Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

9-411-038
REV: MARET 1 2, 2 0 1 3  

HEIDIK. GARDNER  

KERRYHERMAN  

Marshall & Gordon: Merancang Sistem 

Kompensasi yang Efektif (A)   
Kelly  Browne,  CEO  dari  firma  hubungan  masyarakat  terkemuka  Marshall  &  Gordon,  duduk  di 
kantor  pojoknya  di  kantor  pusat  perusahaan  di  New  York  City.  Hari  sudah larut pada Jumat malam 
di  bulan  Maret  2011,  dan  Browne  berusaha  menyelesaikan  harinya.  Dia  masih  harus  memeriksa 
setumpuk  dokumen  dan  email  yang  tidak  dijawab  dan  memberikan  sentuhan  akhir  pada  laporan 
yang akan dia berikan kepada komite eksekutif perusahaan pada Senin pagi.   

Setumpuk transkrip wawancara siap untuk dibawa pulang untuk dibaca pada akhir pekan. 
Mereka mewakili pengumpulan data selama enam minggu oleh konsultan eksternal yang 
dipekerjakan sebagai fase pertama untuk merombak sistem kompensasi Marshall & Gordon. Browne 
telah menjadwalkan sesi off-site pertengahan April dengan komite eksekutif, praktik dan kepala 
daerah, dan seluruh tim HR perusahaan untuk merencanakan peluncuran sistem manajemen kinerja 
perusahaan, yang sebagian termasuk desain sistem kompensasi baru. Dia memiliki waktu kurang 
dari sebulan untuk mempersiapkan apa yang dia tahu akan menjadi diskusi yang kontroversial 
selama beberapa hari.   

Teleponnya  berdering,  dan  mengenali  ID  penelepon,  dia  mengangkatnya.  "Hai.  Saya  tahu  ini 
sudah  larut.  Aku  tidak  akan  pulang  tepat  waktu  untuk  makan  malam.  Maafkan saya." Dia menutup 
telepon dan melihat-lihat e-mail yang belum dibaca di kotak masuknya: beberapa pembaruan tentang 
perekrutan  lateral  baru-baru  ini;  string  panjang  tentang  lemparan  penting  di  China  yang  gagal; 
beberapa  email  klien  dan  mitra;  dan  yang  paling  dia  takuti  —  pembaruan  dari  kepala  bagian  SDM 
tentang tinjauan sistem kompensasi, dengan wawancara dan data.   

Telepon  berdering  lagi;  dia  menghela  nafas  dan  mengangkat  tanpa  memeriksa  siapa  penelepon 
itu.  “Hei  Kelly,  Matt  Pearce  di  sini.  Kupikir  aku  akan  menangkapmu  di  kantor.  "  Dia  adalah  teman 
sekelas  lama  yang  menjalankan  firma  pencarian  eksekutif  global  yang  besar.  “Saya  ingin 
mengucapkan  selamat  kepada  Anda  atasbaru-baru  ini  ​Wall  Street  Journal  l​ iputan.  Kedengarannya 
M&G  akan  menjadi  gangbuster.  Saya  harap  kami  dapat  membantu  Anda  saat  Anda  mengisi 
beberapa celah konsultasi Anda. ”   

Browne  tersenyum.  Minggu  sebelumnya, ​Wall Street Journal ​meliput peralihan strategi Marshall & 

Gordon  yang  telah  berlangsung  selama  setahun,  yang  telah  menghasilkan  investasi  yang  signifikan 
dalam  membangun  bisnis  positioning  eksekutif  perusahaan  yang  masih  muda  untuk  melengkapi 
bisnis  hubungan  masyarakat  global  (PR)  yang  telah  berusia  125  tahun.  “Matt  cukup  mengasyikkan, 
terima  kasih.  Saya  tahu  Anda  bisa  menghargai  tantangan.  Perusahaan  kami  menghadapi  masalah 
serupa  dalam  penjualan  silang  layanan  baru  dan  mendapatkan  mitra  untuk  berkolaborasi.  Tetapi 
saya tidak menyadari betapa sulitnya itu. Posisi PR dan eksekutif cukup berbeda sehingga sulit untuk 
mendapatkan profesional dari   

________________________________________________________________________________________________________________  
 Profesor  Heidi  K.  Gardner  dan  Asisten  Direktur  Kerry  Herman,  Grup  Riset  Global,  mempersiapkan  kasus  ini.  Data  dalam  kasus  ini  telah 
disamarkan.  Kasus  HBS  dikembangkan  hanya  sebagai  dasar  untuk  diskusi  kelas.  Kasus  tidak  dimaksudkan  sebagai  dukungan,  sumber  data 
primer, atau ilustrasi manajemen yang efektif atau tidak efektif.  

Hak Cipta © 2011, 2012, 2013 President and Fellows of Harvard College. Untuk memesan salinan atau meminta izin untuk mereproduksi materi, 
hubungi 1- 800-545-7685, tulis Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, atau kunjungi www.hbsp.harvard.edu/educators. 
Publikasi ini tidak boleh mendigitalkan, difotokopi, atau direproduksi, diposting, atau dikirim, tanpa izin dari Harvard Business School.  

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

411-038 Marshall & Gordon: Merancang Sistem Kompensasi yang Efektif (A)  

masing-masing pihak bahkan untuk memahami bisnis masing-masing, mari mempercayai orang lain 
untuk memperkenalkan mereka kepada klien. " Pearce setuju:  

Ini  sulit.  Beberapa  produsen  terbesar  saya  benar-benar  terasing ketika kami menambahkan 

konsultasi  sumber  daya  manusia  dua  tahun  lalu  dan  meminta  mereka  untuk  menyertakan 
konsultan  pendatang  baru  dalam  penawaran  klien  mereka.  Dan  mereka  adalah  orang-orang 
yang  kuat.  Mereka  adalah  kunci  utama  untuk  beberapa  hubungan  penting  bagi  perusahaan 
kami.  Tetapi  saya  menduga  "mentalitas  silo"  bahkan  lebih  buruk  di  perusahaan  Anda, 
mengingat bagaimana Anda membayar para profesional untuk kinerja individu.  

Browne  mengabaikan  tusukan  di  sistem  insentif  perusahaannya.  Dia  tahu  rumor  tinjauan 
kompensasi  sudah  beredar  di  pasar  PR,  dan  Pearce  sedang  mencari  informasi  lebih  lanjut.  "Kabar 
baiknya  adalah  bahwa  bos  saya  100%  di  belakang  saya,"  kata  Browne,  dan  secara  singkat 
menyampaikan  bagaimana  penawaran  baru  Marshall  &  Gordon  yang  selaras  dengan  strategi 
perusahaan  induknya  untuk  terus  mengalihkan  bisnis  perusahaan  ke  sektor  yang  lebih  kelas  atas. 
Kedua  sahabat  itu  mengobrol  selama  beberapa  menit,  tetapi  Browne  teralihkan  oleh  waktu  larut 
malam  dan pikiran tentang keluarganya di rumah. Saat dia menyelesaikan panggilan, dia mengemasi 
laptopnya, mengambil setumpuk transkrip, dan menuju ke mobilnya.   

