STRATEGI DALAM TINDAKAN

Mata Kuliah: Manajemen Strategik (CP2)

SAP 7

KELOMPOK 5
(PENYAJI)

Ni Kadek Sugiartini (1506205007)

AA Gede Jayanarendra (1506205011)

Ni Putu Ayu Supriati (1506205019)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2017
 DAFTAR ISI

Daftar Isi.....................................................................................................................2

BAGIAN PEMBAHASAN......................................................................................3
A. Tujuan Jangka Panjang.............................................................................3
B. Jenis-jenis Strategi ...................................................................................4
C. Makna untuk Mencapai Strategi...............................................................10

BAGIAN PENUTUP................................................................................................14
Kesimpulan....................................................................................................14
Daftar Pustaka................................................................................................15

2
 REVIEW MATERI SAP 7
STRATEGI DALAM TINDAKAN

Tujuan pembelajaran :
1. Mengidentifikasi tipe-tipe strategi
2. Menjelaskan konsep keunggulan menjadi yang pertama
3. Mendiskusikan tren saat ini dalam alih daya dan reshoring

A. Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang (Long Term Objective) merepresentasikan hasil yang
diharapkan dalam mengikuti strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang
diambil untuk memenuhi tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan
strategi sebaiknya konsisten, biasanya dua sampai lima tahun.
Tujuan sebaiknya bersifat kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti,
menantang, hierarki, dapat diraih, dan selaras antar-unit organisasi (antar semua
departemen) serta diasosiasikan dengan garis waktu. Tujuan yang ditetapkan secara
jelas menawarkan banyak keuntungan. Beberapa keuntungan dengan memiliki tujuan
yang jelas antara lain
1. Memberikan arah dengan mengungkapkan harapan
2. Memungkinkan sinergi
3. Membantu dalam evaluasi dengan menyajikan standar
4. Menetapkan prioritas
5. Mengurangi ketidakpastian
6. Meminimalkan konflik
7. Menstimulasi usaha
8. Membantu dalam alokasi sumber daya
9. Membantu dalam mendesain pekerjaan
10. Memberikan dasar untuk pembuatan keputusan yang konsisten

3
 Terdapat dua tujuan dalam organisasi, yaitu
1. Tujuan Keuangan (financial onjectives), mencakup mereka yang berasosiasi
dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi,
margin laba yang lebih besar, imbal hasil investasi yang lebih besar, laba per
lembar saham yang lebih besar, meningkatkan harga saham, meningkatkan aliran
kas dan sebagainya.
2. Tujuan Strategik (strategic objectives), mencakup hal-hal seperti target pangsa
pasar yang lebih besar, pengiriman tepat waktu dan lebih cepat dibanding
pesaing, waktu desain yang lebih pendek daripada pesaing, lingkup geografis
yang lebis luas dibanding pesaing, kualitas kepemimpinan teknologi, secara
konsisten mendapatkan produk baru atau yang meningkat untuk pasar di depan
pesaing dan sebagainya.

