Aditya Birla Group Di Bawah Kumar

Mangalam Birla

Bisakah Dia Mengelola Mandat?

Kasus ini ditulis oleh Shalini dan Ankit Agarwal, di bawah arahan Souvik Dhar, Pusat Pengembangan
Kasus Sekolah Bisnis ICFAl. Ini dimaksudkan untuk digunakan sebagai dasar untuk diskusi kelas daripada
untuk menggambarkan penanganan situasi manajemen yang efektif atau tidak efektif. Kasus ini disusun
dari sumber yang dipublikasikan.

Kumar Mangalam Birla (KM Birla), Ketua Grup Aditya Birla, konglomerat terbesar ketiga India, menjadi
pemimpin termuda Grup pada tahun 1995, setelah kematian ayahnya dan mantan ketua Aditya Vikram
Birla. Pada saat itu, Aditya Birla Grcup mencatat pendapatan senilai INR 15.000 cr ~ res.S ~ pada saat itu,
KM Birla telah melakukan restrukturisasi manajerial dan keuangan utama dalam Grup, yang telah
mengakibatkan Grup mencatat pendapatan INR 33.000 crores pada tahun 2005.4 KM Birla merevolusi
Grup dengan menghentikan tradisi kuno seperti i3abucuIture5, Womb-to-tomb policyb, Parfha system7
dan kebijakan rekrutmen in-house. Dia menerapkan berbagai program baru seperti indeks We-Will-
Win'and 'Happiness dan Work index. Tetapi tantangan dasar untuk KM Birla terletak pada
mempertahankan posisi kepemimpinan dalam bisnis inti Grup dan untuk mendapatkan kembali
posisinya sebagai salah satu dari dua konglomerat teratas di negara ini. Fokus besar berikutnya KM Birla
adalah masuk ke dalam daftar perusahaan Fortune 500. KM Birla berkata, "Panggilan saya adalah untuk
membangun sebuah organisasi yang dapat menciptakan nilai; apa pun adalah bagian dari itu. Ada unsur
warisan di sini, tapi saya tidak melihat diri saya sebagai katalis perubahan, hanya perubahan sebagai
himpunan bagian dari organisasi. "~

Birla Legacy

Garis keturunan Grup Aditya Birla berawal tahun 1857, ketika Seth Shiv Narayan Birla memulai operasi
perdagangan kapas di kota kecil Pilani di Rajasthan, India. Pada awal abad ke-20, bapak pendiri Grup,
Ghyanshyamdas Birla (GD Birla), masuk ke sektor manufaktur dengan mendirikan pabrik goni pertama di
Calcutta, India (1919) diikuti oleh berbagai pabrik lain untuk pembuatan kapas, gula dan bahan kimia.
Pada 1922, ia mendirikan Kesoram Cotton di Calcutta. GD Birla mengakuisisi Hindustan Times pada
tahun 1927 dan mendirikan pabrik Gula Gangga Atas pada tahun 1931. Pada tahun 1945, ia membangun
Saurashtra Chemicals di Saurashtra, Gujarat. Pada tahun 1947, Grasim Industries (Grasim) didirikan dan
didirikan sebagai Gwalior Rayon Silk Manufacturing Co, yang dimulai dengan operasi tenun rayon di
Gwalior, Madhya Pradesh. Hindalco, divisi aluminium Grup, didirikan pada tahun 1958, yang memulai
produksi pada tahun 1962 di kompleks aluminiumnya di Renukoot, Uttar Pradesh (UP).

