Company & Marketing Strategy

Partnering To Build Customer Engagement , Value , And

Relationship Great Site

I. Perencanaan strategis
Proses mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian strategis antara tujuan dan
kemampuan organisasi dan peluang pemasarannya yang berubah.
Setiap perusahaan harus menemukan rencana untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan
jangka panjang yang paling masuk akal mengingat situasi, peluang, tujuan, dan sumber
dayanya yang spesifik. Ini adalah fokus perencanaan strategis – proses pengembangan dan
pemeliharaan kesesuaian strategis antara tujuan dan kemampuan organisasi dan peluang
pemasarannya yang terus berubah.
Perencanaan strategis menetapkan tahap untuk sisa perencanaan di perusahaan.
Perusahaan biasanya menyiapkan rencana tahunan, rencana jangka panjang, dan rencana
strategis. Rencana tahunan dan jangka panjang berhubungan dengan bisnis perusahaan saat
ini dan bagaimana mempertahankannya. Sebaliknya, rencana strategis melibatkan
mengadaptasi perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang dalam lingkungan yang
terus berubah.
Pada tingkat korporat, perusahaan memulai proses perencanaan strategis dengan
mendefinisikan tujuan dan misi secara keseluruhan. Misi ini kemudian diubah menjadi tujuan
pendukung terperinci yang memandu jalannya seluruh perusahaan. Selanjutnya, kantor pusat
memutuskan portofolio bisnis dan produk apa yang terbaik bagi perusahaan dan seberapa
besar dukungan yang diberikan masing-masing. Pada gilirannya, setiap bisnis dan produk
mengembangkan pemasaran terperinci dan rencana departemen lain yang mendukung
rencana di seluruh perusahaan. Dengan demikian, perencanaan pemasaran terjadi pada unit
bisnis, produk, dan tingkat pasar. Ini mendukung perencanaan strategis perusahaan dengan
rencana yang lebih rinci untuk peluang pemasaran tertentu.
1.1 Defining a Market-Oriented Mission (Mendefinisikan Misi Berorientasi Pasar)
Sebuah organisasi ada untuk mencapai sesuatu, dan tujuan ini harus dinyatakan dengan
jelas. Menempa misi yang sehat dimulai dengan pertanyaan-pertanyaan berikut:
- Apa bisnis kita?
- Siapa pelanggannya?
- Apa yang dihargai konsumen?
- Apa yang seharusnya menjadi bisnis kita?
Pertanyaan yang terdengar sederhana ini adalah salah satu yang paling sulit yang harus
dijawab oleh perusahaan. Perusahaan yang sukses terus-menerus mengajukan pertanyaan-
pertanyaan ini dan menjawabnya dengan cermat dan lengkap.
Banyak organisasi mengembangkan pernyataan misi formal yang menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini. Pernyataan misi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi tentang apa
yang ingin dicapai dalam lingkungan yang lebih besar. Pernyataan misi yang jelas bertindak
sebagai “tangan tak terlihat” yang memandu orang-orang dalam organisasi.
Beberapa perusahaan mendefinisikan misi mereka secara implisit dalam istilah produk atau
teknologi seperti, “Kami membuat dan menjual furnitur” atau “Kami adalah perusahaan
pemrosesan bahan kimia”. Akan tetapi, pernyataan misi harus berorientasi pasar dan
didefinisikan dalam hal memuaskan kebutuhan dasar pelanggan. Produk dan teknologi
akhirnya menjadi usang, tetapi kebutuhan pasar dasar dapat bertahan selamanya. Misi Under
Armour bukan hanya untuk membuat pakaian olahraga yang memiliki performa melainkan
"untuk membuat semua atlet lebih baik melalui semangat, sains, dan pengejaran inovasi
tanpa henti". Selain itu, misi Chipotle bukanlah menjual burrito. Sebaliknya, restoran tersebut
menjanjikan “makanan dengan integritas,” yang menyoroti komitmennya terhadap
kesejahteraan pelanggan dan lingkungan secara langsung dan jangka panjang. Chipotle's
hanya menyajikan bahan-bahan lokal terbaik yang alami, berkelanjutan, yang dibesarkan
"dengan menghormati hewan, lingkungan, dan petani." Tabel berikut memberikan beberapa
contoh lain dari definisi bisnis berorientasi produk versus berorientasi pasar.

