PERENCANAAN STRATEGI PEMASARAN

Viniyati Maftuchah, SE, MM

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI MUHAMMADIYAH JAKARTA

TAHUN 2019/2020
 DAFTAR ISI
COVER ...............................................................................................................................

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ ii

DAFTAR ISI....................................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG ............................................................................................ 1

2.1 RUMUSAN MASALAH ........................................................................................ 1
3.1 TUJUAN PENULISAN .......................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 DEFINISI PERENCANAAN STRATEGIS .......................................................... 2

2.2 PROSES PERENCANAAN STRATEGIS............................................................. 3
2.3 PERNYATAAN MISI YANG BAIK ..................................................................... 7
2.4 PENDEKATAN DALAM BISNIS (ORIENTASI PASAR VS ORIENTASI
PRODUK) ............................................................................................................... 9
2.5 DESAIN PORTOFOLIO BISNIS .......................................................................... 9
2.6 ANALISIS SBU (BOSTON CONSULTING GROUP) ......................................... 10

BAB III PENUTUP

3.1 KESIMPULAN ....................................................................................................... 12

3.2 SARAN ................................................................................................................... 12

iii
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Banyak perusahaan beroperasi tanpa adanya rencana formal. Pada perusahaan
yang baru, manajer begitu sibuk sehingga tidak mempunyai waktu untuk menyusun
rencana. Pada perusahaan yang sudah lama berdiri, banyak manajer mengemukakan
bahwa mereka telah melakukan segala sesuatunya dengan sempurna tanpa
perencanaan formal dan karenanya perencanaan itu tidaklah begitu penting. Mereka
menolak menyediakan waktu untuk menyusun rencana tertulis. Mereka berdalih
bahwa pasaran berubah terlalu cepat sehingga rencana tidak ada gunanya lagi,
perencanaan itu akhirnya hanyalah penambahan isi tong sampah.
Perencanaan strategik adalah proses mengembangkan dan memelihara strategi
uang cocok antara tujuan dan kemampuan organisasi serta peluang pemasaran yang
berubah.

2.1 RUMUSAN MASALAH

1. Definisi perencanaan bisnis?
2. Proses perencanaan bisnis?
3. Pernyataan misi yang baik?
4. Pendekatan dalam bisnis (orientasi pasar vs orientasi produk)?
5. Desain portofolio bisnis?
6. Analisis SBU (Boston Consulting Group)?

3.1 TUJUAN PENULISAN

1. Mengetahui definisi perencanaan bisnis
2. Memahami proses perencanaan bisnis
3. Mengetahui misi yang baik
4. Memahami pendekatan dalam bisnis (orientasi pasar vs orientasi produk)
5. Memahami desain portofolio bisnis
6. Mengetahui Analisis SBU (Boston Consulting Group)?