Cucu GD Birla, Aditya Vikram Birla (AV Birla) memasuki bisnis pada tahun 964. Dia memulai Eastem
Spinning Mills and Industries pada tahun 1965 di Calcutta. AVBirla mengakuisisi pabrik pemintalan kecil,
Indian Rayon Corporation Ltd., pada tahun 1966 dengan tujuan untuk memperluas bisnis Grup. Namun,
banyak dari proyek-proyeknya ditolak atau diblokir oleh pemerintah, ketentuan yang tidak patut dari
the'ticense Raj9. Selama periode 'Lisensi Raj'in pada 1960-an dan 1970-an, ada pembatasan harga di
industri-industri besar termasuk pupuk, gula, baja dan batubara. Juga banyak izin pemerintah terkait
dengan kolaborasi teknologi asing dan impor barang modal dan bahan baku yang diperlukan untuk
memulai proyek apa pun. Setelah menyadari bahwa akan sulit untuk memperluas bisnisnya di dalam
negeri karena tapis merah dan birokrasi, AV Birla mulai mencari peluang pertumbuhan di negara lain.
Dia mengalihkan perhatiannya ke negara-negara Asia Tenggara seperti Thailand, Indonesia, Malaysia,
dan Filipina. Ekspansi global pertama oleh Grup adalah pada tahun 1969, ketika AV Birla mendirikan
Indo-Thai Synthetics Company Limited. Grup semakin memperluas kehadiran internasionalnya dengan
mendirikan P.T. Tekstil Elegan di Indonesia (1973) dan Pan Century Edibleoils di Malaysia (1977).

Selama tahun 1980-an, Grup melakukan diversifikasi lebih lanjut dengan menambahkan semen dan
karbon hitam ke dalam potensinya. Pada tahun 1980, Birla Copper, divisi mitra Hindalco, didirikan di
Dahej di distrik Bharuch, Gujarat, yang merupakan pabrik peleburan tembaga terbesar di India.1 ° Pada
tahun yang sama, Grwp mendirikan pabrik karbon hitam di Thailand. AV Birla juga mendirikan P.T. lndo
karat Rayon pada tahun 1982 untuk membeli thefirstviscosestaplefiber (VSF) ll produsen di Indonesia.
Tiga tahun kemudian, pabrik pupuk berbasis gas pertama India di Privatesector, IndoGutf Fertilisers
Limited (Teluk Indo) didirikan di Jagdishpur, UP. Pada tahun 1984, Grasim memasuki bisnis semen untuk
pertama kalinya dengan mendirikan pabrik di Jawad, Madhya Pradesh. Setelah pemerintah India
meliberalisasi industri perminyakan pada tahun 1988, Grup Aditya Birla mengadakan kerja sama dengan
Hindustan Petroleum Company Limited l2 (H PCL) untuk mendirikan Mangalore Refineries and
PetrochemicalsL td. (MRPL) di Mangalore, Kamataka. Pada tahun 1988, Grup mendirikan pabrik karbon
hitam di Uttar Pradesh diikuti oleh pabrik karbon hitam lainnya di Alexandria (Mesir) pada tahun 1990.

Grup melanjutkan ekspansi ke luar negeri dan pada awal 1990-an, Birla mengepalai sebuah kerajaan 12
miliar INR di luar negeri dari 12 perusahaan di Thailand, Indonesia, Malaysia, Filipina, dan Mesir,
menjadikannya satu-satunya perusahaan yang hanya bertanggung jawab. Grup juga melanjutkan
ekspansi domesfiknya, dan pada 1994 Vikram lspat didirikan oleh Grasim untuk memproduksi Sponge
Iron. Pada tahun yang sama Grup melakukan perampokan ke Rusia ketika membeli pabrik pulp. Di
bawah kepemimpinan AV Birla, perusahaan-perusahaan Grup menjadi penghasil minyak kelapa sawit
terbesar di dunia, produsen VSF terbesar, produsen insulator terbesar ketiga dan produsen karbon
hitam keenam terbesar di dunia.

Setelah kematian AV Birla pada 1995, putranya Kumar Mangalam Birla, seorang Chartered Accountant
dan MBA dari London Business School, pada usia 28 mengambil alih pemerintahan Grup yang memiliki
total pendapatan INR 15.000 crores dengan aset INR 16.000 crores. Itu memiliki kekuatan 75, karyawan
OOO dan 600.000 pemegang saham.