Pernyataan misi harus bermakna dan spesifik, namun memotivasi. Misi yang ditetapkan
perusahaan harus menekankan kekuatan perusahaan di pasar. Seringkali pernyataan misi
ditulis untuk tujuan hubungan masyarakat dan tidak memiliki pedoman yang spesifik dan
dapat diterapkan. Berikut pernyataan dari konsultan pemasaran Jack Welch.
Hanya sedikit pemimpin yang benar-benar mengerti maksud menempa misi dengan
ketabahan dan makna yang nyata. [Pernyataan misi] sebagian besar telah beralih ke jargon
berkepala gendut. Hampir tidak ada yang bisa memahami apa yang mereka maksud. [Jadi
perusahaan] semacam mengabaikan mereka atau membuat kesepakatan paket yang tidak
jelas di sepanjang baris: "misi kami adalah menjadi perusahaan pengisi kekosongan terbaik
di industri kami." Sebaliknya, saran Welch, CEO harus membuat pilihan tentang bagaimana
perusahaan Anda akan menang. Jangan berbasa-basi! Ingat misi lama Nike, "Hancurkan
Reebok"? Itu benar secara terarah. Dan pernyataan misi Google bukanlah sesuatu yang
lemah seperti "Menjadi mesin pencari terbaik di dunia" akan tetapi "untuk mengatur
informasi dunia dan membuatnya dapat diakses dan berguna secara universal". Itu secara
bersamaan menginspirasi, dapat dicapai, dan sepenuhnya dapat dipahami.
Terakhir, misi perusahaan tidak boleh dinyatakan sebagai menghasilkan lebih banyak
penjualan atau keuntungan; keuntungan hanyalah hadiah untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan. Sebaliknya, misi harus fokus pada pelanggan dan pengalaman pelanggan yang
ingin diciptakan perusahaan. Dengan demikian, misi McDonald bukanlah “menjadi restoran
cepat saji terbaik dan paling menguntungkan di dunia” melainkan "menjadi tempat dan cara
makan favorit pelanggan kami". Jika McDonald's menyelesaikan misi yang berfokus pada
pelanggan ini, keuntungan akan mengikuti.
1.2. Setting Company Objectives and Goals (Menetapkan Tujuan dan Sasaran
Perusahaan)
Perusahaan perlu mengubah misinya menjadi tujuan pendukung yang terperinci untuk setiap
tingkat manajemen. Setiap manajer harus memiliki tujuan dan bertanggung jawab untuk
mencapai tujuannya. Misalnya, Kohler membuat dan memasarkan perlengkapan dapur dan
kamar mandi yang sudah dikenal mulai dari bak mandi dan toilet hingga wastafel dapur.
Namun Kohler juga menawarkan berbagai produk dan layanan lain, termasuk furnitur, ubin
dan batu, dan bahkan mesin kecil dan sistem tenaga cadangan. Selain itu, Kohler juga
memiliki resor dan spa di Amerika Serikat dan Skotlandia. Kohler menyatukan portofolio
produk yang beragam ini di bawah misi "berkontribusi pada tingkat kehidupan yang lebih baik
bagi mereka yang tersentuh oleh produk dan layanan kami".
Misi yang luas ini mengarah pada hierarki tujuan, termasuk tujuan bisnis dan tujuan
pemasaran. Tujuan keseluruhan Kohler adalah untuk membangun hubungan pelanggan yang
menguntungkan dengan mengembangkan produk yang efisien namun indah yang merangkul
misi "esensi kehidupan yang ramah". Hal ini dilakukan dengan berinvestasi besar-besaran
dalam penelitian dan desain. Penelitian itu mahal dan harus didanai melalui peningkatan laba,
sehingga meningkatkan laba menjadi tujuan utama lain bagi Kohler. Keuntungan dapat
ditingkatkan dengan meningkatkan penjualan atau mengurangi biaya. Penjualan dapat
ditingkatkan dengan meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional perusahaan.
Tujuan ini kemudian menjadi tujuan pemasaran perusahaan saat ini.
Strategi dan program pemasaran harus dikembangkan untuk mendukung tujuan pemasaran
tersebut. Untuk meningkatkan pangsa pasarnya, Kohler dapat meningkatkan ketersediaan
dan promosi produknya di pasar yang ada dan memperluas ke pasar baru. Misalnya, Kohler
meningkatkan kapasitas produksi di India dan Cina untuk melayani pasar Asia dengan lebih
baik.
Ini adalah strategi pemasaran Kohler yang luas. Setiap strategi pemasaran yang luas
kemudian harus didefinisikan secara lebih rinci. Misalnya, meningkatkan promosi produk
mungkin memerlukan lebih banyak tenaga penjualan, periklanan, dan upaya hubungan
masyarakat. Jika demikian, kedua persyaratan perlu dijabarkan. Dengan cara ini, misi
perusahaan diterjemahkan ke dalam serangkaian tujuan untuk periode saat ini.
1.3 Designing the Business Portfolio (Merancang Portofolio Bisnis)
Dengan acuan berupa pernyataan misi dan tujuan perusahaan, manajemen perusahaan
harus merencanakan portofolio bisnisnya, yaitu kumpulan bisnis dan produk yang membentuk
perusahaan. Portofolio bisnis terbaik adalah yang paling sesuai dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan dengan peluang di lingkungan. Perencanaan portofolio bisnis
melibatkan dua langkah sebagai berikut.
1. Perusahaan harus menganalisis portofolio bisnisnya saat ini dan menentukan bisnis
mana yang harus menerima investasi lebih banyak, lebih sedikit, atau tidak sama
sekali.
2. Perusahaan harus membentuk portofolio masa depan dengan mengembangkan
strategi untuk pertumbuhan dan perampingan.
II. Designing the Business Portfolio
2.1 Analyzing the Current Business Portfolio (Menganalisis Portofolio Bisnis Saat Ini)
Kegiatan utama dalam perencanaan strategis adalah analisis portofolio bisnis, dimana
manajemen mengevaluasi produk dan bisnis yang membentuk perusahaan. Perusahaan
akan menempatkan sumber daya yang kuat ke dalam bisnisnya yang lebih menguntungkan
dan secara bertahap menurunkan atau menjatuhkan yang lebih lemah.
Langkah pertama manajemen adalah mengidentifikasi bisnis utama yang membentuk
perusahaan, yang disebut unit bisnis strategis atau strategic business units (SBU). SBU dapat
berupa divisi perusahaan, lini produk dalam divisi, atau terkadang satu produk atau merek.
Perusahaan selanjutnya menilai daya tarik dari berbagai SBU dan memutuskan berapa
banyak dukungan yang layak untuk masing-masing SBU. Saat merancang portofolio bisnis,
sebaiknya menambahkan dan mendukung produk dan bisnis yang sesuai dengan filosofi dan
kompetensi inti perusahaan.
Tujuan perencanaan strategis adalah untuk menemukan cara-cara di mana perusahaan dapat
menggunakan kekuatannya dengan sebaik-baiknya untuk memanfaatkan peluang yang
menarik di lingkungan. Jadi sebagian besar metode analisis portofolio standar mengevaluasi
SBU pada dua dimensi penting yaitu daya tarik pasar atau industri SBU dan kekuatan posisi
SBU di pasar atau industri tersebut. Metode perencanaan portofolio yang paling terkenal
dikembangkan oleh Boston Consulting Group, sebuah perusahaan konsultan manajemen
terkemuka.