Ikhtisar Industri Hubungan Masyarakat  

Perusahaan  PR  menyediakan  berbagai layanan yang ditujukan untuk mengelola, melindungi, dan 
meningkatkan  reputasi,  merek,  dan  produk  klien.  Seorang  eksekutif  industri  mencirikan  PR 
tradisional  dengan  mengatakan,  “Secara  historis,  PR  adalah  tentang  klip  berita  —  berapa  banyak 
artikel  yang  dapat Anda tempatkan tentang klien Anda di publikasi tingkat atas. Pekerjaan konsultan 
PR  adalah  membuat  dan  menerbitkan siaran pers dan menggunakan koneksi mereka dengan jurnalis 
untuk  menempatkan  cerita  sebaik  mungkin.  Pekerjaan  sudah  banyak  berubah,  tetapi  masih  ada 
persepsi bahwa klien peduli dengan klip. ”   

Orang dalam industri PR lainnya setuju:  

Klien  biasanya membeli dari perusahaan PR karena hubungannya dengan jurnalis. PR telah 
menjadi  program  jangka  panjang  untuk  membangun  reputasi  klien  di  berbagai  pemangku 
kepentingan  —  bukan  hanya  media,  tetapi  juga investor, analis, karyawan, pelanggan, politisi, 
dan  badan  perdagangan  dan  pengatur.  Upaya  tidak  bisa  berakhir  begitu  saja  setelah  Anda 
menempatkan  ​WSJ  ​klip.  Sekarang  kami  bekerja  untuk menambah nilai dengan cara yang lebih 
strategis  seperti  membantu  mereka  mengembangkan  dan  menerapkan  kasus  investasi  dan 
kisah merek yang kredibel.  

Sejak  1990-an,  firma  PR  telah  menambahkan  layanan  ke  portofolionya  yang  memungkinkan 
mereka  mengembangkan  penawaran  yang  lebih  luas,  mungkin  lebih  strategis,  kepada  klien mereka. 
Pada  tahun  2011,  sekitar  tiga  perempat  dari  agensi  PR  menyediakan  berbagai  layanan,  termasuk 
media dan hubungan investor, manajemen krisis, lobi, manajemen acara, dan penggalangan dana.   

Pada tahun 2010, dengan pendapatan tahunan gabungan sekitar $ 9 miliar secara global, industri 
ini terfragmentasi: 50 perusahaan teratas menyumbang sekitar 35% dari pendapatan industri.​1 ​Bisnis 
sangat kompetitif dan kecil, agen lokal sering berhasil mencuri bisnis dari agen PR yang lebih besar.​2 
Secara historis, perusahaan telah mengontrak agensi PR untuk keterlibatan individu atau kampanye, 
yang ditawar dengan tarif yang mencakup biaya proyek yang mencakup sumber daya yang 
digunakan di seluruh kantor agensi. Seperti halnya perusahaan jasa profesional lainnya, sejak 
2007–2008, beberapa klien telah berusaha mengontrak agen PR mereka untuk mendapatkan biaya 
“retainer” tetap untuk menutupi berbagai layanan PR dari waktu ke waktu.  

Konsultan PR tradisional mengembangkan dan mengelola hubungan di berbagai konstituen: 

perusahaan klien mereka (baik manajemen maupun karyawan), pelanggan perusahaan klien mereka, 
lokal   

Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro 2016.

Marshall & Gordon: Merancang Sistem Kompensasi yang Efektif (A) 411-038  

komunitas,  pemegang  saham  dan  investor,  dan  lembaga  lainnya.  Banyak  konsultan  sangat  teritorial 
dan  menjaga hubungan mereka erat. Hanya satu atau dua perusahaan yang mengandalkan penjualan 
dan eksekusi berbasis tim.   

Sebagian  besar  pekerjaan  PR  diselesaikan oleh profesional berpengalaman yang mengembangkan 

reputasi  mereka  sendiri  di  antara  klien  dan  menggunakan  tim  taktis  junior  hanya  untuk  dukungan 
latar  belakang.  Sementara  banyak  perusahaan  menderita  karena  klien  memangkas  anggaran  PR 
selama  resesi  2008-2009,  lima  perusahaan  teratas  mengejar  konsultan  berkinerja  terbaik,  memikat 
mereka  dengan  jaminan  multi-tahun.​3  ​Seiring  persaingan  untuk  mendapatkan  bakat  yang  semakin 
intensif,  industri  ini  semakin  dicirikan  oleh  kurangnya  loyalitas  konsultan  kepada  pemberi  kerja 
mereka,  dengan  konsultan  berpindah  di  antara  perusahaan  yang  bersaing  dan sering kali membawa 
klien.   

Pada  2010,  beberapa  tren  industri  tambahan  terlihat.  Perusahaan  melakukan  konsolidasi  melalui 
merger  dan  akuisisi;  perusahaan  bekerja  untuk  mengembangkan  kompetensi  dan  keahlian  global 
untuk  melayani  klien  multinasional;  dan perangkat online, terutama media sosial (misalnya, podcast, 
blog,  video  viral,  situs  jejaring  sosial),  menjadi  lebih  kuat.  Beberapa  perusahaan  juga  menemukan 
bahwa  "pemasaran  hijau"  menawarkan  peluang  yang  semakin  besar  bagi  agensi  PR  untuk 
mengembangkan  bisnis  dengan  klien  yang  ada  dan memperoleh klien baru.​4 ​Baru-baru ini, beberapa 
perusahaan  papan  atas  mulai  melakukan  diversifikasi  ke  perluasan  layanan  PR  lainnya  seperti 
dukungan litigasi dan konsultasi manajemen reputasi. Industri mengharapkan pertumbuhan tahunan 
2% –5% pada tahun 2011, dengan proyeksi pertumbuhan satu digit hingga tahun 2015.   

Sejarah Perusahaan  
Marshall  &  Gordon  Marshall  &  Gordon  lahir  dari  merger  Marshall,  sebuah  firma  hubungan 
masyarakat  kecil  yang  didirikan  pada  tahun  1904  oleh  James  Marshall  di  Atlanta,  dan  Gordon 
Partners,  toko  komunikasi  dan  PR  in-house  untuk  Ajax  Oil  Company, didirikan oleh Gerald Gordon 
pada  tahun  1875  dan  berbasis  di New Orleans. Perusahaan membuat keputusan strategis awal untuk 
fokus pada komunikasi, merek, dan portofolio produk. Pada pertengahan-  
1950an, ia meluncurkan kantor Australia dengan satelit di Asia Tenggara dan segera memindahkan 
kantor pusatnya ke New York.   

Pada  tahun  1962,  perusahaan  diakuisisi  oleh  grup  induk  PTG,  konglomerat  media  di  seluruh 
dunia  dengan  portofolio  besar  perusahaan  periklanan,  PR,  dan  media  terkemuka.  Entitas  dalam 
keluarga  PTG  dioperasikan  sebagai  perusahaan  terpisah,  dengan  P&L  dan  struktur  manajemennya 
 sendiri. PTG go public pada tahun 1984.   