Kumar Mangalam Birla: Katalis Perubahan

Setelah mengambil alih, Kumar Mangalam Birla (KM Birla) memutuskan untuk mengkonsolidasikan
perusahaan theentire Group di bawah satu payung Grup Aditya Birla. Dengan maksud untuk lebih
mendiversifikasi bisnis Grup, ia memutuskan untuk memasuki sektor telekomunikasi melalui
jointventure dengan American Telephone andTelegraph Corporation (ATBT) pada tahun 1995. Namun,
banyak kritik berpendapat bahwa KM Birla tidak akan dapat mengelola Grup dengan sukses. .

Ketika KM Birla menggantikan ayahnya pada tahun 1995, kritikusnya memecatnya sebagai orang yang
lembut dan pemalu, yang tidak memiliki keahlian bisnis dan ketegasan ayahnya. Dia dituduh melakukan
perilaku yang tidak konsisten, gaya manajemen yang tidak dapat didekati, dan prioritas yang salah
tempat. Hasilnya adalah para penyerbu mulai menjual saham mereka. Pada tahun 1996, nilai pasar
Empat perusahaan terbesar Grup - Grasim, Indian Rayon, Hindalco, dan Gulf Pupuk, turun $ 1 miliar atau
37% .16 KM Birla mengambil beberapa inisiatif untuk membuktikan kritiknya salah.

KM Birla menghentikan berbagai praktik kuno dan pusat kekuasaan di dalam Grup. Dia memperkenalkan
kebijakan pensiun pada tahun 1995, dengan dasar di mana sekitar 325 karyawan senior, yang berusia
awal 60-an, harus keluar dari organisasi dalam lima tahun ke depan. Selanjutnya sekitar 400 eksekutif
muda menggantikan mereka. Dengan ini, Birla mengurangi rata-rata karyawan di Grup dari 54 tahun di
tahun 1996 menjadi kurang dari 40 tahun di tahun 2000. Sementara itu, menjawab kritik dia berkata,
"Orang-orang di Grup sekitar dua kali usia saya ketika saya mengambil alih sebagai ketua Saya sangat
menghormati mereka secara pribadi, tetapi saya juga merasakan perlunya perubahan.

Pada tahun 1996, ia meluncurkan untuk pertama kalinya identitas perusahaan yang akan berfungsi
sebagai logo perusahaan. Grup memilih 'Matahari Terbit' sebagai logo, yang menandakan optimisme
dan berfungsi sebagai simbol penyatuan untuk Grup. KM Birla berkata, "Selama periode itu, ketika
organisasi mengalami kekacauan karena kematian AV Birla, logo perusahaan yang baru membantu
menyatukan berbagai perusahaan dalam Grup. Ini membantu organisasi untuk menyatukan kembali dan
memulai jalannya. perubahan.

KM Birla juga mengubah kebijakan perekrutan in-house Grup. Pada tahun 1996, ia juga membuat
perubahan dalam sistem Sumber Daya Manusia Grup. Dia mempekerjakan para profesional dari
perusahaan lain ke dalam tim manajemennya [Pameran I]. Ini menghilangkan gagasan sebelumnya
bahwa orang-orang, yang tidak menemukan pekerjaan di tempat lain, bergabung dengan perusahaan
Birla. KM Birla berkata, "Salah satu hal yang saya ketahui sejak awal yang membantu saya mengenal diri
saya lebih baik adalah kekuatan dan kelemahan saya sendiri. Sangat penting bagi saya untuk
mendapatkan orang-orang yang jauh lebih terang daripada saya, bukan hanya orang-orang yang
memiliki lebih banyak pengalaman Itulah yang membuat saya ~ tertantang. "Dia melakukan berbagai
perubahan lainnya juga.

Sistem Partha pelaporan keuangan harian yang berfokus terutama pada produksi diganti dengan Model
Nilai Tambah Ekonomi. Pada September 1998, ketika mengimplementasikan program 'We Will Win'
untuk karyawan, KM Birla berkata, "Saya percaya bahwa keuntungan berkelanjutan kita akan datang
dari terus-menerus menciptakan kembali Grup dan menempatkan semakin banyak orang di dewan yang
dapat berpikir out ~ f-the box.KM Birla juga mendirikan Aditya Birla Management Corporation Limited
(ABMCL) dengan model GE Capita1, badan pembuat keputusan strategis untuk memastikan praktik
terbaik di seluruh perusahaan Grup.