1
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 PERENCANAAN STRATEGI PEMASARAN
Banyak perusahaan beroperasi tanpa adanya rencana formal. Pada perusahaan
yang baru, manajer begitu sibuk sehingga tidak mempunyai waktu untuk menyusun
rencana. Pada perusahaan yang sudah lama berdiri, banyak manajer mengemukakan
bahwa mereka telah melakukan segala sesuatunya dengan sempurna tanpa
perencanaan formal dan karenanya perencanaan itu tidaklah begitu penting. Mereka
menolak menyediakan waktu untuk menyusun rencana tertulis. Mereka berdalih
bahwa pasaran berubah terlalu cepat sehingga rencana tidak ada gunanya lagi,
perencanaan itu akhirnya hanyalah penambahan isi tong sampah.
Namun demikian, perencanaan formal memberikan sejumlah manfaat, yakni,
mendorong manajemen berpikir ke depan secara sistematik dan memperbaiki
interaksi antara eksekutif-eksekutif perusahaan. Perencanaan formal mendorong
perusahaan memperbaiki kebijakannya dan mempertajam sasarannya, memungkinkan
terkoordinasinya langkah-langkah perusahaan secara lebih baik, dan menyediakan
kinerja baku yang lebih jelas untuk pengendalian. Dan perencanaan yang baik
membantu perusahaan mengantisipasi dan dengan cepat menanggapi perubahan
lingkungan serta kesiapsiagaan yang lebih baik untuk menghadapi perkembangan-
perkembangan mendadak.
Perusahaan biasanya menyusun rencana tahunan, rencana jangka-panjang, dan
rencana strategik. Rencana tahunan menjelaskan situasi pemasaran pada waktu
bersangkutan, sasaran perusahaan, strategi pemasaran untuk tahun itu, program
tindakan, anggaran, dan pengendalian. Rencana jangka-panjang menjelaskan faktor-
faktor dan kekuatan utama yang mempengaruhi organisasi untuk jangka waktu
beberapa tahun berikutnya. Rencana jangka-panjang ditinjau dan disesuaikan setiap
tahun agar perusahaan selalu mempunyai rencana jangka-panjang terbaru.
Rencana tahunan dan rencana jangka-panjang perusahaan mencakup bisnis-
bisnis paling baru (yang sedang berjalan) dan mengatur bagaimana agar rencana
tersebut berjalan lancar. Manajemen harus juga merencanakan bisnis mana yang mesti
dipertahankan perusahaan dan bisnis baru jenis apa yang perlu dicari. Perencanaan
strategik itu melibatkan perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang dalam
lingkungannya yang terus berubah. Kita mendefinisikan perencanaan strategik
sebagai proses yang mengembangkan dan mempertahankan kecocokan strategik
antara tujuan dan kemampuan organisasi dengan peluang-peluang pemasaran yang
terus berubah.
Perencanaan strategik, menetapkan tahap perencanaan lainnya dalam
perusahaan yang bersangkutan. Mengandalkan pada pengembangan suatu misi
perusahaan yang jelas, sasaran pendukung, sebuah portofolio bisnis yang sehat, dan
strategi-strategi fungsional yang terkoordinasi.

2
 Perencanaan strategik adalah proses mengembangkan dan memelihara strategi
uang cocok antara tujuan dan kemampuan organisasi serta peluang pemasaran yang
berubah.

2.2 PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

➢ MISI BISNIS
Setiap unit bisnis perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup misi
perusahaan yang lebih luas. Jadi, perusahaan peralatan lampu televisi harus
menetapkan misinya sebagai, “perusahaan bertujuan untuk membidik studio
televisi besar dan menjadi pemasok mereka dalam teknologi lampu yang
memberikan pengaturan penerangan yang lebih maju dan andal. “perhatikan
bahwa misi itu tidak berusaha untuk memenangkan bisnis dengan studio televisi
yang lebih kecil, memenangkan bisnis dengan harga yang paling rendah, atau
mengadu untuk memasuki produk non-penerangan.

➢ ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (ANALISIS PELUANG DAN

ANCAMAN)
Suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro (demografi-
ekonomi,teknologi, politik-hukum, dan sosial-budaya) dan pelaku lingkungan
marko utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang memngaruhi
kemampuanya memperoleh laba. Unit bisnis harus memiliki sistem intelijen
pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang
terjadi.
Tujuan utama pengamatan lingkungan adalah melihat peluang pemasaran
baru. Dalam banyak hal, pemasaran yang baik adalah seni menemukan,
mengembangkan, dan mendapatkan laba dari peluang. Peluang pemasaran adalah
wilayah kebutuhan atau potensi permintaan pembeli dimana perusahaan dapat
menggarapnya secara menguntungkan. Ada tiga sumber utama peluang pasar.
Yang pertama adalah menyuplai sesuatu yang pasokannya kurang. Kedua adalah
memasok produk atau layanan yang sudah ada dengan cara baru atau lebih
unggul. Sumber ketiga sering menimbulkan satu produk atau layanan yang sama
sekali baru.

