Grup Aditya Birla Dibawah Kumar

Mangalam Birla

Bisakah Dia Mengelola Amanat?

Studi kasus

Referensi no 306-043-1

Kasus ini ditulis oleh Shalini dan Ankit Agarwal, di bawah arahan

Souvik Dhar, ICFAl Business School Case DevelopmentCentre. Ini dimaksudkan untuk menjadi

digunakan sebagai dasar untuk diskusi kelas daripada untuk menggambarkan baik efektif atau

penanganan situasi manajemen yang tidak efektif. Kasus ini disusun dari

sumber yang diterbitkan.

Q 2006, ICFAI BusinessSchool Case DevelopmentCentre.

Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh disalin, disimpan, dikirim, direproduksi

atau didistribusikan dalam bentuk atau media apapun tanpa ijin

dari pemegang hak cipta.

Grup Aditya Birla di bawah

Kumar Mangalam Birla:

Bisa . dia Mengelola Amanat?

'Pada usia 38, Kumar Mangalam Bida telah melakukan lebih dari apa yang kebanyakan orang lain
lakukan seumur hidup. Dia

mengubah konglomerat hidebound menjadi raksasa komoditas modern yang kompetitif secara
global. Bagaimana

apakah dia melakukannya? Dengan tidak bertindak sesuai usianya. "

'Ini mungkin tampak seolah-olah roda telah menjadi lingkaran penuh. Tapi Kumar Birla mungkin akan
merasakannya dengan cepat

globalisasi lingkungan, perjalanannya baru saja dimulai. "

Kumar MangalamBirla (KM Birla), Ketua Aditya Birla Group, konglomerat terbesar ketiga di India,
menjadi
pemimpin termuda Grup pada tahun 1995, setelah kematian ayah dan mantan ketuanya Aditya
Vikram Birla.

Aditya Birla Grcmenyimpan pendapatan senilai INR 15.000 cr ~ res. ~ Karena itu, KM Birla telah
melakukan manajerial utama

dan restrukturisasi keuangan dalam Grup, yang menghasilkan pendapatan Grup sebesar INR
33.000 crores

2005.4 KM Birla merevolusi Grup dengan menghentikan tradisi kuno seperti I3abucuIture5, Rahim ke
Makam

policyb, Parfhasystem7 dan policyof in-houserecruitment Dia mengimplementasikan berbagai

program baru seperti 'We-Will-Win' dan

'Happiness af Work index. Tetapi tantangan dasar bagi KMBirla terletak pada mempertahankan
posisi kepemimpinan di Grup

bisnis korporat dan untuk mendapatkan kembali posisinya sebagai salah satu konglomerat teratas di
Pusat fokus besar KMBirla berikutnya

ke dalam daftar perusahaan Fortune500.KMBirla berkata, "Panggilan saya adalah membangun

organisasi yang dapat menciptakan nilai;

ada bagian lain dari itu. Ada elemen warisan di sini, tapi aku tidak melihat diriku sebagai katalis dari
perubahan seperti itu, hanya

sebagai bagian dari bangunan organisasi. "~

Warisan Birla

Garis keturunan Grup Aditya Birla berasal dari tahun 1857, ketika Seth Shiv Narayan Birla memulai
perdagangan kapas

operasi di kota kecil Pilani di Rajasthan, India. Pada awal abad ke-20, bapak pendiri Grup,

GhyanshyamdasBirla (GD Birla), memasuki sektor manufaktur dengan mendirikan pabrik rami
pertama di Calcutta, India

(1919) diikuti oleh berbagai pabrik lain untuk pembuatan kapas, gula dan bahan kimia. Pada tahun
1922, dia mendirikan Kesoram

Cottonat Calcutta. GD Birla mengakuisisi HindustanTimes pada tahun 1927 dan mendirikan Pabrik
Gula UpperGanges pada tahun 1931.

Pada tahun 1945, dia membangun Saurashtra Chemicals di Saurashtra, Gujarat. Pada tahun 1947,
Grasim Industries (Grasim) didirikan dan

didirikan sebagai Gwalior Rayon Silk ManufacturingCo., yang dimulai dengan operasi tenun rayon di
Gwalior
MadhyaPradesh. Hindalco, divisi aluminium Grup, didirikan pada tahun 1958, yang mulai
berproduksi pada tahun 1962

kompleks aluminium di Renukoot, UttarPradesh (UP).