Pada  1999,  Marshall  &  Gordon  adalah  pemain  internasional  utama  di  sektor  PR.  Melalui 
pertumbuhan  dan  akuisisi  organik,  perusahaan  memiliki  kantor  di  seluruh  AS,  Asia,  Eropa,  dan 
Afrika  Selatan.  Browne  diangkat  menjadi  CEO  pada  tahun  2005,  setelah  bertahun-tahun  menjadi 
konsultan dengan kinerja terbaik. Seorang partner senior mencatat:  

Dia  adalah  seorang  kemenangan  yg  mudah  untuk  kepemimpinan,  pemain  yang  terkenal 
terbukti  untuk  pelaksanaan  nya  alat-alat  media  baru  yang  membantu  membentuk  kita  ​sebagai 
mitra  inovatif  dalam  PR  selama  dekade  terakhir.  Dia  sangat  karismatik;  klien  mencintainya. 
Dia  adalah  mentor  yang  kuat  dan  perekrut  yang  sangat  sukses.  Dia  membantu  membangun 
tim  penilai  risiko  awal  dengan  tiga  karyawan  lateral  yang  signifikan  pada  saat  perusahaan 
bahkan tidak melihat ke arah ini.  

Pada  akhir  2008,  seorang  klien  penting,  sebuah  perusahaan  minyak  yang  dinasionalisasi  di 
Amerika  Selatan,  mengalami  reaksi  negatif  dari  serangkaian  komentar  anti-Barat  yang  dibuat  oleh 
menteri  perdagangan negara itu, yang juga merupakan ketua dewan perusahaan. Marshall & Gordon 
mengelola  badai  api  media  di  AS  dan  di  seluruh  Eropa Barat dan membantu memposisikan kembali 
kepemimpinan  senior  perusahaan  untuk  melawan  efek  dari  komentar  menteri.  Pekerjaan  itu  berarti 
hari-hari yang panjang bagi perusahaan PR Venezuela   

Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

411-038 Marshall & Gordon: Merancang Sistem Kompensasi yang Efektif ( A)  

dan  tim  Dallas,  meningkatkan  hubungan mereka dengan pimpinan senior perusahaan minyak untuk 

meningkatkan profil eksekutif, dan memposisikan profil tersebut secara lebih spesifik untuk memberi 
manfaat  bagi  perusahaan.  Pekerjaan  ini  termasuk  membangun kehadiran online yang dapat didekati 
untuk  CEO baru perusahaan, membawanya lebih menonjol ke mata publik dengan menempatkannya 
di  beberapa  acara  industri  utama,  dan  menjadi  perantara  kemitraan  pemecah  berita  utama  antara 
perusahaan  minyak  dan  organisasi  konservasi  Amazon  Basin  yang  sangat  dihormati.  .  Setelah 
keberhasilan  perusahaan  dalam  mengubah  opini populer menjadi keuntungan kepemimpinan senior 
perusahaan  minyak,  Browne  dan  tim  kepemimpinannya  melihat  peluang  baru  dan  secara  resmi 
meluncurkan praktik pemosisian eksekutif (EPP) pada awal 2009.   

Pada  2010,  keahlian  perusahaan  dan  jangkauan  klien tersebar di berbagai sektor seperti maskapai 

penerbangan,  barang  konsumen,  layanan  keuangan,  perawatan  kesehatan  dan  bioteknologi, 
pendidikan,  minyak,  dan  pertambangan.  Marshall  &  Gordon juga lebih awal memanfaatkan Internet 
dan,  baru-baru  ini,  alat  jejaring  sosial  untuk  melengkapi  layanan  PR-nya.  Pada  2010,  perusahaan 
melaporkan  pendapatan  $  330  juta.  (Gambar​1a  ​dan  ​1b  ​memberikan  informasi  lebih  lanjut  tentang 
praktik  dan  wilayah  yang  dicakup;  ​Gambar  2  ​menunjukkan  informasi  keuangan  tertentu;  dan 
Gambar 3 ​memberikan rincian tentang layanan posisi eksekutif perusahaan.)  

Organisasi dan Eksekusi Proyek  

Pada  tahun  2010,  Marshall & Gordon memiliki jaringan 48 di seluruh dunia kantor di enam benua 
dengan  sekitar  1.500  karyawan.  Perusahaan  tersebut  memiliki  21  area  praktik  dan  berbagai  layanan 
khusus,  bersama  dengan  256  mitra,  105  kepala  sekolah,  dan  88  rekan  senior.  Staf  pendukung 
termasuk  rekan  peneliti  dan  asisten  eksekutif.  Fungsi  perusahaan,  seperti  keuangan  dan  SDM, 
dipusatkan di kantor pusat.   

Praktik  adalah  dimensi  pengorganisasian  utama  di  perusahaan.  Setiap  praktik  memiliki 
pendapatan  dan  target  pengembangan  bisnisnya  sendiri  dan  dipimpin  oleh  seorang  direktur 
pelaksana  praktik  (PMD).  Daerah  dipimpin  oleh  satu  atau  lebih  direktur  pelaksana  regional  (RMD), 
yang  bertanggung  jawab  atas  perkantoran  dan  administrasi  kepegawaian,  dan  dikoordinasikan 
dengan  PMD.  Kedua  set  direktur  pelaksana  melapor  kepada  seorang  chief  operating  officer  yang 
bertugas  di  komite  eksekutif  Marshall  &  Gordon  bersama  dengan  Browne,  kepala  keuangan 
perusahaan,  kepala  sumber  daya  manusia,  penasihat  umum,  dan  kepala  pemasaran.  Panitia 
pelaksana ini secara bergantian melaporkan kepada dewan PTG.   

Lebih  dari  sepertiga  mitra  dan  prinsipal  perusahaan  yang  berkinerja  terbaik  telah  memulai 
dengan  perusahaan  sebagai  karyawan  magang  atau  rekan  tingkat  pemula.  Rekan  diharapkan  untuk 
pindah  ke  peran  rekanan  senior  dalam  dua  hingga  tiga  tahun;  rekan  senior  bisa  menjadi  kepala 
sekolah  dalam  waktu  lima  sampai  enam  tahun.  Promosi  dari  prinsipal  ke  mitra  dapat  berlangsung 
dari  tiga  hingga  enam  tahun,  dan terutama didasarkan pada pendapatan konsultan yang ditagih dan 
/  atau  pengembangan  hubungan  klien  baru  (signifikan).  Firma  tersebut  telah  mempertahankan 
budaya  individualistisnya  yang  kuat  saat  mengakuisisi  firma  PR  lain  dan  mengintegrasikan  mitra, 
kepala sekolah, dan rekan baru ke dalam keluarga Marshall & Gordon.   

Setiap  proyek  secara  individual  dipimpin  oleh  seorang  mitra  atau  kepala  sekolah,  yang 
membentuk  tim  taktis  peneliti  dan  rekan (senior) tergantung pada sifat dan ukuran proyek. Prinsipal 
umumnya  memimpin  proyek  yang  lebih  kecil  dan  /  atau  untuk  klien  yang  kurang  bergengsi,  dan 
mereka  bekerja  di  bawah  mitra  untuk  menangani  manajemen  proyek  sehari-hari  untuk  keterlibatan 
profil  yang  lebih  tinggi.  Ketika  kepala  sekolah  memperoleh  pengalaman  sebagai  pemimpin  proyek, 
memperoleh  keahlian  yang  kuat  di  sektor  yang  relevan,  atau  mengembangkan  hubungan  dekat 
dengan  klien,  mereka  menjadi  semakin  mandiri. Dalam hal kredit, biaya untuk proyek "dihitung dua 
kali"  untuk  originasi  dan  pelaksanaan  (O  /  E):  mitra  yang  memulai  pekerjaan  dikreditkan  untuk 
100% proyek, seperti mitra (atau kepala sekolah) yang memimpin tim untuk jalankan proyek.   

Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

Marshall & Gordon: Designing a Effective Compensation System (A) 411-038  

Masalah di Pikiran Browne   

Saat  dia  menuju  padanya  mobil  untuk  pulang  pergi  selama  satu  jam,  Browne memikirkan e-mail 
yang  baru  saja  dia  ulas.  Salah  satunya  dari  mitra  yang  berbasis  di  San  Francisco,  Janice  Lu,  yang 
menangani  beberapa  klien  bioteknologi  penting  di  bawah  praktik  Perawatan  Kesehatan  perusahaan 
dan  menjabat  sebagai  direktur  pengelola  untuk  wilayah  Amerika  Utara-Barat  perusahaan.  Dia  telah 
mengirim  e-mail  panjang  yang  menentang  keputusan  perusahaan  untuk  membuat  dua  perekrutan 
lateral,  satu  sebagai  mitra  dalam  praktik  Perawatan  Kesehatan,  dan  satu  lagi  ke  EPP.  Lu  harus 
mengakomodasi kedua karyawan tersebut di kantor San Francisco. Dia menulis:   

Saya  tidak  mencoba  membuat  gelombang,  tetapi  saya  terkejut  dengan  jaminan  yang  kami 
berikan  kepada  kedua  orang  ini!  Saya  tidak  melihat  bukti  bahwa  salah  satu  dari  mereka 
mencoba  mengembangkan  klien  baru,  atau  bahkan  berkoordinasi  dengan  pekerjaan  PR 
bioteknologi  yang  akan  kami  keluarkan  dari  kantor.  Mereka  tidak  membimbing  rekan  mana 
pun.  Mereka  menjalankan  bisnis  yang  mereka pesan sebelum bergabung dengan kami, dan itu 
sudah  cukup.  Mereka  tahu  bahwa  mereka  tidak  perlu  khawatir  mengenai  angka  apa  pun 
tahun  ini  —  atau  tahun  depan  —  karena  mereka tidak akan dinilai untuk mendapatkan bonus 
hingga  2013,  ketika  jaminan  mereka  berakhir.  Ini  terasa  keterlaluan  bagiku.  Apakah  saya 
benar-benar  percaya  bahwa  kita  tidak  bisa  memikat  mereka  pada  skala  gaji  dan  bonus  yang 
kita miliki?  

Browne  hafal  jawabannya:  Industri  telah  menjadi  semakin  kompetitif,  dan  Marshall  &  Gordon 
 serta  para  pesaingnya mencari tempat baru untuk bakat berpengalaman dengan rolodex yang sedang 
berkembang.  EPP  membutuhkan  orang-orang  yang  dapat  membangun  jaringan  dan  berinteraksi 
pada  tingkat  tertinggi  dalam  kehidupan  perusahaan  dan  publik,  menghubungkan  secara  kredibel 
tidak  hanya dengan CEO tetapi dengan berbagai pemangku kepentingan yang dipedulikan oleh CEO 
tersebut,  termasuk  analis  Wall  Street,  pemegang  saham  aktivis,  politisi,  dan  sejenisnya.  Konsultan 
semacam  itu  tidak  murah.  Tetapi  paket  kompensasi  pendatang  baru,  termasuk  gaji  dan  bonus  yang 
dijamin,  telah  menjadi  sumber  ketegangan  yang  berkelanjutan  di  dalam  perusahaan.  Browne  juga 
curiga  bahwa  kemarahan  Lu  sebagian  berasal  dari  kebenciannya  karena  diberi  posisi  manajemen 
tanpa kompensasi tambahan atas tanggung jawabnya yang meningkat.   

Memperluas Layanan Marshall & Gordon: Penentuan Posisi Eksekutif   

Beberapa  konsultan  lama  Marshall  &  Gordon  memiliki  minat  dan  keahlian  untuk  mengalihkan 
spesialisasi  mereka  ke  EPP,  dan  firma  tersebut  telah  membawa  beberapa  konsultan  manajemen  dan 
pengacara  terkemuka  dengan  keahlian  khusus  dalam  manajemen  suksesi  ,  kepemimpinan,  dan 
positioning. Browne memikirkan kembali keputusan awal untuk meluncurkan grup EPP:   

Beberapa  klien  telah  datang  kepada  kami  secara  informal,  mencari  panduan  untuk 
meningkatkan  profil  eksekutif  tingkat-C  mereka.  Salah  satu  chief  marketing  officer klien kami 
yang  terkemuka  bertanya,  "Kami  memiliki  strategi  baru  yang  menarik  yang  dijalankan  oleh 
CEO  baru  kami.  Bagaimana  kita  bisa  membuat  suaranya  didengar,  baik  secara  internal 
maupun  eksternal?  ”  Kami  memiliki  banyak  keahlian  dalam  hal  reputasi  merek  tetapi  pada 
tingkat  pemosisian  orang-orang,  itu  jauh  lebih  bernuansa.  Kami  menyadari  bahwa  pekerjaan 
ini  dapat membawa kami ke jantung tim eksekutif senior klien. Ketika kami membantu mereka 
di bagian depan ini, nilainya bagi mereka tidak dapat diukur. Mereka kemudian terikat kepada 
kami  dengan  cara  yang  tidak  dapat  kami  kembangkan  melalui  keterlibatan  humas  kami yang 
khas di mana kami berfokus pada pengumuman atau pengumuman.   

Browne  mengingat  reaksi  mentornya  ketika  firma  tersebut  membuat  pengumuman  EPP. 
Meskipun  dia  akan  pensiun,  dia  sangat  antusias  dengan  arah  yang  baru.  Dia  memberi  tahu  Browne 
pada  saat  itu,  “Pergeseran ini sudah lama terjadi. Sejak saya terjun ke bisnis ini pada tahun 1983, saya 
mendambakan  cara  untuk  benar-benar  membedakan  diri  dari  pesaing.  Ini memberi kita kesempatan 
itu. " Namun dia juga menyuarakan keprihatinan:  

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

411-038 Marshall & Gordon: Merancang Sistem Kompensasi yang Efektif (A)  

Saya  khawatir  tentang  betapa  berbedanya  kedua  jenis  pekerjaan  ini.  PR,  cara  Marshall  & 
Gordon  mempraktikkannya, sangat bergantung pada hubungan, jaringan — bagi sebagian dari 
kita,  itulah  yang  saya  sebut  "faktor  schmooze."  Pekerjaan  pemosisian  eksekutif membutuhkan 
orang  yang  berbeda  dari  PR,  seseorang  yang  memiliki  seperangkat  keterampilan  yang  sama 
sekali  berbeda.  Pekerjaan  pemosisian  bergantung  pada  hubungan  yang  lebih  intim  dengan 
C-suite  dan  melibatkan  pemikiran  strategis,  wawancara  ekstensif,  dan  jenis  analisis  lainnya. 
Kami  membutuhkan  konsultan  dengan  keterampilan  analitik  yang  mendalam,  fasilitas  yang 
baik  dengan  media  digital,  serta  pemahaman  yang  dekat  dengan  masalah  kepemimpinan, 
kebijakan dan regulasi pemerintah, dan tren lainnya.   