3
➢ ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL (ANALISIS KEKUATAN DAN
KELEMAHAN)
Selama mengetahui peluang yang menarik di lingkungannya, unit bisnis perlu
juga memliki keahlian yang dbutuhkan untuk berhasil memanfaatkan peluang
tersebut.
Setiap unit bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan nya secara
periodik.
Jelas, unit bisnis tidak perlu memperbaiki setiap kelemahannya ataupun
merasa bangsa dengan setiap kekuatannya.
Kadang-kadang suatu unit bisnis gagal bukan karena departemen-
departemennya tidak memiliki kekuatan yang dibutuhkan, melainkan karena
mereka tidak bekerja sama sebagai tim. Dalam suatu perusahaan elektronika
besar, para teknisi memandang rendah staf pemjualan sebagai “teknisi yang
gagal,” sedangkan staf penjualan memandang rendah staf pelayanan sebagai
“penjual yang gagal,” karena itu, penting untuk meneliti hubungan kerja antar
departemen dalam audit lingkungan internal.

➢ PERUMUSAN SASARAN
Tahap proses perencanaan strategis itu dinamakan perumusan sasaran.
Manajer menggunakan istilah sasaran untuk mendeskripsikan tujuan-tujuan yang
spesifik dalam besaran dan waktu.
Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran tujuan yang mencakup laba,
pertumbuhan, penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi,
dan reputasi. Unit bisnis menentukan tujuan sendiri dan melakukan pengelolaan
usaha sesuai tujuan tersebut (Manajement By Objectives-MBO). Agar sistem
MBO dapat bekerja dengan baik, tujuan-tujuan unit bisnis harus memenuhi empat
kriteria:
1. Tujuan harus diurutkan secara hirarkis, dari yang paling penting
sampai yang kurang penting – Sebagai contoh, tujuan utama unit bisnis
untuk satu periode mungkin dapat berupa peningkatan tingkat
pengmbalian investasi. Peningkatan itu dapat dicapai dengan meningkatan
laba dan/atau mengurangi jumlah modal yang diinvestasikan. Laba itu
sendiri dapat ditingkatan dengan meningkatkan penerimaan dan/atau
mengurangi biaya. Penerimaan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan
pangsa pasar dan/atau harga jual.
2. Apabila memungkinkan, tujuan harus dapat dinyatakan secara
kuantitatif – Tujuan “ meningkatkan tingkat pengembalian investasi
(Return on invesment- ROI)” lebih baik dinyatakan sebagai sasaran
“meningkatan ROI menjadi 15% dalam dua tahun.”
3. Sasaran-sasaran harus realistis – Sasaran-sasaran seharusnya dihasilkan
dari analisis peluang dan kekuatan unit bisnis yang bersangkutan, bukan
berdasarkan angan-angan saja.
4. Tujuan-tujuan perusahaan harus konsisten – Tidak mungkin
memaksimalkan penjualan maupun laba secara serentak.

4
➢ PERUMUSAN STRATEGI
Sasaran menunjukan apa yang ingin dicapai oleh suatu unit bisnis; startegi
adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap bisnis harus
merancang strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasaran
dan strategi teknologi serta startegi penetapan sumber yang cocok.
STRATEGI GENERIK PORTER Michael Porter telah mengemukakan tiga
strategi umum yang memberikan awal yang bagus bagi pemikiran strategis:
keunggulan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus.
a. Keunggulan biaya secara keseluruhan. Bisnis bekerja keras untuk
mencapai biaya produksi dan distribusi yang rendah, sehingga harganya
menjadi lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang
besar. Perusahaan dengan strategi itu harus terampil dalam hal rekayasa
(engineering), pembelian, produksi, maupun distribusi. Masalah dengan
strategi ini adalah bahwa perusahaan lain biasanya akan bersaing dengan
biaya yang lebih murah, dan menghantam perusahaan yang hanya
mengandalkan biaya rendah.
b. Diferensiasi. Unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang baik
dalam memberikan manfaat bagi pelnggan yang dinilai penting oleh
sebagian pasar. Perusahaan mengolah kekuatan-kekuatan itu yang akan
menyumbang kepada diferensiasi yang diharapkan. Jadi, perusahaan yang
ingin posisi terdepan dalam mutu harus dapat menggunakan komponen
terbaik, memadukannya dengan baik, memeriksanya dengan teliti, dan
mengkomunikasikan mutunya secara efektif.
c. Fokus. Bisnis memfokuskan diri pada suatu atau lebih segmen pasar yang
sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar. Perusahaan memahami
kebutuhan segmen itu dan mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi
dalam segmen sasaran.

Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang

sama dan ditunjukan untuk segmen pasar sasaran yang sama membentuk
kelompokstrategi. Perusahaan yang melaksanakan strategi tersebut dengan paling
baik akan memperoleh laba paling besar. Perusahaan yang tidak menerapkan
strategi yang jelas dan mencoba untuk menjadi baik pada semua dimensi stratejik
tidak akan bertahan dalam industrinya sebagai yang terendah dalam biaya, paling
tinggi dalam nilai yang dirasakan, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen
pasar.
Banyak perusahaan yakin bahwa mereka dapat menang dengan
menjalankan aktivitas yang sama secara lebih efektif dari pesaing mereka. Namun,
para pesaing dapat dengan cepat meniru perusahaan yang beroperasi secara efektif
dengan menggunakan tolak ukur (benchinarking) dan alat-alat lain, sehingga
mengurangi ke unggulan efektivitas operasiaonal.
ALIANSI STRATEGIS perusahaan-perusahaan juga sadar bahwa
mereka membutuhkan mitra strategis jika ingin menjadi efektif. Bahkan
perusahaan-perusahaan raksasa AT&T, IBM, Philips, Siemens sering tidak dapat

5
 menjadi pemimpin, baik secara nasional maupun global, tanpa membentuk aliansi
dengan perusahaan domestik atau multinasional yang melengkapi atau
meningkatkan kemampuan dan sumber daya mereka.

➢ PERUMUSAN DAN IMPLEMENTASI PROGRAM

Setelah unit bisnis mengembangkan strategi utamanya, unit bisnis tersebut
harus mengembangkan program pendukung yang terinci. Strategi pemasaran
yang besar dapat disabotase oleh implementasi yang jelek. Kalau unit bisnis
memutuskan untuk unggul dalam teknologi, unit bisnis tersebut harus
merencanakan program untuk memperkuat departemennya litbangnya,
mengumpulkan intelejen teknologi, mengembangkan mutakhir, melatih para staf
penjual teknis, dan membuat dalam untuk mengkomunikasikan keunggulan dalam
teknologinya.
Dalam mengimplementasikan strategi, perusahaan juga tidak harus kehilangan
pandangan mereka tentang banayak pemercaya dan kebutuhan mereka. Secara
tradisional, kebanyakan bisnisberfokus pada pemegang saham. Bisnis-bisnis
dewasa ini semakin mengakui bahwa jika mereka tidak memberi makan
pemegang saham – pelanggan, pemasok, distributor – bisnis mungkin tak pernah
mendapatkan laba yang cukup untuk para pemegang saham. Sebagai contoh, ia
mungkin mengarah ke memuaskan pelanggannya, berkinerja baik untuk karyawan
nya, dan menyerahkan satu level kepuasan threshold kepada para pemasoknya.
Dalam meyusun level-level ini, sebuah perusahaan harus berhati-hati untuk tidak
melanggar rasa keadilan berbagai kelompok pemercaya tentang perlakuan relatif
yang mereka terima.
Ada satu hubungan dinamik yang mengaitkan kelompok-kelompok
pemercaya. Sebuah perusahaan yang cerdas menciptakan tingkat kepuasan
karyawan yang tinggi, yang menghasilkan usaha yang lebih tinggi, yang
menghasilkan produk dan layanan bermutu lebih tinggi, yang menciptakan
kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, yang menghasilkan lebih berulangnya
bisnis, yang menghassilkan laba dan petumbuhan yang lebih tinggi, yang
menghasilkan kepuasan pemegang saham yang lebih tinggi, yang menghasilkan
lebih banyak investasi, dan seterusnya. Ini merupakan lingkaran setan yang
menghasilkan laba dan pertumbuhan.
Menurut Mekinsey & Company, strategi hanyalah salah satu dari tujuh unsur
dalam praktik bisnis yang sangat berhasil. Tiga unsur pertama – strategi (strategy),
struktur (structure), dan sistem (system) – dianggap sebagai “perangkat keras”
keberhasilan. Empat unsur selanjutnya – gaya (style), staf (staff), keterampilan
(skill), dan unsur bersama (shared value) – adalah “perangkat lunaknya.”
Unsur “lunak” pertama, gaya, artinya karyawan perusahaan memiliki cara
berpikir dan bersikap yang sama. Yang kedua, Keterampilan, artinya karyawan
memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi. Ketiga,
Staf, artinya perusahaan telah memperkejakan orang yang cakap, melatih mereka
dengan baik, dan menugaskan mereka pada tugas yang sesuai. Yang keempat,
nilai bersama, artinya berarti semua karyawan memiliki nilai-nilai panduan yang