B. Jenis-jenis Strategi
1. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuahperusahaan
memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan / ataupesaing. Jenis – jenis
integrasi adalah sebagai berikut :
a. Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan adalah jenis integrasi yang berkaitan denganusaha untuk
memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebihbesar atas distributor atau
peritel. Makna efektif dalam mengimplementasikan integrasi ke depan adalah
waralaba(franchising). Bisnis dapat berekspansi dengan cepat melalui waralaba
karena biaya dan kesempatan meluas di antara banyak individu. Contohnya
adalah Samsung pada pertengahan 2013 mulai menambah gerai di semua toko
Best Buy, sehingga harus merekrut dan melatih ribuan pekerja ritel untuk
menempatkan mereka pada gerai baru. Hal tersebut membuat Samsung ada dalam
5 puncak teratas pemasok bagi Best Buy.
b. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah jenis integrasi yang mengupayakankepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pemasokperusahaan. Strategi tersebut khususnya
sesuai ketika pemasok perusahaan tidak handal, terlalu mahal, atau tidak
memenuhi kebutuhan perusahaan. Persaingan global juga memacu perusahaan
untuk mengurangi jumlah pemasok dan meminta tingkat layanan dan kualitas
yang lebih tinggi dari pemasok yang dipertahankan. Dengan demikian,
perusahaan akan lebih dekat dengan pemasok dan dapat menjaga hubungan baik
 dengan pemasok, karena mengawasi pemasok agar sesuai dengan keinginan
perusahaan sangatlah sulit.
c. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal adalah jenis integrasi yang mengupayakankepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pesaing. Salah satu tren yang paling signifikan
dalam manajemen strategik saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi
horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan
antara pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomis dan meningkatkan
tranfer sumber daya dan kompetensi
2. Strategi Intensif
Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya upaya– upaya
intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan denganproduk yang ada saat ini
ingin membaik.
a. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah jenis strategi yang mengusahakanvpeningkatan
pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasarsaat ini melalui upaya –
upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini digunakan dan dikombinasikan
dengan strategi lain. Penetrasi pasar ini meliputi meningkatnya angka tenaga
penjual, meningkatnya beban iklan, menawarkan promosi penjualan item secara
ekstensif atau menigkatkan usaha publikasi.
b. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar adalah jenis strategi yang memperkenalkanproduk atau jasa
saat ini ke wilayah geografis baru. Contohnya adalah Coca-Cola Company dan
rekanan pembuat botolnya mengekspansi bisnis dengan menginvestasi sebesar $5
miliar di Negara India, karena rata-rata orang di sana mengonsumsi 12 botol
Coca-Cola ukuran delapan-ons pertahunnya. Hal ini merupakan kesempatan besar
bagi Coca-Cola untuk mengembangkan bisnisnya di India.

c. Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah jenis strategi yang mengupayakanpeningkatan
penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat iniatau pengembangan produk
atau jasa baru. Pengembangan produk (product development) adalah jenis strategi
yang mengupayakanpeningkatan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi
produk atau jasa saat ini serta pengembangan produk atau jasa baru.
Pengembangan produk biasanya memerlukan pengeluaran untuk kegiatan
penelitian dan pengembangan yang besar.
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat dua tipe strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi terkait (related
diversification) dan diversifikasi tidak terkait (unrelatde diversification).
a. Diversifikasi Terkait
Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai mereka memiliki kecocokan dengan
strategi antara bsinis. Sebagian perusahaan memilih strategi diversifikasi terkait
untuk mengambil keuntungan dari sinergi sebagai berikut.
 Mentrasfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain yang
bernilai dari satu bisnis ke bisnis yang lainnya.
 Mengombinasikan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke operasi
tunggal untuk mendapatkan biaya yang lebih rendah.
 Mengeksploitasi penggunaan yang umum dari nama merk yang terkenal
 Kolaborasi antar-bisnis untuk membuat kekuatan sumber daya bernilai
kompetitif dan kapabilitas.
Terdapat enam pedoman yang memungkinkan diversifikasi terkait menjadi
strategi efektif, yaitu :
1) Ketika organisasi bersaing di industri dengan pertumbuhan nol atau
pertumbuhan yang sangat lambat.
2) Ketika menambahkan produk baru terkait yang akan secara signifikan
meningkatkan penjualan produk saat ini.
3) Ketika produk baru, namun terkait, dapat ditawarkan pada harga bersaing
yang tinggi.
4) Ketika produk baru, namun terkait, memiliki level penjualan musiman yang
menyeimbangkan dengan periode puncak dan penurunan penjualan.
5) Ketika produk organisasi baru-baru ini pada tahap menurun dalam daur
hidup produk.
6) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi yang Tidak Terkait
Bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai mereka tidak sama, sehingga
tidak ada kecocokan dengan strategi anta-bisnis yang terjadi. Adapun sepuluh
pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait mungkin menjadi yang efektif,
yaitu :
1) Ketika pendapatan yang diturunkan dari produk atau jasa organisasi saat
ini akan meningkat secara signifikan dengan menambahkan produk yang
baru dan tidak terkait.
2) Ketika organisasi bersaing pada industri yang sangat kompetitif atau tidak
tumbuh sama sekali, hal ini mengindikasikan margin laba dan imbal hasil
industri yang rendah.
3) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru untuk pelanggan saat ini.
 4) Ketika produk baru memiliki pola penjualan di luar penjual musiman yang
ada dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
5) Ketika industri mendasari organisasi mengalami penurunan penjualan dan
laba tahunan.
6) Ketika organisasi memiliki talenta manajeriall dan modal yang dibutuhkan
untuk bersaing secara sukses dalam industri yang baru.
7) Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak
terkait untuk menarik kesempatan investasi.
8) Ketika terdapat sinergi keuangan antara perusahaan yang diakuisisi dan
yang mengakuisisi.
9) Ketika pasar yang sudah ada untuk produk organisasi saat ini jenuh.
10) Ketika tindakan antipersaingan dapat dituduhkan terhadap organisasi yang
secara historis berkonsentrasi pada industri tunggal.