Cucu GD Birla, Aditya Vikram Birla (AV Birla) masuk ke bisnis ini pada tahun 1964. Dia memulai
Eastem

Pabrik Pemintalan dan Industri pada tahun 1965 di Calcutta. AVBirla mengakuisisi pabrik pemintalan
kecil, IndianRayon Corporation Ltd., di

1966 dengan tujuan untuk memperluas bisnis Grup. Namun, banyak dari proyeknya ditolak atau
diblokir oleh

ketentuan peraturan pemerintah Raj9. Selama periode 'Lisensi Raj' pada tahun 1960-an dan 1970-
an, ada

adalah pembatasan harga di industri besar termasuk pupuk, gula, baja dan batu bara. Juga banyak
izin pemerintah

terkait dengan kolaborasi teknologi asing dan impor barang modal dan bahan baku diperlukan untuk
memulai proyek apa pun.

Setelah menyadari bahwa akan sulit untuk mengembangkan bisnisnya di dalam negara karena
tapisme merah dan birokrasi, AV Birla

mulai melihat negara-negara lain untuk peluang pertumbuhan. Mengalihkan perhatiannya ke

negara-negara Asia Tenggara seperti

Thailand, Indonesia, Malaysia, dan Filipina. Ekspansi global pertama oleh Grup terjadi pada tahun
1969, ketika AV Birlaset

up Indo-Thai Synthetics Company Limited. Grup ini semakin memperluas kehadiran

internasionalnya dengan mendirikan P.T.

ElegantTextile di Indonesia (1973) dan PanCentury Edibleoils di Malaysia (1977). .

Selama tahun 1980-an, Grup melakukan diversifikasi lebih lanjut dengan menambahkan semen dan
karbon hitam ke dalam portofolionya. Pada tahun 1980, BirlaCopper,

divisi tembaga terbesar dari Hindalco, didirikan di Dahej di distrik Bharuch Gujarat, yang merupakan

smeltingplantin India.1 ° Pada tahun yang sama, Grwp mendirikan pabrik karbon hitam Thailand.AV
Birla juga mendirikan P.T.

lndo karat Rayon pada tahun 1982 menjadi produser obecomethefirstviscosestaplefiber (VSF) ll di
Indonesia.Tiga tahun kemudian, India

Pupuk berbahan dasar gas pertama swasta, IndoGutfFertilisersLimited (IndoGulf) didirikan di

Jagdishpur, UP.In
1984, Grasimenteredthecementbusiness for the first time by settingupa plant at Jawad,
MadhyaPradesh. After the Indian.

pemerintah meliberalisasi industri perminyakan pada tahun 1988, Grup Aditya Birla mengadakan
usaha bersama dengan Hindustan.

Petroleum Company Limitedl2 (HPCL) untuk mendirikan Mangalore Refineries and Petrochemicals
Ltd. (MRPL) di Mangalore,

Kamataka. Pada tahun 1988, Grup mendirikan pabrik karbon hitam diUttar Pradesh diikuti oleh
pabrik karbon hitam lainnya di

Alexandria (Mesir) pada tahun 1990.

Grup melanjutkan ekspansi ke luar negeri dan di awal 1990-an, Birla memimpin kerajaan luar
negeri senilai 12 miliar rupee

dari 12 perusahaan di Thailand, Indonesia, Malaysia, Filipina, dan Mesir, yang

Grup tidak melanjutkan ekspansi kubahnya, dan pada tahun 1994 Vikramlspatwasset oleh Grasim
untuk memproduksi SpongeIron. Bahwa

pada tahun yang sama Grup memasuki Rusia saat membeli pabrik pulp. Di bawah kepemimpinan
AV Birla, Grup

perusahaan menjadi penyulingan minyak sawit terbesar di dunia, produsen VSF terbesar,
produsen isolator terbesar ketiga di dunia.

dan penghasil karbon hitam terbesar keenam di dunia. 14

Setelah kematian AV Birla pada tahun 1995, putranya Kumar Mangalam Birla, seorang Chartered
Accountant dan gelar MBA dari London

BusinessSchool, pada usia 28 tahun mengambil alih kekuasaan Grup yang memiliki pendapatan
total sebesar INR 15.000

aset sebesar INR 16.000 kasus. Itu memiliki kekuatan 75, karyawan OOO dan 600.000 pemegang
saham ^ '^

Kumar Mangalam Birla: Katalis Perubahan

Setelah mengambil alih tanggung jawab tersebut, Kumar MangalamBirla (KM Birla) memutuskan
untuk mengkonsolidasikan seluruh perusahaan Grup

underoneumbrella of theAditya BirlaGroup. Dengan tujuan untuk lebih mendiversifikasi bisnis Grup,
dia memutuskan untuk memasuki

sektor telekomunikasi melalui usaha patungan dengan AmericanTelephoneandTelegraph

Corporation (ATBT) pada tahun 1995.