6
 sama. Kalau unsur lunak itu ada, perusahaan biasanya lebih berhasil dalam
pelaksanaan strategi.

➢ UMPAN BALIK DAN PENGENDALIAN

Ketika melaksanakan strateginya, perusahaan perlu menelusuri hasilnya dan
memantau perkembangam baru. Beberapa lingkungan bersikap stabil dari tahun
ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan urutan langkah yang dapat
diperkirakan. Namun, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan yang
besar, cepat, dan tidak dapat diramalkan. Meskipun demikian, perusahaan dapat
memperhitungkan satu hal: pasar akan berubah: ketika itu terjadi, perusahaan
harus meninjau ulang dan merivisi kegiatan pelaksanaan, program, strategi, atau
bahkan tujuannya.
Kesesuaian strategi perusahaan dengan lingkungan akhrinya akan berkurang
karena perubahan lingkungan pasar hampir selalu lebih cepat daripada perubahan
7-5 perusahaan. Jadi, mungkin saja suatu perusahaan tetap efisein, tetapi
kehilangan efektifitasnya. Peter Drucker menyatakan bahwa lebih penting
“mengerjakan hal yangbenar” (efektif) daripada “ mengerjakan sesuatu dengan
benar” (efisien). Perusahaan yang sukses berhasil dalam kedua hal tersebut.
Sekali organisasi gagal untuk menanggapi perubahan lingkungan, akan
semakin sulit baginya untuk meraih kembali keunggulannya.

2.3 PERNYATAAN MISI YANG BAIK

Kata misi dalam kamus umum bahasa Indonesia (KUBI), dikatakan sebagai
suatu tugas yang dirasakan orang sebagai suatu kewajiban untuk melakukannya demi
agama, idiologi, patriotisme, dan lain sebagainya. Kata misi dalam manajemen
strategi secara harfiah sama, tetapi untuk kepentingan strategi perusahaan, misi selalu
dikaitkan dengan kewajiban untuk memperjuangkan dan mempertahankan citra dan
karakter perusahaan, dimana saja dan kapan saja.
Misi merupakan landasan utama, mengapa perusahaan itu dibentuk, karena
misi mengungkapkan indikasi kegiatan usahan perusahaan sebagai nilai dasar untuk
kepentingan masyarakat.
Mengapa misi itu penting bagi penentu strategi ? Menurut David, Fred.R dapat
disimpulkan sebagai berikut:
1. Untuk menjamin adanya satu kesatuan tujuan dalam perusahaan
2. Untuk memberi dasar, atau standar dalam mengalokasikan sumber daya
perusahaan
3. Untuk menetapkan corak umum atau iklim organisasi perusahaan
4. Untuk mengadakan koordinasi kepentingan pribadi dengan kepentingan
organisasi
5. Untuk melengkapi penerjemahan tujuan ke dalam struktur kerja yang
melibatkan tugas dan tanggungjawab setiap elemen dalam organisasi
6. Untuk membuat spesifikasi tujuan dan menerjemahkan tujuan ini ke dalam
cara menetapkan biaya, waktu, parameter kinerja yang dapat dibuat, dan
pengendalian