4. Strategi Defensif
Selain strategi integrasi dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan strategi
defensif yang terdiri dari pengurangan, divestasi, dan likuidasi.
a. Pengurangan
Pengurangan (retrenchment) terjadi ketika organisasi mengelompokkan kembali
lewat pengurangan biaya dan aset untuk mengembalikan penurunan penjualan
dan laba. Pengurangan juga terkadang disebut pembalikan atau re-organisasi dan
didesain untuk membentengi kompetensi dasar organisasi yang khusus. Selama
pengurangan, para pembuat strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas
dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media.
Pengurangan dapat diikuti dengan penjualan lahan dan bangunan untuk
meningkatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis
marginal, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi
jumlah karyawan, dan melakukan pengendalian beban. Dalam beberapa kasus,
kebangkrutan dapat menjadi tipe strategi pengurangan yang efektif.
Kebangkrutan memungkinkan perusahaan untuk menghindari kewajiban utang
yang besar dan membatalkan kontrak persatuan. Adapun lima pedoman ketika
pengurangan memungkinkan menjadi strategi efektif untuk diikuti, sebagai
berikut.
1) Ketika organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas, namun gagal
secara konsisten memenuhi tujuan dan pencapaiannya dari waktu ke waktu.
2) Ketika organisasi adalah salah satu pesaing terlemah di industri.
 3) Ketika organisasi dihantui oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk
meningkatkan kinerja.
4) Ketika organisasi gagal untuk mengapitalisasi kesempatan eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan atau kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu. Oleh
karena itu, ketika manajer strategik organisasi telah gagal.
b. Divestasi
Divestasi (divestiture) adalah menjual divisi atau bagian dari organisasi.
Divestasi seirng kali digunakan untuk meningkatkan modal atau akuisisi
strategik ke depan atau investasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi
pengurangan untuk melepaskan bisnis organisasi yang tidak menguntungkan,
yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan
aktivitas lain perusahaan. Divestasi juga menjadi strategi yang populer untuk
perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan menjadi lebih tidak
terdiversifikasi. Contohnya, United Technologies baru-baru ini menjual dua
divisi Hamilton Sundstrand Pump dan Pembantu Kompresor Udara untuk
membantu membayar akuisisi perusahaan senilai $16,5 Miliar dari Goodrich
Corp. Terdapat enam pedoman ketika diivestasi mungkin menjadi strategi yang
efektif untuk diikuti sebagai berikut.
1) Ketika organisasi mengikuti strategi pengurangan dan gagal menyelesaikan
peningkatannya.
2) Ketika divisi butuh lebih banyak sumber daya untuk dapat bersaing
daripada yang dapat diberikan perusahaan.
3) Ketika divisi bertanggungjawab atas kinerja organisasi keseluruhan yang
buruk.
4) Ketika divisi tidak sesuai dengan bagian lain dari organisasi; ini dapat
dihasilkan dari pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan
yang sangat berbeda.
5) Ketika jumlah kas yang besar dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat
diperoleh dari sumber-sumber lainnya.
6) Ketika tindakan antipersaingan pemerintah mengancam organisasi.
c. Likuidasi
Likuidasi (liquidation) adalah kegiatan menjual semua aset perusahaan,
sebagain, untuk nilai berwujud mereka. Likuidasi juga merupakan pengakuan
kekalahan dan secara konsekuen dapat menjadi strategi yang sulit secara
emosional. Namun, mung lebih baik untuk menghentikan operasi daripada
 melanjutkan kehilangan sejumlah besar uangnya. Contohnya, oeritel diskon
pakaian hasil desain yang berbasis di New York , Daffy's baru-baru ini
dilikuidasi, menutup 19 tokonya dan menjual semua persediaannya. Bisnis ini
adalah bisnis yang dijalankan keluarga Secaucus, New Jersey dan didirikan pada
tahun 1961., Daffy's memutuskan bahwa ia tidak bisa bersaing dengan T.J. Maxx
dan Marshall yang telah berekspansi secara agresif ke New York City. Seluruh
karyawan Daffy's (1300 orang) mendapatkan pesangon senilai 60 hari kerja.
Terdapat tiga pedoman yang mengindikasikan ketika likuidasi mungkin adalah
strategi yang efektif untuk diikuti, sebagai berikut.
1) Ketika organisasi telah mengikuti strategi pengurangan dan divestasi serta
tidak ada yang sukses,
2) Ketika alternatif organisasi satu-satunya adalah kebangkrutan. Likuidasi
merepresentasikan makna yang terencana dan berurutan dalam
mendapatlan kasa sebesar mungkin untuk aset organisasi. Perusahaan dapat
secara legal mendeklarasikan kebangkrutan terdahulu, kemudian
melikuidasi berbagai divisi untuk meningkatkan modal yang dibutuhkan.
3) Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual aset organisasi.