Pendekatan Grup Konsultan Boston. Dengan menggunakan pendekatan Boston Consulting

Group (BCG) yang sekarang klasik, sebuah perusahaan mengklasifikasikan semua SBU-nya
menurut matriks pangsa pertumbuhan. Pada sumbu vertikal, tingkat pertumbuhan pasar
memberikan ukuran daya tarik pasar. Pada sumbu horizontal, pangsa pasar relatif berfungsi
sebagai ukuran kekuatan perusahaan di pasar. Matriks pangsa pertumbuhan mendefinisikan
empat jenis SBU:
1. Bintang. Bintang adalah bisnis atau produk dengan pertumbuhan tinggi, pangsa pasar
tinggi. Mereka sering membutuhkan investasi besar untuk membiayai pertumbuhan mereka
yang cepat. Akhirnya pertumbuhan mereka akan melambat, dan mereka akan berubah
menjadi sapi perah.
2. Sapi Perah. Sapi perah adalah bisnis atau produk dengan pertumbuhan rendah, pangsa
tinggi. SBU yang mapan dan sukses ini membutuhkan lebih sedikit investasi untuk
mempertahankan pangsa pasar mereka. Dengan demikian, mereka menghasilkan banyak
uang tunai yang digunakan perusahaan untuk membayar tagihannya dan mendukung SBU
lain yang membutuhkan investasi.
3. Tanda Tanya. Tanda tanya adalah unit bisnis dengan pangsa rendah di pasar dengan
pertumbuhan tinggi. Mereka membutuhkan banyak uang untuk menahan bagian mereka,
apalagi meningkatkannya. Manajemen harus berpikir keras tentang tanda tanya mana yang
harus dibangun menjadi bintang dan mana yang harus dihapus.
4. Anjing. Anjing adalah bisnis dan produk dengan pertumbuhan rendah, pangsa rendah.
Mereka mungkin menghasilkan cukup uang untuk memelihara diri mereka sendiri tetapi tidak
menjanjikan untuk menjadi sumber uang yang besar.
10 lingkaran dalam matriks pangsa pertumbuhan mewakili 10 SBU perusahaan saat ini.
Perusahaan ini memiliki dua bintang, dua sapi perah, tiga tanda tanya, dan tiga anjing. Luas
lingkaran sebanding dengan penjualan dolar SBU. Perusahaan ini dalam kondisi yang wajar,
meskipun tidak dalam kondisi yang baik. Ia ingin berinvestasi dalam tanda tanya yang lebih
menjanjikan untuk menjadikan mereka bintang dan mempertahankan bintang sehingga
mereka akan menjadi sapi perah saat pasar mereka matang. Untungnya, ia memiliki dua sapi
perah berukuran besar. Penghasilan dari sapi perah ini akan membantu membiayai tanda
tanya, bintang, dan anjing perusahaan. Perusahaan harus mengambil tindakan tegas
mengenai anjing dan tanda tanyanya.
Setelah mengklasifikasikan SBU-nya, perusahaan harus menentukan peran apa yang akan
dimainkan masing-masing SBU di masa depan. Itu dapat mengejar salah satu dari empat
strategi untuk setiap SBU. Itu dapat berinvestasi lebih banyak di unit bisnis untuk membangun
bagiannya. Atau dapat berinvestasi cukup untuk menahan saham SBU pada level saat ini. Ia
dapat memanen SBU, memeras arus kas jangka pendeknya terlepas dari efek jangka
panjangnya. Akhirnya, ia dapat melepaskan SBU dengan menjualnya atau menghapusnya
secara bertahap dan menggunakan sumber daya di tempat lain.
Seiring berjalannya waktu, SBU mengubah posisi dalam matriks pangsa pertumbuhan.
Banyak SBU dimulai sebagai tanda tanya dan pindah ke kategori bintang jika mereka berhasil.
Mereka kemudian menjadi sapi perah ketika pertumbuhan pasar turun dan akhirnya mati atau
berubah menjadi anjing menjelang akhir siklus hidup mereka. Perusahaan perlu menambah
produk dan unit baru secara terus menerus agar beberapa di antaranya menjadi bintang dan
pada akhirnya menjadi cash cow yang akan membantu pembiayaan SBU lainnya.
Masalah dengan Pendekatan Matriks. BCG dan metode formal lainnya merevolusi
perencanaan strategis. Namun, pendekatan terpusat tersebut memiliki keterbatasan: Mereka
bisa sulit, memakan waktu, dan mahal untuk diterapkan. Manajemen mungkin merasa sulit
untuk mendefinisikan SBU dan mengukur pangsa pasar dan pertumbuhan. Selain itu,
pendekatan ini fokus pada klasifikasi bisnis saat ini tetapi memberikan sedikit saran untuk
perencanaan masa depan.
Karena masalah seperti itu, banyak perusahaan telah meninggalkan metode matriks formal
demi pendekatan yang lebih disesuaikan yang lebih sesuai dengan situasi spesifik mereka.
Selain itu, tidak seperti upaya perencanaan strategis sebelumnya yang sebagian besar
berada di tangan manajer senior di kantor pusat perusahaan, perencanaan strategis saat ini
telah didesentralisasi. Semakin, perusahaan menempatkan tanggung jawab untuk
perencanaan strategis di tangan tim lintas fungsi manajer divisi yang dekat dengan pasar
mereka.
Misalnya, pertimbangkan The Walt Disney Company. Kebanyakan orang menganggap
Disney sebagai taman hiburan dan hiburan keluarga yang sehat. Namun pada pertengahan
1980-an, Disney membentuk kelompok perencanaan strategis terpusat yang kuat untuk
memandu arah dan pertumbuhannya. Selama dua dekade berikutnya, kelompok
perencanaan strategis mengubah The Walt Disney Company menjadi kumpulan bisnis media
dan hiburan yang sangat besar dan beragam. Perusahaan yang luas ini berkembang dengan
memasukkan segala sesuatu mulai dari resor bertema dan studio film (Walt Disney Pictures,
Touchstone Pictures, Hollywood Pictures, dan lainnya) hingga jaringan media (ABC plus
Disney Channel, ESPN, A&E, History Channel, dan setengah lusin lainnya) hingga produk
konsumen dan jalur pelayaran.
Perusahaan yang baru berubah ini terbukti sulit untuk dikelola dan kinerjanya tidak merata.
Untuk meningkatkan kinerja, Disney membubarkan unit perencanaan strategis terpusat,
mendesentralisasikan fungsinya kepada manajer divisi Disney. Akibatnya, Disney merebut