7
Misi yang baik harus mencakup kriteria berikut:
1. Kecermatan atau ketelitian dalam perumusan
2. Memberi indikasi dari komponen strategi
3. Memberi indikasi bagaimana tujuan perusahaan itu harus direalisasikan
Misi umumnya ditentukan oleh pendiri/pemilik perusahaan dan kemudian
dikembangkan oleh para penentu strategi. Pembahasan mengenai misi ini jelas
menunjukan betapa pentingnya peranan misi dalam perumusan startegi perusahaan,
karena itu perlu dibedakan secara tegas dengan tujuan, supaya tidak salah dalam
menerjemahkannya.
Kehadiran sebuah organisasi dimaksudkan untuk mencapai sesuatu dalam
lingkungan yang lebih luas. Tujuan spesifik atau misi biasanya jelas pada awal
mulanya. Karena organisasi itu berkembang serta menambah produk dan pasaran
baru, maka lama-kelamaan misi organisasi itu bisa menjadi tidak jelas. Atau bisa saja
misi itu tetap jelas tetapi sebagai manajer mungkin tidak lagi tertarik pada misi
tersebut. Atau misi itu tetap jelas juga namun tidak lagi sesuai dengan kondisi baru di
dalam lingkungan.
Suatu pernyataan misi adalah pernyataan tentang maksud organisasi apa yang
ingin diselesaikan atau dicapai dalam lingkungan yang lebih luas. Menyusun
pernyataan misi formal perusahaan bukanlah hal yang mudah. Beberapa organisasi
menghabiskan waktu satu tahun atau lebih untuk coba menyusun suatu pernyataan
yang baik bagi perusahaan mereka. Dalam proses ini mereka menemukan banyak hal-
hal baru mengenai mereka sendiri dan peluang-peluang potensional yang mereka
miliki. Suatu pernyataan misi yang jelas akan merupakan sebuah “tangan
tersembunyi” yang membimbing orang dalam organisasi tersebut agar mereka dapat
bekerja secara mandiri namun kolektif menuju tujuan organisasi secara menyeluruh.
Secara tradisional perusahaan harus menetapkan bidang usahanya dari segi
produk, seperti “Kami memproduksi video game”, atau “Kami adalah perusahaan
pengolahan bahan kimia”. Tetapi penetapan bisnis berdasarkan pasar adalah lebih
baik daripada berdasarkan produk atau teknologi. Produk dan teknologi lama-
kelamaan menjadi usang, tetasi kebutuhan dasar pasar akan abadi. Pernyataan misi
yang berorientasi pada pasar menentukan bisnis dari segi layanan kelompok
pelanggan atau kebutuhan tertentu. Jadi, AT & T berada dalam bisnis komunikasi,
bukan bisnis telpon.
Misi Wal-Mart adalah bukan menjalankan toko murah (discount store), tetapi
menyediakan sejumlah besar produk dan jasa yang memberikan nilai kepada
kelompok menengah Amerika. Dan 3M tidak sekedar membuat perekat, peralatan
ilmiah, dan produk perawat kesehatan; tetapi mengatasi masalah yang dihadapi
manusia dengan menempatkan inovasi untuk bekerja sama bagi mereka.
Manajemen harus menghindari pernyataan misi yang teralu atau terlalu luas.
Pernyataan misinya harus realistik – Singapore Airlines akan memperdaya dirinya
sendiri jika mengadopsi misi untuk menjadi penerbangan terbesar di dunia. Juga, misi
itu harus spesifik. Banyak pernyataan misi yang ditulis untuk keperluan hubungan
masyarakat dan tidak spesifik, tuntutan yang dapat dijalankan. Pernyataan “Kami
akan menjadi perusahaan terkemuka dalam industry ini dengan menghasilkan produk