C. Makna untuk Mencapai Strategi

1. Kerjasama Antar-pesaing
Untuk kolaborasi antar pesaing untuk meraih kesuksesan, kedua perusahaan
harus berkontribusi dalam suatu hal yang khusus seperti teknologi,
distribusi,penelitian dasar atau kapasitas manufaktur. Namun, resiko besar adalah
transfer yang tidak diinginkan meliputi kemampuan atau teknologi yang baru dapat
terjadi dalam level organisasi di bawah kesepakatan yang ada. Perusahaan sering
kali memberikan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing ketika
mengoperasikan perjanjian kerja sama.
Contoh terbaik dari perusahaan pesaing dalam aliansi membentuk sebuah
industry adalah di industry maskapai penerbangan contohnya seperti Sky, Sky
Team, Oneworld dan juga aliansi-aliansi yang mulai terbentuk seperti Trans Atlantic
diantaranya American Air, British Air, dan Liberia Air.
Ide terbaik menggabungkan kekuatan dengan pesaing tidak mudah diterima
oleh orang Amerika, yang sering melihat kerja sama dan kemitraan dengan
skeptisme dan kecurigaan. Memang, ventura bersama dan perjanjian kerja sama
 antar pesaing memerlukan kepercayaan tertentu jika perusahaan ingin
menghilangkan ketakutan mengani salah satu perusahaan yang akan “merusak”
perusahaan lain. Namun, perusahaan-perusahaan multinasional lebih kooperatif
secara global, dan meningkatnya jumlah perusahaan domestic yang
menggabungkan kekuatan dengan perusahaan asing pesaing, sehingga terdapat
keuntungan kedua belah pihak.
2. Ventura Bersama dan Kemitraan
Ventura bersama adalah strategi popular yang sering terjadi ketika dua atau
lebih perusahaan membentuk kemitraan sementara yang bertujuan untuk
mengambil beberapa kesempatam. Ventura bersama dan perjanjian kerja sama
digunakan secara meningkat karena mereka memungkinkan perusahaan untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan, mengglobalkan operasi dan meniminalkan
resiko. Ventura bersama ini juga sering digunakan untuk mengejar kesempatan
yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau berisiko serta digunakan ketika
mendapatkan dan melanjutkan keunggulan bersaing ketika industry mensyaratkan
jangkauan yang lebih luas dalam kompetensi dan pengetahuan daripada yang bisa
diperoleh perusahaan lain. Alasan utama perusahaan menggunakan kemitraan
adalah mendapatkan strategi yang mengglobal. Beberapa permasalahan umum
yang menyebabkan ventura bersama gagal adalah :
 Manager yang harus berkolaborasi harian dalam mengoperasikan ventura
bersama tidak terlibat dalam mendirikan dan membentuk usaha tersebut
 Ventura bersama dapat menguntungkan perusahaan kemitraan, namun tidak
menguntungkan konsumen yang kemudian mengelukan jasa yang buruk atau
mengkritik perusahaan dengan cara yang lain
 Ventura bersama mungkin tidak didukung secara seimbang oleh mitranya
 Ventura bersama mungkin mulai bersaing dengan salah satu perusahaan mitra.