Pada tahun 1998, ia mengeluarkan sejumlah restrukturisasi likkonsolidasi divisi pembuatan semen India
Rayon dan Grasim menjadi satu divisi tunggal Grasim. Merger ini adalah restrukturisasi terbesar yang
dilakukan oleh setiap entitas perusahaan di India. Pada tahun 1998, Grup ini juga masuk ke Kanada
dengan mendirikan perusahaan patungan pabrik bubur kertas 50:50 dengan Tembec Inc. "dari Kanada.
Hal ini dilakukan untuk memasok pulp untuk operasi VSF Grup. Grup juga memutuskan untuk mengikat
dengan Sunlife Financial of Canada, sebuah perusahaan jasa keuangan, dengan tujuan untuk
memperluas bisnis jasa keuangannya pada tahun 1999. Restrukturisasi penting lainnya oleh KM Birla
adalah keputusan untuk mengkonsolidasikan bisnis tembaga Indo-Gulfs dengan Hindalco. Hal ini
dilakukan dengan tujuan untuk menyatukan bisnis logam non-ferrous Grup, dan mengubah Hindalco
menjadi lokomotif logam non-ferrcus yang berdaya saing global. Dia memutuskan untuk fokus pada
aspek kepemimpinan dan ukuran pasar. Dengan tujuan untuk tetap berada di antara tiga pemain top
dalam bisnisnya, KM Birla memutuskan untuk mengurangi ketergantungan Grup pada bisnis berbasis
serat di mana pangsa pasarnya rendah.

Sebagai gantinya, dia memutuskan untuk berkonsentrasi pada logam non-ferro karena semakin sedikit
kompetisi dan Hindalco sudah memiliki kehadiran besar di sektor aluminium.

KM Birla juga membawa perubahan penting lainnya. Untuk menghilangkan 'babuculture' adat, ia
memperkenalkan program umpan balik 360 derajat pada tahun 1999 yang memungkinkan manajer
untuk mengajukan pertanyaan mengenai gaya kepemimpinannya, kemampuan manajerial dan juga
sifat-sifat pribadi. Menurut umpan balik ini, putusan manajer adalah bahwa ia mendelegasikan
pekerjaan dengan baik dan juga memiliki visi. Tapi dia tidak bisa dengan jelas mendefinisikan apa yang
dia harapkan dari karyawannya. Dia, segera setelah umpan balik, mengeluarkan setiap manajer senior
surat enam halaman yang menyebutkan bidang peningkatan dan harapannya. Pada tahun 1999, KM
Birla meluncurkan Beasiswa Aditya Birla untuk mempromosikan keunggulan di antara komunitas siswa
untuk mengolah pemimpin masa depan. Dia berkata, "Menumbuhkan generasi manajer baru dan
menumbuhkan budaya partisipatif adalah kunci untuk peningkatan energi, peoplecentered, dan
berfokus pada kinerja yang kita cita-citakan." Dia juga meluncurkan A ditya Birla Awards26 pada tahun
1999 di mana prestasi tim diakui setiap tahun . Birla juga telah mengimplementasikan Survei Kesehatan
Organisasi pada akhir 1990-an, yang mengukur indeks 'Kebahagiaan di WorK. Ini dilakukan untuk
melacak kepuasan karyawan.

Pada tahun 2000, Grup memasuki bisnis elektronik melalui aliansi divisi perangkat lunaknya, Birla
Software and Consultancy Services (BCSS), dengan Lawson Softwarez (USA). Divisi aluminium Grup
Hindalco mengakuisisi pembuat aluminium lndal pada tahun 2000 untuk memperkuat posisinya sebagai
pemimpin pasar. Divisi telekomunikasi Grup, BirlaAT & T, bergandengan tangan dengan Tata Group pada
tahun 2000 dengan gagasan menjadikan telekomunikasi sebagai salah satu bisnis inti Grup. Pada tahun
yang sama, konglomerat yang paling terdiversifikasi dari Grup, India Rayon, mengakuisisi hak merek
Madura Garments di luar negeri untuk merek internasional seperti Louis Phillipe, Van Heusen dan Allen
Solly. Semua akuisisi ini menjadikan lndian Rayon pemimpin pasar dalam pakaian bermerek di India.