Ini  akan  membutuhkan  kerja  berbasis  tim  yang  jauh  lebih  efektif  dan  akan  berarti 
membangun  jenis  hubungan  yang  sama  sekali berbeda dengan klien ini. Triknya adalah untuk 
meyakinkan  klien  bahwa  posisi  kepemimpinan  senior  mereka  secara  strategis  meningkatkan 
reputasi  keseluruhan  perusahaan  mereka. Tetapi para eksekutif sering kali harus mencelupkan 
kaki  mereka  ke  dalam air beberapa kali sebelum mereka melihat nilai dari layanan pemosisian. 
 Jadi  untuk  membangun  EPP,  saya  pikir  akan  membutuhkan  banyak  investasi  kecil  untuk 
mendapatkan  bisnis,  yang  berarti  bahwa  konsultan  PR  tradisional  kami  harus  mempercayai 
rekan  EPP  mereka  dan  membantu  mereka  membangun  hubungan  kritis  di  dalam  klien 
mereka.   

Terlepas  dari  keraguannya,  Browne  yakin  bahwa  strategi  baru  adalah  arah  yang  benar  bagi 
perusahaan,  terutama  karena  perusahaan  induk  menargetkan  hubungan  klien  yang  lebih  kelas  atas 
dan  lebih  menguntungkan.  Baru  bulan  lalu  di  London,  Browne  bertemu  dengan  CEO  sebuah 
perusahaan  FTSE  100  yang  mengatakan  bahwa  dia  senang  karena  Marshall  &  Gordon  telah 
membantu  memposisikan kembali perusahaan barang konsumennya sebagai pemain terdepan dalam 
masalah  lingkungan.  Mitra  EPP  menjadi  penasihat  tepercaya  untuk  CEO,  dan  Browne  tahu  bahwa 
hubungan  itu  telah  melahirkan pekerjaan PR tradisional untuk kantor perusahaan di Hong Kong dan 
Toronto,  yang  belum  pernah  melayani  klien  itu  sebelumnya.  Bagaimana  Browne  meyakinkan  lebih 
banyak mitra untuk membuka klien mereka yang sudah ada ke EPP?  

Satu Firma, Dua Praktik   

Email Lu bertepatan dengan pertanyaan lain yang jauh lebih besar yang pernah dihadapi Browne. 
Melalui telepon awal pekan ini, seorang anggota dewan telah menanyai Browne tentang kegagalan 
promosi itu ke kantor perusahaan perangkat lunak besar di China. Kliennya, raksasa Silicon Valley, 
telah lama menjadi klien Sean Birch, kepala praktik perangkat lunak Marshall & Gordon. Birch telah 
menghabiskan puluhan tahun dalam bisnis PR tradisional perusahaan dan merupakan yang terbaik 
dalam hal biaya O / E. Dia telah membantu klien sejak awal sebagai perusahaan rintisan dan 
menyaksikannya berkembang menjadi seukuran Google.   

Baru-baru  ini klien menghadapi kritik di pasar terbarunya (dan terbesar) — China. Perusahaan itu 
menanggapi  dengan  mendirikan  operasi  Cina  yang  terpisah dan sedang merekrut eksekutif top Cina 
untuk  menjalankan  anak  perusahaan.  Klien  tersebut  telah  mendekati  Birch  untuk  meminta  bantuan 
dalam  tiga hal: mengidentifikasi cara untuk memposisikan kepemimpinan Cina baru mereka di pasar 
lokal,  termasuk  universitas  mana  yang  mungkin  menjadi  mitra  mereka  dalam  membangun 
laboratorium penelitian baru;China dan panlebih luas mana yang  
konferensi  dan  acara  industriAsia  yangdapat  meningkatkan  profil  mereka  dalam  12-18  bulan  ke 
depan;  dan  cara  terbaik  untuk  mengembangkan  kehadiran  online  dari  direktur  pelaksana  operasi 
China yang baru, baik melalui blog, webinar, atau situs video lokal.   

Birch  telah  gagal  memenangkan  tawaran  EPP,  dan  Browne  telah  mengkonfrontasinya  tentang 
tidak  memasukkan pemimpin EPP perusahaan di Beijing ke lapangan. Dia mengingat percakapannya 
dengan Birch, di mana dia menepis tawaran yang hilang:  

Lihat,  klien  ini  mempercayai  saya  100%.  Saya  tidak  akan  membawa  seseorang  yang  tidak 
mereka  kenal  dan  membuat  mereka  takut,  atau  lebih  buruk  lagi,  membuat  mereka  berpikir 
saya  tidak  dapat  melakukan  pekerjaan  itu.  Saya  bahkan  tidak  tahu  orang-orang  EPP  di  Cina, 
dan  lagi  pula,  apa  yang  mereka  lakukan?  Saya  harus  mengakui  bahwa  saya  tidak  begitu 
mengerti bahwa   

Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

Marshall & Gordon: Mendesain Sistem Kompensasi yang Efektif (A) 411 -038  

Kami  memiliki  orang-orang  EPP  di lapangan di Beijing yang terpisah dari tim PR kecil kami di 

sana,  yang  saya  ​tahu  t​ idak  memenuhi kebutuhan proyek ini. Saya mengumpulkan penawaran 
terbaik  saya  dengan  orang-orang  saya,  tetapi  Anda  tidak  dapat  mengharapkan  saya  untuk 
menyerahkan  setengah  dari  biaya  saya  dengan menyerahkan eksekusi kepada orang lain pada 
klien terpenting saya. Mereka memutuskan melawan kami. Apa yang bisa kukatakan?   
 Dalam  panggilan  tindak  lanjut  dengan  Browne,  seorang  anggota  dewan  berkata,  “Ini  mungkin 
menghabiskan  beberapa  juta  dolar  bagi  perusahaan,  apalagi  akses  ke  tim  global  yang lebih senior di 
seluruh  klien  ini.  Tapi  Birch  benar-benar  seorang  koboi;  dia  beroperasi  seperti  agen  bebas  dan  sama 
sekali  tidak  menyadari  apa  pun  yang terjadi di luar domainnya. ” "Aku tahu dia karakter yang sulit," 
balas  Browne,  "tapi  dia  menghasilkan  jutaan  dolar  untuk  biaya  —  setiap  tahun.  Hanya  ada  begitu 
banyak  pengaruh  yang  saya  miliki  atas  dia. Pada saat yang sama, jaringannya dapat membuka pintu 
yang  sangat  menguntungkan  bagi  EPP  kita  dan membantunya berkembang; begitulah cara kerjanya. 
"  Anggota  dewan  telah  setuju.  "Dia  selalu  bisa  pergi,  dan  kamu  benar,  banyak  bisnisnya  akan  pergi 
bersamanya." Dia menambahkan:  

Anda  pernah  mendengar  saya  mengatakannya  sebelumnya,  tetapi  sistem  komputer  kami 
tidak  disiapkan  untuk  membuat  Anda  berpikir  "Seberapa  menguntungkan  saya?"  atau 
“Bisakah  saya  lebih  efisien  dalam  menggunakan  sumber  daya?  Apakah  saya  ​membutuhkan 
lebih banyak sumber daya? ” Ini diatur agar Anda bekerja sekeras dan secepat mungkin setelah 
bisnis  baru atau berulang. Ini memupuk wilayah kekuasaan individu di antara mitra kami, dan 
hampir sepenuhnya melarang kolaborasi. Siapa yang ingin membagi biaya mereka?  

