterlibatan, iklan, dan dampak
pembangunan merek tidak mudah dimasukkan ke dalam keuntungan dolar.
Perusahaan dapat menilai ROI pemasaran dalam kaitannya dengan ukuran kinerja
pemasaran standar, seperti kesadaran merek, penjualan, atau pangsa pasar. Banyak
perusahaan yang menerapkan langkah-langkah tersebut dasbor pemasaran rangkaian
pengukuran kinerja pemasaran yang bermakna dalam satu tampilan yang digunakan
untuk memantau kinerja pemasaran strategis. Sama seperti dasbor mobil yang
memberikan rincian kepada pengemudi tentang kinerja mobil mereka, dasbor
pemasaran juga memberi pemasar langkah-langkah terperinci yang mereka perlukan
untuk menilai dan menyesuaikan strategi pemasaran mereka.
Namun, di luar ukuran kinerja standar, semakin banyak pemasar yang
menggunakan ukuran dampak pemasaran yang berpusat pada pelanggan, seperti
akuisisi pelanggan, keterlibatan pelanggan, retensi pelanggan, nilai seumur hidup
pelanggan, dan ekuitas pelanggan. Langkah-langkah ini tidak hanya menangkap
kinerja pemasaran saat ini namun juga kinerja masa depan yang dihasilkan dari
hubungan pelanggan yang lebih kuat memandang pengeluaran pemasaran sebagai
investasi yang menghasilkan keuntungan dalam bentuk hubungan pelanggan yang
lebih menguntungkan. Investasi pemasaran menghasilkan peningkatan nilai,
keterlibatan, dan kepuasan pelanggan, yang pada gilirannya meningkatkan daya tarik
dan retensi pelanggan. Hal ini meningkatkan nilai seumur hidup pelanggan individu
dan ekuitas pelanggan perusahaan secara keseluruhan. Peningkatan ekuitas pelanggan,
sehubungan dengan biaya investasi pemasaran, menentukan laba atas investasi
pemasaran. Terlepas dari bagaimana hal itu didefinisikan atau diukur, konsep ROI
pemasaran akan tetap ada. Di saat baik atau buruk, pemasar akan semakin
bertanggung jawab atas hasil kinerja aktivitas mereka.