Grup ini juga mengakuisisi PSI Data Systems, sebuah perangkat lunak utama, dari Groupe bull of France
pada tahun 2001. Pada tahun 2002, lndian Rayon, divisi isolator lndian Rayon, mengadakan usaha
patungan 50:50 dengan NGK "Jepang untuk mendapatkan akses ke produk baru dan teknologi
manufaktur serta semakin memperkuat posisi kepemimpinan Grup. KM Birla juga melepaskan saham
Grup di Mangalore Refineries and Petrochemicals Ltd. (MRPL) ke Perusahaan Minyak dan Gas Bumi
(ONGC) 3t untuk merasionalisasi portofolio bisnisnya. Menurut analis, strategi ini mengindikasikan
bahwa KM Birla ingin keluar dari bisnis

di mana Grup adalah pemain kecil dan memperkuat bisnis di mana Grup memiliki kompetensi inti dan
harus berkonsolidasi. Pada tahun 2003, Grup memasukkan Liaoning Birla Carbon di Cina, memperluas
bisnis internasionalnya lebih jauh. Grup mengejar integrasi ke belakang sebagai bagian dari strategi
konsolidasi. Ini mengakuisisi tambang Nib dan tambang tembaga Mount Gordon dari Australia untuk
sumber bahan baku untuk peleburan tembaga di Dahej, Gujarat dan menjadi pemain tembaga yang
kompetitif di arena global. Pada tahun 2004, Grup mengakuisisi saham pengendali di bisnis semen
Larsen dan Tubroto dari perusahaan baru Ulta Tech Cement.
Pada tahun 2005, Grup menjadi pengekspor semen dan penghubung terbesar di India. "Sektor ement
Group berkontribusi sekitar 16,1% dari total omset Grup pada tahun 2005. KM Birla juga
menggabungkan lndo Gulf dan Birla Global Finance Ltd.35 dengan lndian Rayon untuk membuat Aditla
Birla Nuvo. Hal ini dilakukan untuk mengurangi kepemilikan silang di berbagai perusahaan Grup. Grup
juga memutuskan untuk mendirikan proyek aluminium kelas dunia di Orissa untuk mengkonsolidasikan
posisinya sebagai salah satu produsen aluminium terbesar di Asia [Pameran3] Memperoleh
kepemimpinan pasar, peningkatan produktivitas, skala ekonomi dan efisiensi operasional adalah faktor
utama di balik proses konsolidasi. Aditya Birla Group juga menjadi konglomerat terbesar ketiga di India
di belakang Reliance dan Tata Group, dengan pendapatan lebih dari 33.000 INR pada tahun 2005.

KM Birla juga membawa beberapa perubahan manajerial di Grup. Sebelum KM Birla menjabat sebagai
ketua, hierarki dalam Grup ditentukan oleh senioritas alih-alih jasa. Dia mengubah ini dengan
menghapuskan 'kebijakan womb-to-tomb' Grup dan melembagakan sistem penilaian kinerja. Dia
memutuskan untuk menerapkan sistem manajemen kinerja, mengkaji kompensasi dan menekankan
pada pelatihan untuk mendatangkan meritokrasi. Dia juga memulai program untuk mengembangkan
manajer berpotensi besar yang terdiri dari pengembangan keterampilan melalui transfer antar-unit dan
penugasan di luar negeri. Dia secara pribadi memimpin program rekrutmen dari sekolah bisnis. Dia juga
membawa perubahan dalam sistem pelaporan yang diikuti di Grup.