Mereka  berdua  mengingat  email  yang  dikirim  ke  dewan  direksi  oleh  mitra  senior  yang sangat ingin 
mengalihkan  praktiknya  untuk  bergabung  dengan  EPP.  Dia  telah  menulis  beberapa  bulan  setelah 
EPP diluncurkan, memperingatkan tantangan:   

Sistem  kompensasi  kami  saat  ini  membuat  kolaborasi  menjadi  sulit.  Ini  memberi 
penghargaan  pada  kewirausahaan,  tanpa  faktor  yang  meringankan  untuk  mendorong  orang 
untuk  berbagi  kue.  Dan  ada  banyak  siku  tajam  di  perusahaan  kami.  Kami  menggunakan  alat 
manajemen  kinerja  yang  sama  untuk  EPP  seperti  yang  kami  gunakan  untuk  PR  selama 
bertahun-tahun,  tetapi  apa  yang  kami  lakukan  di  EPP  sangat  berbeda.  Diberikan  imbalan 
secara  ketat  oleh  hari-hari  pelaksanaan,  seperti  dalam  proyek  PR  klasik,  tidak  masuk  akal 
dalam  pemosisian  eksekutif,  di mana hubungan dengan klien membutuhkan waktu lebih lama 
untuk berkembang dan lebih intim.   

Tidak  ada  pedoman  yang  baik  untuk  mendamaikan  kedua  mode  ini.  Pembagian  biaya 
merusak.  Daripada  memikirkan  tentang  bagaimana  eksekusi  dan  penyampaian  dapat 
melengkapi  dua  jenis  pekerjaan  yang  berbeda,  dan  menumbuhkan  kue untuk semua orang — 
jumlah  diskusi,  pengulangan,  perselisihan  tentang  apakah  saya  menerima  20%  atau  30%  atau 
12% atau 5%, tidak ada habisnya .  

Anggota  dewan  menyelesaikan  telepon  dengan  mengatakan  bahwa  dia  telah  mendengar  bahwa 
dua  orang  penerima  penghasilan  tertinggi  Marshall  &  Gordon  baru-baru  ini  telah  didekati  oleh 
pesaing.  Browne  berkata,  "Aku  tahu.  Banyak  hal  memanas  di  seluruh industri. Perusahaan mencoba 
keluar  dan  membeli  rolodex.  Kita  semua  tahu  bahwa  penerima  pendapatan  terbesar  kita  dapat 
dengan  mudah  diburu  atau  keluar  dan  membawa  serta  klien  mereka.  Dan  mereka  juga  tahu  itu.  " 
Sekarang,  setelah  telepon  Pearce,  Browne  sangat  sadar  bahwa  headhunter  mungkin  berputar  lebih 
dekat dari sebelumnya.  

Berbagi Pekerjaan, Membagi Biaya  

Konflik  tentang  pembagian  biaya  O  /  E yang diajukan oleh Birch bukanlah hal baru bagi Browne. 
Hanya  bulan  lalu,  kepala  praktik  minyak  dan  gasnya,  Mike  Leigh,  terbang  dari  Dallas  untuk 
berbicara  dengannya  tentang  mitra  Venezuela  yang  telah  membantu  mengurangi  tantangan  klien 
minyak  Venezuela  setahun  sebelumnya.  “Mengamankan  kepercayaan  klien  kami,  memengaruhi 
kepemimpinan  senior  mereka  agar  lebih  terlihat,  dan mengkomunikasikan 'pesan yang tepat' selama 
flap ini adalah kemenangan besar bagi kami. Saya tahu banyak dari kita   

Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

411-038 Marshall & Gordon: Mendesain Sistem Kompensasi yang Efektif (A)  

sangat  bersemangat  peluang  konsultasi  posisi  eksekutif  yang  ditunjukkan  oleh  proyek  ini  dan 
lainnya,  ”kata  Leigh.  “Tapi  kita  harus  menemukan  cara  untuk  membuat  orang  saya  di  Venezuela 
utuh  pada  waktu  bonus  bulan  depan:  dia  bisa  saja  mencoba  melakukannya  sendiri,  tetapi  dengan 
tepat  menyadari  bahwa  dia  membutuhkan  keterampilan  dan  pengalaman  orang  lain  untuk 
melakukan  tugas  baru yang begitu besar. . Dia menyerahkan sebagian besar biaya eksekusinya untuk 
membawa tim Dallas ke dalam proyek. "   

Browne  dan  Leigh  telah  membahas  kompensasi  variabel  10%  yang dapat disesuaikan oleh Leigh, 

sebagai  direktur  praktik,  untuk  menambah  kredit  konsultan  Venezuela, mengingat bahwa pekerjaan 
sebenarnya  dilaksanakan  oleh  tim  kantor  Dallas.  Di  seluruh  perusahaan,  direktur  praktik  dapat 
menambah  bonus  konsultan  sebanyak  10%  sebagai  bagian  dari  manajemen  kinerja. "Tidaklah cukup 
untuk  menutupi  apa  yang  orang  saya  di  Venezuela  menyerah  ketika  kami  memutuskan  untuk 
membagi beberapa kredit awal pada pekerjaan itu untuk melibatkan tim Dallas," kata Leigh.   

Memikirkan  kembali  percakapan  dengan  Leigh,  Browne  meninjau kembali keprihatinannya yang 

sudah  lama  dipegangnya  tentang  variabel  10% yang dapat disesuaikan oleh PMD atas kebijaksanaan 
mereka  tentang  kompensasi  konsultan  untuk  mencerminkan  kinerja.  Dia  tahu  tidak  ada  standar 
terkodifikasi  yang  menjelaskan  bagaimana  menilai  perilaku,  atau  bahkan  perilaku  mana  yang  harus 
diberi  penghargaan.  "Rasanya  benar-benar  sewenang-wenang,"  kata  seorang  konsultan  tahun  lalu 
pada  waktu  bonus.  "Perasaan  di  seluruh  perusahaan  adalah  bahwa  direktur  praktik  menggunakan 
jumlah  variabel  untuk  menambah  bonus  pemain  yang  kuat,  terlepas  dari  apakah  perilaku  mereka 
selaras dengan tujuan menyeluruh perusahaan."  

Tantangan SDM  
Browne  memperlambat  mobilnya  saat  dia  keluar;  hanya  15  menit  dan  dia  akan  pulang.  Dia 
mengalihkan  pikirannya  ke  kabar  terbaru  yang  dia  terima  sore  ini  dari  kepala  bagian  SDM,  Don 
Karlson.  Pertemuan  mereka  telah  menangkapnya  tentang  status  wawancara  yang  sedang 
berlangsung  dan  survei  karyawan  yang  dia  telah  menyewa  perusahaan  pihak  ketiga  untuk 
melakukan  sebagai  tahap  pertama  dalam  menilai  sistem  kompensasi  Marshall  &  Gordon.  Dia  juga 
telah  meminta  Karlson  untuk  menguraikan  alat  manajemen  kinerja  baru  yang  direncanakan  HR 
untuk diterapkan sebagai pelengkap sistem kompensasi baru.   