Rennault SA dan perusahaan balap Inggris, Caterham Cars adalah salah satu
contoh contoh ventura bersama. Mereka mendesain, mengembangkan, dan
membuat mobil sport keluarga. Kemitraan ini dinamakan Societe des Automobiles
Alpine Caterham, memberikan kepada pembuat mobil balap Formula Satu Inggris
akses ke manufaktur Rennault.

3. Merger dan Akuisisi

 Merger dan akuisisi adalah dua cara umum yang digunakan untuk mengejar
strategi. Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang hampir sama
membentuk satu perusahaan. Akuisisi terjadi ketika organisasi besar membeli
perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak
diinginkan oleh kedua belah pihak, hal itu disebut dengan pengambilalihan
(takeover). Sebaliknya, jika merger atau akuisisi oleh kedua belah pihak, disebut
dengan merger yang ramah(friendly merger). Sebagian besar merger adalah ramah
Tidak semua merger efektif dan sukses. Di antara merger, akuisisi dan
pengambilalihan selama beberapa tahun terakhir ini, kombinasi industri yang
sejenis mendominasi. Konsolidasi pasar umum terjadi dalam banyak industry,
khususnya perbankan, asuransi, pertahanan dan pelayanan kesehatan juga di
farmasi, makanan, penerbangan, akuntansi, penerbitan, computer, ritel, jasa
keuangan dan bioteknologi. Keuntungan potensial dalam merger atau mengakuisisi
perusahaan lain adalah sebagai berikut:
 Untuk membuat penggunaan yang lebih baik dari tenaga penjualan yang
ada
 Untuk memperoleh skala ekonomis
 Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk dan
kreditur baru
 Untuk memperoleh teknologi baru
 Untuk mengurangi kewajiban pajak
Sebagai contoh,dua produsen baja Jepang, Nippon Steel Corp dan Sumitomo Metal
Industries Ltd. Yang baru-baru ini membuat merger untuk membentuk produser
baja terbesar kedua di dunia setelah Arcelor Mittal.
4. Akuisisi Ekuitas Privat
Tujuan yang tampak dalam akuisisi ekuitas privat (privat equity – PE) adalah
membeli perusahaan pada harga rendah dan menjualnya kemudian pada harga
tinggi, mereka menganggapnya bisnis yang baik. Saat harga saham meningkat dan
perusahaan memiliki kekayaan dalam bentuk uang tunai, perusahaan PE seperti
Kohlberg Kravis Roberts (KKR) secara agresif kembali ke bisnis mengakuisisi dan
menjual perusahaan.
5. Keuntungan Pelangkah Pertama
Keuntungan pelangkah pertama (first mover advantages) mengacu kepada
keuntungan yang dapat diperoleh perusahaan dengan memasuki pasar baru atau
mengembangkan produk atau jasa baru berdasarkan perusahaan pesaing. Pelangkah
pertama dapat menjadi strategi yang sangat baik ketika beberapa tindakan seperti:
 membangun citra perusahaan dan reputasi dengan pembeli, memperoleh
keuntungan biaya di antara pesaing, membuat konsumen loyal yang kuat dan
membuat tiruan atau duplikasi yang sulit ditiru lawan. Untuk melanjutkan
keunggulan kompetitif yang diperoleh dengan menjadi pelangkah utama,
perusahaan perlu menjadi pembelajar yang cepat.
Ada beberapa resiko terkait dengan menjadi pelangkah pertama, seperti