20 eksekutif puncak Grup, yang memiliki tanggung jawab lebih besar dalam Grup, dapat melaporkan
direciiy ke KM Birla, sehingga memberi mereka kebebasan penuh untuk menjalankan bisnis mereka, dan
pada saat yang sama meminta mereka lebih bertanggung jawab atas kinerja mereka. KM Birla berkata,
"Delegasi untuk saya diberikan. Jika orang itu merasa bahwa dia tidak dapat bertanggung jawab maka
saya adalah orang yang salah untuk bekerja." "Basant Kumar Birla, ayah dari AV Birla, berkata," model
kerja Kumar Mangalam adalah sama sekali berbeda dari ayahnya. Kumar Mangalam percaya pada
delegasi kekuasaan. Gayanya lebih berorientasi pada Kelompok. QB Sankupt Misra, salah satu eksekutif
SDM terpenting dari Grup, berkata; "Mr. Birla mulai dari posisi pertama dan terus melakukannya kecuali
jika terbukti ada kematian lain, tetapi itu sama sekali bukan pengunduran diri. Dia memiliki antena
sendiri dan mengambil momen langka untuk menilai orang. Jika Anda berhasil mengumpulkan poin-poin
itu, maka Anda Miliki analis seniornya juga memuji gaya fungsi KM Birla.

Para analis berpendapat bahwa inti manajemen KM Birla adalah kualitas daya tahan dan persuasi.
Negosiasi untuk akuisisi Grup atas divisi semen Larsen & Toubro (L&T) adalah contoh yang tepat.
Negosiasi berlangsung selama lebih dari dua tahun dan KM Birla terus mengejar itu sampai ia
menyelesaikan dea1.A.M. Naik, Ketua dan Direktur Pelaksana, L&T, mengatakan, "Gayanya, sangat
sederhana, sangat menarik orang di atas meja dengan banyak kesabaran. Dia tidak akan menyerah. Dia
sangat menawan dan ramah bahkan di tengah-tengah negosiasi. Dia mendapatkan apa yang dia inginkan
dengan benar-benar memenangkan kamu.

KM Birla, selama masa jabatannya, juga mempekerjakan sejumlah manajer wanita tidak seperti
pendahulunya. Ketika ia mengambil alih jabatan sebagai ketua, ada sangat sedikit manajer wanita, tetapi
pada awal 2005 wanita merupakan lebih dari 6% dari karyawan Grup ^. ^ 'Shailendra Jain, Presiden
Grasim, mengatakan, "Apa yang berubah di bawah Birla muda, namun adalah harapan dari karyawan.
Boih GD Birla dan AV Birla lebih fokus pada tujuan jangka pendek, tetapi ketua saat ini mengambil
pandangan jangka panjang dan sementara ia kurang menuntut dalam jangka pendek ia jauh lebih
menuntut dalam jangka panjang, Awalnya, dia mencoba untuk mengerti, sekarang dia dalam perintah
lengkap. Sebelumnya dia harus bertanya, sekarang dia memberi kita arahan.

Analis percaya bahwa KM Birla telah mulai berpikir besar dalam beberapa kali. Pada awalnya, ia
biasanya lebih fokus pada nilai penaksiran daripada bertaruh besar pada pertumbuhan. Tidak seperti
hari-hari awalnya sebagai ketua Grup, ia memperluas kerajaan bisnisnya melalui berbagai akuisisi. Pada
tahun 2000, Grup mengakuisisi INR 1.750 crore lndal untuk menjadi pemain terbesar dalam bisnis
aluminium di Asiaa dan pada 2005 Grup mengakuisisi L&T menjadikannya perusahaan semen terbesar di
India. Menurut sebuah artikel yang diterbitkan di The Economic Times, 'Akuisisi Grup memberikan
kesaksian atas agresi KumarMangalam di pasar "Pada 2005, Kumar Mangalam Birla, 38, ketua salah satu
rumah bisnis keluarga tertua di India, telah berhasil tidak hanya dalam mempertahankan pertumbuhan
Aditya Birla Group, tetapi juga menjadikannya salah satu konglomerat paling beragam di Asia, tetapi
analis, percaya bahwa ada beberapa tantangan ke depan.

Tantangan ke Depan

Meskipun tetap menguntungkan, pertumbuhan perusahaan lebih lambat dibandingkan dengan

perusahaan sejenis di masa lalu. Ini telah tercermin di pasar saham, di mana kapitalisasi pasarnya
sebesar INR 30.000 crores kurang dari total omsetnya.