kembali posisinya di kepala konglomerat media dunia. Dan meskipun baru-baru ini
menghadapi “ekonomi terlemah dalam hidup kita,” manajemen strategis Disney yang baik dari
campuran bisnisnya yang luas telah membantunya berjalan lebih baik daripada perusahaan
media saingan.
2.2 Developing Strategies for Growth and Downsizing (Mengembangkan Strategi untuk
Pertumbuhan dan Perampingan)
Selain mengevaluasi bisnis saat ini, merancang portofolio bisnis melibatkan menemukan
bisnis dan produk yang harus dipertimbangkan perusahaan di masa depan. Perusahaan
membutuhkan pertumbuhan jika mereka ingin bersaing secara lebih efektif, memuaskan
pemangku kepentingan mereka, dan menarik talenta terbaik. Pada saat yang sama,
perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menjadikan pertumbuhan itu sendiri sebagai tujuan.
Tujuan perusahaan harus mengelola "pertumbuhan yang menguntungkan."
Pemasaran memiliki tanggung jawab utama untuk mencapai pertumbuhan yang
menguntungkan bagi perusahaan. Pemasaran perlu mengidentifikasi, mengevaluasi, dan
memilih peluang pasar dan menetapkan strategi untuk menangkapnya. Salah satu perangkat
yang berguna untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan adalah jaringan perluasan
produk/pasar, yang ditunjukkan pada Gambar 2.3. Kami menerapkannya di sini untuk
pembuat pakaian olahraga kinerja Under Armour. Hanya 14 tahun yang lalu, Under Armour
memperkenalkan lini inovatif kemeja dan celana pendek yang nyaman dan menyerap
kelembapan. Sejak itu, ia telah berkembang pesat di ceruk kinerja-pakaiannya. Hanya dalam
tiga tahun terakhir, bahkan ketika penjualan ritel merosot secara menyeluruh dalam
perekonomian yang lesu, penjualan Under Armour meningkat lebih dari dua kali lipat, dan
laba tumbuh 22 persen. Ke depan, perusahaan harus mencari cara baru untuk terus
berkembang.
Pertama, Under Armour mungkin mempertimbangkan apakah perusahaan dapat mencapai
penetrasi pasar yang lebih dalam—membuat lebih banyak penjualan tanpa mengubah produk
aslinya. Ini dapat memacu pertumbuhan melalui peningkatan bauran pemasaran—
penyesuaian pada desain produk, periklanan, penetapan harga, dan upaya distribusinya.
Misalnya, Under Armour menawarkan rangkaian gaya dan warna yang terus meningkat dalam
lini pakaian aslinya. Baru-baru ini meningkatkan pengeluaran promosinya dalam upaya untuk
membawa pulang posisi "kinerja dan keasliannya". Perusahaan juga menambahkan saluran
distribusi langsung ke konsumen, termasuk toko ritel sendiri, situs Web, dan pusat panggilan
bebas pulsa. Penjualan langsung ke konsumen tumbuh hampir 50 persen tahun lalu dan
sekarang mencapai lebih dari 15 persen dari total pendapatan.
Kedua, Under Armour mungkin mempertimbangkan kemungkinan untuk pengembangan
pasar—mengidentifikasi dan mengembangkan pasar baru untuk produk saat ini. Under
Armour dapat meninjau pasar demografis baru. Misalnya, perusahaan baru-baru ini
meningkatkan penekanannya pada konsumen wanita dan memperkirakan bahwa bisnis
pakaian wanita suatu hari nanti akan lebih besar daripada bisnis pakaian pria. Kampanye iklan
Under Armour “Athletes Run” mencakup tempat “khusus wanita” selama 30 detik. Under
Armour juga dapat mengejar pasar geografis baru. Misalnya, merek tersebut telah
mengumumkan niatnya untuk berekspansi secara internasional.
Ketiga, Under Armour dapat mempertimbangkan pengembangan produk—menawarkan
produk yang dimodifikasi atau produk baru ke pasar saat ini. Pada tahun 2008, dalam upaya
untuk mengubah dirinya dari pemain khusus menjadi merek utama, Under Armour memasuki
pasar sepatu atletik senilai $19 miliar dengan lini sepatu cross-trainer. Tahun lalu, ia
memperkenalkan sepatu lari berperforma tinggi. Meskipun ini menempatkan perusahaan ke
dalam persaingan langsung dengan kelas berat olahraga Nike dan Adidas, itu juga
menawarkan janji untuk pertumbuhan besar.
Akhirnya, Under Armour mungkin mempertimbangkan diversifikasi-memulai atau membeli
bisnis di luar produk dan pasar saat ini. Misalnya, ia dapat beralih ke pakaian santai
nonperforma atau mulai membuat dan memasarkan peralatan kebugaran Under Armour. Saat
melakukan diversifikasi, perusahaan harus berhati-hati untuk tidak terlalu memaksakan
positioning merek mereka.
Perusahaan tidak hanya harus mengembangkan strategi untuk mengembangkan portofolio
bisnis mereka, tetapi juga strategi untuk memperkecilnya. Ada banyak alasan mengapa
perusahaan mungkin ingin meninggalkan produk atau pasar. Perusahaan mungkin telah
tumbuh terlalu cepat atau memasuki area yang kurang pengalaman. Hal ini dapat terjadi
ketika perusahaan memasuki terlalu banyak pasar internasional tanpa penelitian yang tepat
atau ketika perusahaan memperkenalkan produk baru yang tidak menawarkan nilai
pelanggan yang unggul. Lingkungan pasar mungkin berubah, membuat beberapa produk atau
pasar kurang menguntungkan. Misalnya, di masa ekonomi yang sulit, banyak perusahaan
memangkas produk dan pasar yang lebih lemah dan kurang menguntungkan untuk
memfokuskan sumber daya mereka yang lebih terbatas pada yang terkuat. Akhirnya,
beberapa produk atau unit bisnis hanya menua dan mati.
Ketika sebuah perusahaan menemukan merek atau bisnis yang tidak menguntungkan atau
tidak lagi sesuai dengan strategi keseluruhannya, ia harus dengan hati-hati memangkas,
memanen, atau melepaskannya. Bisnis yang lemah biasanya membutuhkan perhatian
manajemen yang tidak proporsional. Manajer harus fokus pada peluang pertumbuhan yang
menjanjikan, bukan membuang energi untuk mencoba menyelamatkan yang memudar.