8
 paling bermutu dengan layanan terbaik dan harga terendah” kedengarannya baik
tetapi terlalu umum dan kontradiksi. Pernyataan ini tidak membantu perusahaan
mengambil keputusan yang cermat. Organisasi itu harus mendasarkan misinya pada
kompetensi khusus (distinctive competencies)nya. Akhirnya pernyataan misi itu harus
dapat memotivasi. Misi perusahaan sebaiknya tidak dinyatakan sebagai yang
membuat penjualan atau laba bersin besar – laba hanyalah merupakan suatu imbalan
dari menjalankan kegiatan yang bermanfaat. Para karyawan perusahaan perlu
merasakan bahwa pekerjaan mereka bermakna dan memberikan sumbangan bagi
kehidupan mansia. Bandingkan misi IBM dan Apple Computer. Ketika penjualan
IBM sebesar $50 milyar, dirut John Akers mengatakan bahwa tujuan IBM ialah
menjadi perusahaan dengan penjualan $100 milyar padaakhir abad ini. Semantara itu,
tujuan jangka panjang Apple adalah menempatkan tenaga computer kedalam tangan
setiap orang. Misi Apple itu lebih besar memotivasi daripada misi IBM.
Pernyataan misi perusahaan harus menyediakan visi dan arah bagi perusahaan
untuk 10 sampai 20 tahun ke depan. Perusahaan tidak memperbaiki misinya setiap
beberapa tahun sebagai tanggapan terhadap setiap perubahan baru di dalam
lingkungan. Namun, perusahaan harus menetapkan kembali misinya jika misi itu telah
kehilangan kredibilitasnya atau tidak lagi memberikan jalan optimal bagi perushaan.

2.4 PENDEKATAN DALAM BISNIS (ORIENTASI PASAR VS ORIENTASI

PRODUK)
Pengembangan pasar. Manajemen Levi Strauss mempertimbangkan
kemungkinan untuk pengembangan pasar – mengidentifikasi dan mengembangkan
pasar-pasar yang baru untuk produknya yang ada sekarang. Sebagai contoh, para
manajer Levi meninjau pasar demografi – bayi, anak-anak prasekolah, remaja, orang
dewasa muda, dan warga senior – untuk mengetahui apakah ada antara kelompok-
kelompok ini yang dapat didorong untuk membeli atau lebih banyak membeli
produk-produk Levi.
Pengembangan produk. Manajemenmempertimbangkan pengembangan
produk – menawarkan produk yang diubah (modifikasi) atau baru untuk pasar yang
ada. Produk Levi dapat ditawarkan dalam ukuran baru, atau dengan gaya baru, atau
dalam warna baru, semuanya mencerminkan modifikasi produk yang mungkin
dilakukan. Levi juga dapat memasarkan lini baru untuk menarik pengguna lainnya,
atau dapat meluncrukan merk baru dari pakaian sederhana untuk menarik pengguna
baru atau untuk memperoleh bisnis lebih besar dari pelanggan yang ada.

2.5 DESAIN PORTOFOLIO BISNIS

Portofolio Bisnis adalah kumpulan bisnis dan produk yang menyusun
perusahaan.
Dengan pertanyaan misi dan sasaran perusahaan sebagai paduan, manajemen
harus merancang portofolio bisnis. Portofolio bisnis suatu perusahaan adalah
kumpulan bisnis-bisnis dan produk-produk perusahaan. Portofolio bisnis yang terbaik
adalah yang paling mampu menyesuaikan kekuatan dan kelemahan perusahaan
dengan peluang-peluang dalam lingkungan. Perusahaan (1) menganalisis portofolio

9
 bisnis yang ada dan memutuskan bisnis mana yang harus mendapatkan penambahan
atau pengurangan investasi, dan (2) mengembangkan strategi pertumbuhan untuk
menambah produk atau bisnis baru ke dalam portofolio.

2.6 ANALISIS SBU (BOSTON CONSULTING GROUP)

Dengan menggunakan pendekatan The Boston Consulting Group (BCG),
suatu perusahaan menggolongkan semua USB nya kedalam growth-share matrix.
Pada sumbu vertikal, tingkat pertumbuhan pasar merupakan suatu ukuran daya
penarik pasar. Pada sumbu horizontal, market share relatif merupakan ukuran
kekuatan perusahaan dipasar. Dengan membagi growth-share matrix dengan cara
seperti yang ditunjukkan, maka dapat diperoleh empat jenis UBS.