permasalahan yang diantisipasi dan tidak diantisipasi serta biaya yang terjadi karena
menjadi perusahaan pertama yang pertama melakukan bisnis di pasar yang baru.
Jika teknologi bergerak dengan cepat, pelangkah lambat (fast follower) sering kali
melebihi produk perusahaan pelangkah pertama dengan produk generasi kedua
yang meningkat. Samsung adalah contoh di bisnis telepon genggam. Apple selalu
menjadi contoh yang baik dari perusahaan pelangkah pertama, walaupun akhir-
akhir ini Apple tersandung oleh momentum yang diperoleh Samsung.
6. Alih Daya Reshoring
Alih daya proses bisnis (business process outsourcing-BPO) melibatkan
perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain untuk mengambil alih
beberapa bagian dari fungsi operasional mereka, seperti sumber daya manusia,
sistem informasi, penggajian, akuntansi dan lain-lain. Perusahaan-perusahaan
memilih untuk mengalihdayakan fungsi operasional mereka untuk beberapa alasan
yaitu: lebih tidak mahal, memungkinkan perusahaan untuk fokus pada bisnis inti
mereka, dan memungkinkan perusahaan memberikan layanan yang lebih baik.
Reshoring adalah istilah baru yang mengacu pada perencanaan perusahaan
AS untuk memindahkan beberapa lokasi pabriknya kembali ke AS untuk beberapa
alasan seperti keinginan untuk memperoleh produk dekat dengan pasardan
merespons peranan konsumen dengan lebih cepat; mengurangi biaya transportasi
dan pergudangan; meningkatkan kualitas dan perlindungan property intelektual.
 KESIMPULAN

Tujuan jangka panjang (Long Term Objective) merepresentasikan hasil yang diharapkan
dalam mengikuti strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang diambil untuk
memenuhi tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi sebaiknya
konsisten, biasanya dua sampai lima tahun. Terdapat beberapa jenis strategi diantaranya,
Strategi Integrasi, Strategi Intensif, Strategi Diversifikasi, dan Strategi Defensif.
Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuahperusahaan
memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan / ataupesaing, Strategi intensif adalah
jenis strategi yang mengharuskan adanya upaya– upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah
perusahaan denganproduk yang ada saat ini ingin membaik, sedangkan untuk strategi
diversifikasi terbagi menjadi dua, yaitu diversifikasi terkait (related diversification) dan
diversifikasi tidak terkait (unrelatde diversification). Selain strategi integrasi dan
diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan strategi defensif yang terdiri dari pengurangan,
divestasi, dan likuidasi.
Dalam memaknai strategi yang ada terdapat beberapa kegiatan, di antaranya kerjasama
antarpesaing, ventura bersama dan kemitraan, merger dan akuisisi, akuisisi ekuitas privat,
keuntungan pelangkah pertama dan alih daya serta reshoring.
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred. R (Dono Sunardi, Penerjemah). 2010. Manajemen Strategik Edisi ke 12.
Jakarta : Salemba Empat