Meskipun Grup telah menjadi raja komoditas di India dengan menjadi produsen semen, aluminium, dan
isolator terbesar dan juga produsen terkemuka serat stapel viscose, karbon hitam, viscosefilament yam,
"analis percaya bahwa tantangan terbesar Grup terletak pada pembuatan komoditasnya. bisnis
aluminium, viscose staple fiber dan pupuk lebih kompetitif dan juga berharga di pasar saham. Menurut
sebuah artikel di Business Today, "Bagaimanapun juga, kapitalisasi pasar Grup saat ini jauh lebih kecil
daripada pendapatan keseluruhannya. Ini tantangan luar biasa. Tapi, kemudian dia telah membuktikan
bahwa dia bukan pemuda biasa. "&

Meskipun Grup telah terjun ke konsultasi Telecom dan InfoTech masing-masing pada tahun 1995 dan
2000, ia masih merupakan pemain kecil di pasar. Aditya Birla Group telah unggul dalam bisnis komoditas
jagung dan merupakan salah satu produsen dengan biaya terendah dari sebagian besar komoditas yang
diproduksi. Tetapi tes di masa depan terletak pada pencapaian posisi kepemimpinan dalam bisnis yang
berorientasi pelanggan.

Tantangannya juga terletak pada konsolidasi bisnis lama dan pada saat yang sama memperluas bisnis
ekonomi baru. Pada zaman AV Birla, Grup harus berhadapan dengan lingkungan luar seperti
mendapatkan lisensi, izin, dan izin dari pemerintah. Namun dalam skenario hari ini, tantangan utama
KM Birla terletak pada upaya memerangi sifat kompleks pasar yang sangat rumit seperti hambatan tarif
yang telah hilang. turun jauh. Standar untuk kualitas dan biaya, kompetensi juga menjadi faktor penting
untuk kelangsungan hidup. Mengomentari KM Birla, R. Gopalakrishnan, direktur eksekutif, Tata Sons,
mengatakan, "Dia (KM Birla) telah mengumpulkan sekelompok profesional yang mengesankan dan dia
mendengarkan mereka, sementara dia harus memindai lingkungan untuk mengantisipasi perubahan ^.
'^^ KM Birla percaya bahwa empat faktor terpenting yang akan menentukan ketinggian kesuksesan Grup
di masa depan adalah skala, efisiensi, pengelolaan arus kas, dan pengembangan keterampilan
karyawannya. Para analis merasa bahwa menetapkan tantangan yang lebih besar dan menawarkan
insentif untuk mencapai timah akan menjadi kunci dalam mempersiapkan organisasi untuk
pertumbuhan. KM Birla berkata, "Tugasnya adalah dalam membedakan antara orang yang baik dan
orang yang baik." Tantangan terbesar yang ada di depan untuk KM Birla, bernama 'Young Global
Leader'by World Economic Forum (Davos) pada tahun 2004 [Lampiran I], memasuki daftar perusahaan
Fortune 500 pada akhir 2010, yang merupakan salah satu impiannya yang lebih besar.

Grup secara konsisten berencana untuk memperluas kehadiran globalnya. Tetapi tantangannya terletak
pada mempertahankan posisi kepemimpinannya dalam bisnis intinya. Juga KM Birla harus memainkan
peran utama dalam menjaga harmoni di antara manajemen tingkat atas dalam Kelompok Kerja yang
terdiversifikasi secara budaya. Penting juga untuk menciptakan basis sumber daya manusia yang kuat.
Tes besar lainnya untuk KM Birla adalah mengubah Grup patriarki ini menjadi Grup berbasis meritokrasi.
Menurut sebuah artikel yang diterbitkan di Business Sfandard, 'Di puncak duduk Kumar Mangalam Birla,
dan meskipun delegasi otoritas, orang masih lebih suka menunggu pesanan "Babu" secara langsung.
Mengubah pola pikir ini jelas merupakan tantangan terbesar Birla sekarang.