PLANNING MARKETING: PARTNERING TO BUILD CUSTOMER

RELATIONSHIPS
Pemasaran memainkan peran kunci dalam perencanaan strategis perusahaan dalam
beberapa cara. Pertama, pemasaran memberikan filosofi pemandu — konsep pemasaran —
yang menunjukkan bahwa perusahaan strategi harus berkisar pada membangun hubungan
yang menguntungkan dengan kelompok konsumen yang penting. Kedua, pemasaran
memberikan masukan kepada perencana strategis dengan membantu
mengidentifikasi peluang pasar yang menarik dan menilai potensi perusahaan untuk
mengambil keuntungan dari mereka. Sehingga, dalam unit bisnis individu, pemasaran
merancang strategi untuk mencapai tujuan unit. Setelah tujuan unit ditetapkan, tugas
pemasaran adalah membantu merealisasikan agar memperoleh keuntungan.

Customer value merupakan unsur utama keberhasilan pemasaran. Namun, pemasar saja
tidak dapat menghasilkan nilai superior bagi pelanggan. Meskipun pemasaran memainkan
peran utama, ia hanya dapat menjadi mitra dalam menarik, mempertahankan, dan
mengembangkan pelanggan. Selain manajemen hubungan pelanggan, marketer juga harus:
berlatih manajemen hubungan mitra. Mereka harus bekerja sama dengan mitra di perusahaan
atau departemen lain departemen untuk membentuk hubungan yang efektif dalam melayani
pelanggan. Marketer harus bermitra secara efektif dengan perusahaan lain dalam sistem
pemasaran untuk membentuk perusahaan yang kompetitif jaringan pengiriman nilai eksternal
yang unggul.