Browne  tahu  ada  skeptisisme  di  seluruh  perusahaan.  Seorang  mitra  mencatat,  "Orang-orang 
merasa  bahwa  setiap  proyek  hewan  peliharaan  ini  akan  mengeluarkan  uang  dari  kantong  mereka 
dalam  jangka  panjang."  Karlson  mengajukan  keluhan  yang  lazim  tentang  tantangan  mengajak 
konsultan  untuk  berpartisipasi.  Dia  berkata,  “Sangat  sulit  untuk  membuat  siapa  pun  berkomitmen 
pada  pendampingan  atau  pelatihan.  Ketika  kami  mengusulkan  program  mentoring  formal,  hampir 
setiap  konsultan  bertanya,  'Apakah  konsultan  junior  akan  mendapatkan  potongan  dari  biaya 
eksekusi  saya?'  Jika  mereka  tidak  mengajukan  pertanyaan  itu,  mereka  ingin  tahu  kredit  biaya  apa 
yangmereka  ​akan  d​ apatkan  untuk  melakukan  tugas-tugas  yang  tidak  berhubungan  dengan klien ini. 
Itu menurunkan moral, Kelly. "  

Sistem Kompensasi Marshall & Gordon Saat ini  

Mitra  dan  kepala  sekolah  diberi  kompensasi  dengan  kombinasi  gaji  dan  bonus  tahunan.  Gaji 
kepala  sekolah  pada  tahun  2009  berkisar  antara  $  100.000  hingga  $  150.000.  Kisaran  gaji untuk mitra 
adalah  $  180.000  hingga  $  250.000.  Tetapi  seperti  yang  dicatat  oleh  direktur  keuangan  perusahaan, 
“Bukan  Marshall  &  Gordon  jika  tidak  ada  pengecualian. Kami memiliki satu mitra dengan $ 500.000; 
sepasang  pria  seharga  $  400.000;  beberapa  orang  dengan  $  350.000;  beberapa  seharga  $  300.000.  ” 
(​Gambar 4 ​menunjukkan detail yang lebih besar tentang kisaran gaji konsultan.)  

Bonus  berbasis  kinerja  dihitung  dengan  menggunakan rumus dua bagian: konsultan memperoleh 

kredit  baik  untuk  bisnis  yang  dimulai  ("O")  dan  dieksekusi  ("E").  Jumlah  yang  dibayarkan  klien 
kepada  Marshall  &  Gordon  dikreditkan  dua  kali  secara  internal:  sekali  sebagai  O  dan  sekali  sebagai 
E.  Dengan demikian, seorang mitra yang menjual proyek PR senilai $ 200.000 akan dikreditkan dalam 
jumlah penuh untuk membawa bisnis bahkan jika dia   

Dokumen ini adalah authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

Marshall & Gordon: Designing an Effective Compensation System (A) 411-038  

handed  off  the  execution  to  another  partner  (who  would  then  get  the  full  execution  credit  for  the 
$200,000).  When  partners  sold  or delivered a project jointly, they negotiated between themselves how 
to  split  the  O  and  E credits. Individual bonuses were based on each consultant's total O and E credits, 
and  in  a  good  year  could  double  a  high-biller's  salary.  When  a consultant's production fell below his 
salary, he was considered “underwater” and therefore ineligible for bonuses.  

In 2005, the firm introduced a tiered system: the more credits generated by the consultant, the 
higher the percentage allocated to his or her bonus. The system was formulaic, as Browne explained: 
“The more you bring in, the higher your share.” Consultants were allocated 10% for origination 
credits under $280,000, 20% for credits between $280,000 and $560,000, and 30% for credits over 
$560,000. The tiers worked similarly for execution credits (refer to ​Exhibit 4 ​for detail on payout 
ranges). Each consultant could calculate her expected bonus based on her individual revenue reports 
at any point during the year.  

Each  practice  director  could  also  increase  the  compensation  of  their  practice's  consultants  by  as 
much  as  10%  to  recognize  excellent  performance.  Browne  and  Karlson  had  struggled  to  define  the 
performance  parameters  for  this  10%  bonus.  Each  year  Browne  waded  through  a slew of complaints 
from  consultants  who  claimed  that  performance  metrics  were  confusing  and  that  their  PMD's 
application of the 10% bonus had been arbitrary or biased.  

Consultants  below  the  level  of  principal,  and  all  non-consulting  employees,  were  salaried. 
Typically,  and  informally,  consultants  “took  care  of  their  own  support  people,”  Browne  said;  they 
often wrote out bonus checks for their associates and assistants from their own bonuses.  

A Difficult Context  
As  she  pulled  into  her  garage,  Browne  sat  for  a  last quiet moment before the frenzy of getting her 
children  to  bed.  The  economic  downturn  had  hit  Marshall  &  Gordon  hard.  Across  the  PR  industry, 
revenues  from  financial  services  clients  had  dropped  40%;  the  impact  on  Marshall  &  Gordon  was 
significant,  given  that  30%  of  its  revenues  came  from  its  financial  services  practice.  The  firm had cut 
costs,  including  two  rounds  of  layoffs  in 2009, took several charges associated with the layoffs, cut all 
consultant  salaries  by  5%,  and  suspended  all  matching  funds  to  the  firm's  401(k)  retirement  plan  in 
attempts  to  weather  the challenging environment. Karlson had reminded her, “We did everything we 
could  to  cut  fixed  costs.  But  there  was  only  so  much  we  could  do  on  variable  costs.  Employment 
regulations  across  the globe mean you can't shed jobs fast enough.” Now, even as the economy edged 
upward,  Browne  and  her  team  were  keeping  tight  reins  on  spending,  and  Browne  feared  that  any 
further cost-cutting would risk core client-service activities.  

Browne  thought  again  about  her  stack  of  weekend  reading.  The  firm  had  inherent  challenges  in 
building  a  compensation  system  that  met  the  needs  of  both  sides  of  the  business;  the  current 
environment  made  designing  a  new  system  even  more  challenging.  She  knew  that  Marshall  & 
Gordon's  compensation  system  had  to  change  in  order  to  motivate  consultants  such  as  Birch to alter 
their  approach  and  support  the  firm's  strategic  shift.  But  did  changing  the compensation system risk 
alienating  top  performers?  Given  the  behaviors  Browne  wanted  to  reward,  what  should  the  new 
compensation  system  look  like?  “Many  of  our  consultants  expect  a  certain  level  of  bonus,”  Browne 
 thought.  “Regardless  of  the  environment,  if  they  delivered  revenues,  they  expect  their bonus. If they 
don't get it, some will walk.”  