• Bintang adalah UBS yang tinggi laju pertumbuhan pasarnya dan tinggi
marketshare relatifnya. Ini merupakan UBS yang “menyedot kas” karena kas
itu perlu sekali untuk membiayai pertumbuhan yang cepat. Akhirnya
pertumbuhan itu akan menurun perlahan-lahan, dan UBS itu akan berubah
menjadi “sapi kas”.
• Sapi kas adalah bisnis atau produk yang pertumbuhannya perlahan, namun
dengan share tinggi. UBS ini menghasilkan banyak uang yang dapat
digunakan perusahaan untuk membayar hutang/kewajibannya dan mendukung
UBS-UBS lain yang membutuhkan investasi.
• Tanda tanya adalah unit bisnis dengan share rendah dalam pasar yang
pertumbuhannya tinggi. UBS-UBS ini memerlukan banyak uang untuk
mempertahankan share nya, dengan demikian akan bertumbuh dengan
sendirinya.
• Anjing adalah lambang bisnis dan produk yang pertumbuhan dan share nya
rendah. UBS-UBS ini dapat menghasilkan banyak uang untuk
mempertahankan dirinya, tetapi tidak menjanjikan untuk menjadi sumber uang
yang besar.

Sepuluh lingkaran dalam growth-share matrix menggambarkan sepuluh UBS

perusahaan yang ada. Perusahaan tersebut mempunyai dua bintang, dua sapi kas, tiga
tanda tanya, dan tiga anjing. Bidang lingkaran tersebut propesional dengann hasil

10
penjualan UBS-UBS itu. Perusahaan ini sedang saja besarnya, walaupun bentuknya
tidak cukup baik. Untungnya perusahaan ini mempunyai dua sapi kas dengan ukuran
sedang yang pendapatannya bantu membiayai tanda tanya, bintang, dan anjing
perusahaan. Perusahaan harus mengambil beberapa keputusan mengenai anjing dan
tanya tanya nya. Gambaranya akan menjadi lebih buruk kalau perusahaan ini tidak
mempunyai bintang, atau mempunyai terlalu banyak anjing, atau memiliki hanya satu
sapi kas yang lemah.
Kalau semua UBS nya telah telah diklasifikasikan, perusahaan ini harus
menentukanperan apa yang akan dimainkan masing-masing UBS di waktu-waktu
yang akan datang. Satu dari empat strategi dapat dijalankan untuk tiap UBS.
Perusahaan melakukan investasi lebih banyak dalam UBS dalam usaha untuk
membangun market share nya. Terakhir perusahaan tersebut dapat menarik dana
(divest) dari UBS tersebut dengan menjualnya atau menghapuskannya dan
mengguakan sumber daya nya ketempat lain.
Lambat laun, posisi UBS akan berubah dalam growth-share matrix. Tiap UBS
harus hidup. Banyak UBS dimulai dari tanda tanya, dan bergerak menjadi kategori
bintang kalau mereka berhasil. Kemudian mereka menjadi sapi kas sejalan dengan
menurunnya pertumbuhan pasar, kemudian mati atau beralih menjadi anjing menuju
ke akhir daur hidup mereka. Perusahaan perlu menambah produk dan unit baru secara
terus menerus sehingga beberapa di antaranya akan menjadi bintang, dan lambat laun,
menjadi sapi kas dalam bantu membiayai UBS-UBS lain.

11
 BAB III

PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Perencanaan strategik adalah proses mengembangkan dan memelihara strategi
uang cocok antara tujuan dan kemampuan organisasi serta peluang pemasaran yang
berubah.
Kata misi dalam kamus umum bahasa Indonesia (KUBI), dikatakan sebagai
suatu tugas yang dirasakan orang sebagai suatu kewajiban untuk melakukannya demi
agama, idiologi, patriotisme, dan lain sebagainya. Kata misi dalam manajemen
strategi secara harfiah sama, tetapi untuk kepentingan strategi perusahaan, misi selalu
dikaitkan dengan kewajiban untuk memperjuangkan dan mempertahankan citra dan
karakter perusahaan, dimana saja dan kapan saja.
Portofolio Bisnis adalah kumpulan bisnis dan produk yang menyusun
perusahaan.

3.2 SARAN

Penulis tentunya masih menyadari jika makalah diatas masih terdapat banyak
kesalahan dan jauh dari kesempurnaan. Penulis akan memperbaiki makalah tersebut
dengan berpedoman pada banyak sumber serta kritik yang membangun dari para
pembaca.

12