Partnering with Other Company Departments

Setiap departemen melakukan aktivitas penciptaan nilai untuk merancang, memproduksi,
memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produk perusahaan. Keberhasilan
perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik setiap departemen melakukan
pekerjaannya tetapi juga seberapa baik berbagai departemen mengkoordinasikan kegiatan
mereka. Namun, departemen pemasaran membutuhkan bantuan dari departemen lain.
Rantai nilai perusahaan tergantung pada seberapa baik kinerja masing-masing departemen
menambah nilai pelanggan dan bagaimana perusahaan mengkoordinasikan kegiatan
berbagai departemen. Idealnya, fungsi perbedaan fungsi departemen harus bekerja secara
harmonis untuk menghasilkan nilai bagi konsumen. Namun, dalam praktiknya, hubungan
antar departemen penuh dengan konflik dan kesalahpahaman Departemen pemasaran
mengambil keputusan dari sudut pandang konsumen. Tetapi ketika pemasaran mencoba
untuk menggunakan sudut pandang konsumen, hal tersebut dapat menyebabkan departemen
lain melakukan pekerjaan yang lebih buruk menurut mereka. Tindakan departemen
pemasaran dapat meningkatkan biaya pembelian, mengganggu jadwal produksi,
meningkatkan persediaan, dan membuat sakit kepala anggaran. Jadi, lainnya
departemen mungkin menolak upaya departemen pemasaran.
Namun marketer harus menemukan cara untuk membuat semua departemen "berpikir
tentang konsumen" dan mengembangkan fungsi perusahaan secara perlahan.

Partnering with Others in the Marketing System

Dalam usahanya untuk menciptakan nilai pelanggan, perusahaan perlu melihat melampaui
nilai dalam perusahaan internalnya sendiri danke dalam rantai nilai pemasok, distributor, dan,
pada akhirnya, pelanggannya.
Pertimbangkan McDonald. Orang-orang tidak berkerumun ke McDonald's hanya karena
mereka menyukainya
hamburger. Konsumen berduyun-duyun ke sistem McDonald, tidak hanya untuk produk
makanannya.
Di seluruh dunia, sistem pengiriman nilai McDonald's yang disetel dengan baik memberikan
standar QSCV — quality, service, cleanliness, and value. McDonald's hanya efektif untuk
sejauh mana ia berhasil bermitra dengan pewaralaba, pemasok, dan pihak lain untuk
bersama-sama membentuk “tempat dan cara makan favorit pelanggan kami.” Banyak
perusahaan saat ini bermitra dengan anggota lain dari rantai pasokan — pemasok, distributor,
dan, pada akhirnya, pelanggan — untuk meningkatkan kinerja pelanggan jaringan pengiriman
nilai.
Kondisi pasar saat ini, persaingan tidak lagi terjadi antara pesaing individu saja namun terjadi
di antara keseluruhan jaringan penyampaian nilai yang diciptakan oleh para pesaing ini.
Dengan demikian, kinerja Toyota
terhadap Ford tergantung pada kualitas penyampaian nilai Toyota secara keseluruhan.
Bahkan jika Toyota membuat mobil terbaik, itu mungkin kalah dalam pasar jika jaringan dealer
Ford menyediakan lebih banyak kepuasan pelanggan, penjualan dan layanan.

MARKETING STRATEGY AND THE MARKETING MIX

Peran marketing ditunjukkan pada Gambar 2.4, yang merangkum kegiatan utama yang
terlibat dalam mengelola strategi pemasaran yang digerakkan oleh marketing strategy dan
the marketing mix. Konsumen berada di tengah yang bertujuan untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan dan membangun keuntungan hubungan konsumen. Berikutnya adalah Marketing
Strategy —perusahaan diharapkan mampu menciptakan nilai pelanggan dan mencapai
hubungan yang menguntungkan. Perusahaan memutuskan pelanggan mana yang akan
dilayaninya yg ditunjukkan pada bagian segmentasi dan penargetan dan bagaimana
mewujudukannya ditunjukkan (diferensiasi dan positioning). Hal tersebut mengidentifikasi
total pasar dan kemudian membaginya menjadi segmen yang lebih kecil, memilih segmen
yang paling menjanjikan, dan berfokus pada melayani dan memuaskan pelanggan di segmen
ini. Dipandu oleh strategi pemasaran, perusahaan merancang bauran pemasaran terintegrasi
yang dibuat faktor-faktor di bawah kendalinya product, price, place, and promotion (the four
Ps). Untuk mendapatkan marketing strategy and mix terbaik, perusahaan melakukan analisis
pemasaran, perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian. Melalui kegiatan tersebut,
perusahaan mengawasi dan beradaptasi dengan lingkungan pemasaran.

Customer-Driven Marketing Strategy

Untuk berhasil di pasar yang kompetitif seperti saat ini, perusahaan harus berfokus pada
pelanggan. Mereka harus memenangkan persaingan pelanggan dan kemudian
mempertahankan dan mengembangkan nilai yang lebih besar. Tetapi sebelum dapat
memuaskan pelanggan, perusahaan harus terlebih dahulu memahami kebutuhan dan
keinginan pelanggan. Dengan demikian, pemasaran yang sehat membutuhkan analisis
pelanggan yang cermat. Perusahaan tahu bahwa perusahaan tidak dapat memperoleh
keuntungan dengan melayani seluruh konsumen di pasar tertentu— setidaknya tidak semua
konsumen dengan cara yang sama. Terdapat banyak jenis konsumen yang berbeda dengan
banyak jenis kebutuhan. Sebagian besar perusahaan berada dalam posisi untuk melayani
beberapa segmen lebih baik dari yang lain. Jadi, setiap perusahaan harus membagi total
pasar, memilih segmen terbaik, dan merancang strategi untuk melayani segmen terpilih
secara menguntungkan. Proses ini melibatkan segmentasi pasar, penargetan pasar,
diferensiasi, dan positioning.