This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

411-038 Marshall & Gordon: Designing an Effective Compensation System (A)  

Exhibit 1a ​Marshall & Gordon—Practices by Industry and Service Area  

Industry Service Area  

Automotive Broadcast & Media Services

Brand Experience Corporate Responsibility & Sustainability

Business Marketing Education

Change and Employee Engagement Entertainment Marketing

Cleantech Global Strategic Media

Consumer Marketing Internal Communications

Corporate and Crisis Communications Issues & Advocacy Advertising

CSR, Citizenship and Sustainability Litigation Support

Design Multicultural Communications

Digital Communications Rapid Response & Recall

Financial Communications Executive Positioning

Financial Services Research

Food and Nutrition Social Innovation—Greenhouse

Government Relations Social Innovation—Planet 2050

Healthcare Visual Communications

Media Youth Marketing

Measurement & Strategy

Public Affairs

Sports and Entertainment

Technology

Travel & Lifestyle Marketing

10

This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

Marshall & Gordon: Designing an Effective Compensation System (A) 411-038  

Exhibit 1b ​Marshall & Gordon—Regions, Offices, and Regional Managing Directors  

Region/Country Offices Number of Regional Managing Directors  

Asia Pacific ​2
Australia Sydney
China Beijing, Hong Kong, Shanghai
India New Delhi
Japan Tokyo
Korea Seoul
Singapore Singapore
Taiwan Taipei
Thailand Bangkok

Europe ​3
Austria Vienna
Belgium Brussels
Denmark Copenhagen
France Paris
Germany Berlin, Frankfurt
Hungary Budapest
Italy Rome
Netherlands Amsterdam
Poland Warsaw
Russian Federation Moscow
Spain Madrid
Sweden Stockholm
Switzerland Zurich
Turkey Istanbul
United Kingdom London

Middle East and Africa ​1

Egypt Cairo
Kenya Nairobi
Saudi Arabia Riyadh
South Africa Johannesburg
United Arab Emirates Dubai

Latin America ​1
Argentina Buenos Aires
Brazil Sao Paulo
Chile Santiago
Mexico Mexico City
 North America ​3
Canada Toronto, Vancouver
United States Atlanta, Boston, Chicago, Dallas,
Detroit, Los Angeles, Menlo
Park, Miami, New York, San
Francisco, Washington, DC

Source: Adapted from company documents.  

11

This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

411-038 Marshall & Gordon: Designing an Effective Compensation System (A)  

Exhibit 2 ​Marshall & Gordon—Financials, 2008–2010 ($ millions)   

2010 2009 2008  

Net revenue $330.4 $265.1 $412.7 Reimbursement 13.5 12.8 19.4 Total revenue 343.8 277.9 432.1
Operating expense:
Salaries, bonus, and benefits 227.9 188.6 291.7 G&A expense 87.5 77.6 83.8 Other charges 2.8 0.0
0.0 Reimbursed expense 13.5 12.8 19.4 Restructuring and impairment 1.1 17.9 0.0 Other operating
(0.7) (1.1) 0.0​ Total operating expenses ​332.1 295.7 394.9
Non-operating income (expense) 11.8 (17.8) 37.2 Interest income, net 0.5 0.8 3.4 Other net (0.9) (2.8)
1.1 Net non-operating income (0.4) (2.0) 4.5 Income (loss) before income taxes 11.4 (19.8) 41.7
Provision for (benefit from) income taxes​ 6.4 (5.9) 15.5​ Net income​ $5.0​ ​($13.9) $26.1

Source: Adapted from company documents.   

12

This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

Marshall & Gordon: Designing an Effective Compensation System (A) 411-038  

Exhibit 3 ​Marshall & Gordon—Executive Positioning Practice  

Marshall  &  Gordon's  executive  positioning  practice  provides  programs  and  a  suite  of  tools  that 
leverage  and  effectively  communicate  the  unique  knowledge,  expertise,  and  points  of  view  of 
company  executives.  Our  services  help  substantiate  a  company's  message  and  brand;  enrich  a 
company's  relationship  with  its  critical stakeholders (including key customers and prospects, opinion 
leaders,  recruits,  and  internal  audiences);  improve  visibility  and  stature  of  the  CEO  and  executive 
team; and influence the industry agenda at all levels.   

Our  consultants  work  with  CEOs  and  other  C-suite  executives  to  create  a  personal 
communications  strategy  that  capitalize  on  personal  strengths  and  market  opportunities  to  develop 
an  influential  yet  distinctly  individual  profile.  Our  EPP  help  CEOs  communicate  across  a  full 
spectrum  of  stakeholders—including  investors,  employees,  regulators,  analysts,  the  media,  and  the 
firm's  customers—all  of  whom  demand  transparency  and  accountability  on  corporate  strategy  and 
governance  issues.  Our  clients  are  then  able  to  position  their  knowledge  and  leadership  on  industry 
leading  topics  and  matters  of  national important to advance their company's strategy and enhance its 
brand.  

Building  the  CEO  Voice  and  Visibility:  ​A  ​multistage  model  helps  new  CEOs  manage  the 
successive  stages  of  their  tenure,  from  their  first  100  days  to  their  last  100 hours. Marshall & Gordon 
provides  strategic  counseling  on  how  top  CEOs  manage  successful  tenures  and  build  legacies.  Our 
model  provides  a  comprehensive  understanding  of the most important drivers of CEO and corporate 
reputation. Specialty Services include:   
 ∙ ​The New CEO (including Marshall & Gordon's 100-Day Plan coaching)  

∙ ​CEO Vision and Strategy Tours  

∙ ​Senior Leader Coaching and Training  

∙ ​Message Development and Media Briefings  

∙ ​Recommendation for Board Opportunities  

∙ ​Executive Transition Programs   

∙ ​Reputation Audits  

Conference  and  Speaking  Strategies:  ​Marshall  &  Gordon's  research  helps  identify  strategic 
conferences  and  other  speaking  opportunities  for  CEOs  and  senior  executives;  who  participates  at 
these events and why; and how companies can best leverage their conference participation.  

Executive Thought-Leadership Services: ​Suite of services that helps companies differentiate their 
organization's leadership across important outlets including media, industry regulation, and policy, 
including speechwriting, bylined articles, editorials, and blogs.  

Source: Adapted from company documents.   

13

This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

411-038 Marshall & Gordon: Designing an Effective Compensation System (A)  

Exhibit 4 ​Marshall & Gordon—Salary Ranges and Bonus Tiers for PR Services  

Salary Ranges  

Principal $100,000 to $150,000

Partner $180,000 to $250,000

Origination Fee Paid Out at %  

Under $280,000 10%

$280,000 to $560,000 20%
Over $560,000 30%

Tiers for Execution Fee Paid Out at %  

Under $280,000 15%

$280,000 to $560,000 20%
$560,000 to $1,000,000 25%
Over $1, 000,000 30%
Source: Adapted from company documents.  

14

This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

Marshall & Gordon: Designing an Effective Compensation System (A) 411-038  

Endnotes  

1​
“Industry Profile, Public Relations,” First Research, 2010, http://www.firstresearch.com/industry 
research/Public-Relations.html, accessed December 2010.  
2​
“Industry Profile, Public Relations,” First Research, October 18, 2010, http://harvardbusiness.firstresearch 
learn.com/industry.aspx?pid=289&chapter=8, accessed December 22, 2010.  
3​
“Industry Profile, Public Relations,” First Research, October 18, 2010, http://harvardbusiness.firstresearch 
learn.com/industry.aspx?pid=289&chapter=8, accessed December 22, 2010.  
4​
“Industry Profile, Public Relations,” First Research, October 18, 2010, http://harvardbusiness.firstresearch 
learn.com/industry.aspx?pid=289&chapter=8, accessed December 22, 2010.  
 15

This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.