 Market Segmentation
Pasar terdiri dari banyak jenis pelanggan, produk, dan kebutuhan. Pemasar harus
menentukan segmen mana yang menawarkan peluang terbaik. Konsumen dapat
dikelompokkan dan disajikan dalam berbagai cara berdasarkan geografis, demografis,
psikografis, dan perilaku faktor. Proses membagi pasar menjadi kelompok pembeli yang
berbeda yang memiliki kebutuhan, karakteristik, atau perilaku, dan siapa yang mungkin
memerlukan produk atau pemasaran terpisah program disebut segmentasi pasar.
 Market Targeting
Setelah perusahaan menentukan segmen pasarnya, perusahaan dapat masuk dalam
satu atau banyak segmen. Penargetan pasar melibatkan evaluasi daya tarik setiap
segmen pasar dan memilih satu atau lebih segmen untuk dimasuki. Perusahaan harus
menargetkan segmen di mana perusahaan dapat secara menguntungkan menghasilkan
nilai pelanggan terbesar dan mempertahankannya dari waktu ke waktu. Sebuah
perusahaan dengan sumber daya yang terbatas mungkin memutuskan untuk melayani
hanya satu atau beberapa segmen khusus atau ceruk pasar. Ceruk tersebut
mengkhususkan diri dalam melayani segmen pelanggan. Atau, sebuah perusahaan
mungkin memilih untuk melayani beberapa segmen dimana segmen tersebut memiliki
jenis pelanggan yang berbeda namun dengan keinginan dasar yang sama. Misalnya,
Nike memulai dengan lari yang inovatif sepatu untuk pelari yang serius. Perusahaan
besar akhirnya mencari cakupan pasar penuh. Nike sekarang membuat dan menjual
berbagai macam produk olahraga untuk hampir semua orang. Produk yang dirancang
Nike untuk memenuhi kebutuhan khusus setiap segmen yang dilayaninya.
 Market Differentiation and Positioning
Setelah perusahaan memutuskan segmen pasar mana yang akan dimasuki, perusahaan
harus memutuskan bagaimana membedakannya penawaran pasarnya untuk setiap
segmen yang ditargetkan dan posisi apa yang ingin dikuasai di segmen-segmen tersebut.
Posisi suatu produk adalah bagaimana posisi produk di benak para konsumen. Pemasar
ingin mengembangkan posisi pasar yang unik untuk produk. Jika suatu produk persis
seperti produk lain di pasar, konsumen akan tidak punya alasan untuk membelinya.
Positioning adalah mengatur suatu produk untuk menempati tempat yang jelas, khas, dan
diinginkan tempat relatif terhadap produk pesaing di benak konsumen sasaran. Pemasar
merencanakan posisi yang membedakan produk mereka dari merek pesaing dan
memberi mereka yang terbaik keuntungan di pasar sasaran mereka.
Developing an Integrated Marketing Mix

Setelah menentukan strategi pemasaran secara keseluruhan, perusahaan siap untuk mulai
merencanakan rincian gabungan pemasaran, salah satu konsep utama dalam pemasaran
modern. Marketing Mix adalah seperangkat alat pemasaran taktis yang dipadukan
perusahaan untuk menghasilkan respons diinginkannya di pasar yang ditargetkan. Marketing
Mix terdiri dari segala sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan untuk mempengaruhi
permintaan produknya. Beberapa kemungkinan dapat dikumpulkan menjadi empat variabel
yang disebut empat P..

 Product berarti kombinasi barang dan jasa yang ditawarkan perusahaan kepada target
pasar.
 Price adalah sejumlah uang yang harus dibayar pelanggan untuk mendapatkan
produk.
 Place meliputi kegiatan perusahaan yang membuat produk tersedia bagi konsumen
yang ditargetkan.
 Promotion berarti aktivitas yang mengomunikasikan keunggulan produk dan
membujuk target pelanggan untuk membelinya.
Program pemasaran yang efektif memadukan setiap elemen marketing mix menjadi satu
kesatuan yang terintegrasi pada program pemasaran yang dirancang untuk mencapai tujuan
pemasaran perusahaan dengan memberikan nilai bagi konsumen. Marketing mix merupakan
perangkat alat taktis perusahaan untuk membangun positioning yang kuat di pasar sasaran.
Beberapa kritikus berpikir bahwa empat P mungkin menghilangkan atau meremehkan
kegiatan penting tertentu. Misalnya, mereka bertanya, “Di mana layanan?”. Jawabannya
adalah bahwa layanan, seperti perbankan, maskapai penerbangan, dan ritel layanan, adalah
produk juga. Kita mungkin menyebutnya produk layanan. "Di mana kemasannya?" kritikus
mungkin bertanya. Pemasar akan menjawab bahwa mereka memasukkan kemasan sebagai
salah satu dari banyak keputusan produk. Banyak aktivitas pemasaran yang mungkin
tampaknya bukan merupakan bagian dari Marketing Mix. Masalahnya bukan apakah harus
ada empat, enam, atau sepuluh P, melainkan kerangka kerja apa yang paling membantu
dalam merancang program pemasaran terpadu.
Managing the Marketing Effort
Mengelola proses pemasaran membutuhkan empat cara yaitu analisis, perencanaan,
implementasi, dan pengendalian. Perusahaan pertama-tama mengembangkan rencana
strategis di seluruh perusahaan dan kemudian menerjemahkannya ke dalam pemasaran dan
rencana lain untuk setiap divisi, produk, dan merek. Melalui implementasi, perusahaan
mengubah rencana menjadi tindakan. Pengendalian terdiri dari mengukur dan mengevaluasi
hasil kegiatan pemasaran dan mengambil tindakan korektif jika diperlukan. Akhirnya, analisis
pemasaran menyediakan informasi dan evaluasi yang diperlukan untuk semua kegiatan
pemasaran lainnya.

Marketing Analysis

Mengelola fungsi pemasaran dimulai dengan analisis lengkap situasi perusahaan. Pemasar
harus melakukan analisis SWOT, yaitu strengths (S), weaknesses (W), opportunities (O), and
threats (T).

Marketing Planning

Melalui perencanaan strategis, perusahaan memutuskan apa yang ingin dilakukan dengan
setiap bisnis. Perencanaan pemasaran melibatkan pemilihan strategi pemasaran yang akan
membantu perusahaan mencapai tujuan strategis secara keseluruhan. Sebuah rencana
pemasaran yang rinci diperlukan untuk masing-masing bisnis, produk, atau merek.

Rencana dimulai dengan ringkasan eksekutif yang dengan cepat meninjau penilaian, tujuan,
dan rekomendasi utama. Bagian utama dari rencana tersebut menyajikan analisis SWOT
terperinci dari situasi pemasaran saat ini serta potensi ancaman dan peluang. Rencana
selanjutnya menyatakan tujuan utama untuk merek dan menguraikan secara spesifik strategi
pemasaran untuk mencapainya.

Strategi pemasaran terdiri dari strategi khusus untuk pasar sasaran, penentuan posisi, bauran
pemasaran, dan tingkat pengeluaran pemasaran. Ini menguraikan bagaimana perusahaan
bermaksud untuk menciptakan nilai bagi pelanggan sasaran untuk menangkap nilai sebagai
imbalannya.
Marketing Implementation

Implementasi pemasaran adalah proses yang mengubah rencana pemasaran menjadi

tindakan pemasaran untuk mencapai tujuan pemasaran strategis. Sedangkan perencanaan
pemasaran membahas apa dan mengapa kegiatan pemasaran, implementasi membahas
siapa, di mana, kapan, dan bagaimana.

Banyak manajer berpikir bahwa “melakukan sesuatu dengan benar” (implementasi) sama
pentingnya dengan, atau bahkan lebih penting daripada, "melakukan hal yang benar"
(strategi). Faktanya adalah keduanya sangat penting menuju sukses, dan perusahaan dapat
memperoleh keunggulan kompetitif melalui implementasi yang efektif.

Marketing Control

Karena banyak kejutan terjadi selama implementasi rencana pemasaran, pemasar harus
mempraktikkan kontrol pemasaran yang konstan—mengevaluasi hasil strategi pemasaran
dan rencana serta mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa tujuan tercapai.
Pemasaran kontrol melibatkan empat langkah. Manajemen pertama-tama menetapkan tujuan
pemasaran yang spesifik. Ini kemudian mengukur kinerjanya di pasar dan mengevaluasi
penyebab perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan yang sebenarnya. Akhirnya,
manajemen mengambil tindakan korektif untuk menutup kesenjangan antara tujuan dan
kinerja.

Pengendalian operasi melibatkan pemeriksaan kinerja yang sedang berlangsung terhadap

rencana tahunan dan mengambil tindakan korektif bila diperlukan. Pengendalian strategis
melibatkan melihat apakah strategi dasar perusahaan cocok dengan peluangnya.

Measuring and Managing Return on Marketing Investment

Manajer pemasaran harus memastikan bahwa uang pemasaran mereka dibelanjakan dengan
baik. Di masa lalu, banyak pemasar membelanjakan secara bebas untuk program pemasaran
yang besar dan mahal, seringkali tanpa berpikir hati-hati tentang pengembalian finansial atas
pengeluaran mereka. Mereka percaya bahwa pemasaran menghasilkan hasil kreatif yang
tidak berwujud, yang tidak mudah untuk ukuran produktivitas atau pengembalian.

Return on marketing investment (atau ROI pemasaran) adalah pengembalian bersih dari
investasi pemasaran dibagi dengan biaya investasi pemasaran. Ini mengukur keuntungan
yang dihasilkan oleh investasi dalam kegiatan pemasaran. ROI pemasaran bisa jadi sulit
diukur. Dalam mengukur ROI keuangan, baik R dan I diukur secara seragam dalam dolar.
Namun, sampai saat ini belum ada definisi yang konsisten tentang ROI pemasaran.

Namun, di luar standar ukuran kinerja, pemasar menggunakan ukuran pemasaran yang
berpusat pada pelanggan dampak, seperti akuisisi pelanggan, retensi pelanggan, nilai seumur
hidup pelanggan, dan ekuitas pelanggan. Langkah-langkah ini tidak menangkap hanya kinerja
pemasaran saat ini tetapi juga kinerja masa depan yang dihasilkan dari lebih kuat hubungan
konsumen.
Investasi pemasaran menghasilkan peningkatan nilai dan kepuasan pelanggan, yang pada
gilirannya meningkatkan pelanggan daya tarik dan retensi. Ini meningkatkan nilai seumur
hidup pelanggan individu dan perusahaan ekuitas pelanggan secara keseluruhan.
Peningkatan ekuitas pelanggan, dalam kaitannya dengan biaya pemasaran investasi,
menentukan laba atas investasi pemasaran.