Namun, banyak kritik yang berpendapat bahwa KM Birla tidak akan berhasil mengelola Grup.
Ketika KMBirl berhasil menggantikan ayahnya pada tahun 1995, kritiknya mengabaikannya sebagai
orang yang lembut dan pemalu, yang tidak memiliki bisnis.

keahlian dan ketegasan ayahnya. Dia dituduh berperilaku tidak konsisten, gaya manajemen yang
tidak dapat didekati

dan prioritas yang salah tempat. Akibatnya para investor mulai menjual sahamnya. Pada tahun
1996, nilai pasar dari

Empat perusahaan terbesar Grup-Grasim, IndianRayon, Hindalco dan lndo Gulf Fertilizer, anjlok
sebesar $ 1 miliar atau 37% .

16KM Birlat mengambil beberapa inisiatif untuk membuktikan bahwa pengkritiknya salah.

KM Birla menghentikan berbagai praktik kuno dan pusat kekuasaan di dalam Grup. Heinboduceda
kebijakan pensiun

pada tahun 1995, atas dasar itu sekitar 325 karyawan senior, yang pada awal 1960-an, harus keluar
dari organisasi di

lima tahun ke depan. Selanjutnya sekitar 400 eksekutif muda menggantikan mereka. Dengan ini,
Birla mengurangi rata-rata

karyawan di Group dari 54 tahun pada tahun 1996 menjadi kurang dari 40 tahun pada tahun 2000.
Sementara itu, menjawab kritik katanya,

"Orang-orang di Grup itu kira-kira dua kali lipat dari waktu saya ketika saya mengambil alih
sebagai ketua. Saya sangat menghormati mereka secara pribadi, tapi

Saya juga merasakan kebutuhan untuk berubah '

Pada tahun 1996, untuk pertama kalinya meluncurkan identitas perusahaan yang akan berfungsi
sebagai logo korporat. TheGroup dipilih

'Matahari Terbit' sebagai logo, yang menandakan optimisme dan berfungsi sebagai simbol
penyatuan bagi Grup. KMBirlasaid, "Selama

periode itu, ketika organisasi sedang mengalami kekacauan karena kematian AV Birla, logo
perusahaan baru membantu

membawaberbagai perusahaan dalam Grup bersama. Ini membantu organisasi untuk memberi
energi kembali dan memulai ke jalan

perubahan. "lB

KM Birla juga mengubah kebijakan Grup dalam perekrutan in-house. Pada tahun 1996, ia juga
membuat perubahan dalam Grup

Sistem Sumber Daya ManusiajHR). Dia mempekerjakan para profesional dari perusahaan lain ke
dalam tim manajemennya [Bukti I]. Ini
menghapus anggapan sebelumnya bahwa orang-orang, yang tidak menemukan pekerjaan di tempat
lain, bergabung dengan perusahaan KMBirlasaid, "Oneof

hal-hal yang saya ketahui lebih awal yang membantu saya mengenal diri saya lebih baik adalah
kekuatan dan kelemahan saya sendiri. Itu sangat

penting bagi saya untuk mendapatkan orang yang jauh lebih cemerlang dari saya, bukan hanya
orang yang memiliki lebih banyak pengalaman. Itulah yang

keepme ~ hallenged. "'~ Dia juga melakukan berbagai perubahan lainnya.

ParthaSistem pelaporan keuangan harian yang berfokus terutama pada produksi diganti dengan
Ekonomi

ValueAddedmodelZO. Pada bulan September 1998, saat melaksanakan program 'We Will Win' bagi
karyawan, KM Birlasaid, "I

percaya bahwa keuntungan berkelanjutan kami akan datang dari menciptakan kembali Grup secara
terus-menerus dan menempatkan lebih banyak lagi

orang-orang di dewan yang bisa berpikir keluar ~ f-the-box. "21KM Birla juga mendirikan Aditya Birla
Management Corporation

Limited (ABMCL) meniru GE Capita1, badan pembuat keputusan strategis untuk memastikan praktik
terbaik di seluruh

Perusahaan grup.

Pada tahun 1998, ia melakukan sejumlah restrukturisasi seperti konsolidasi divisi produksi semen
di Indian Rayon.

dan Grasim menjadi satu divisi dari Grasim. Merger ini adalah restrukturisasi terbesar yang
dilakukan oleh entitas

pada tahun 1998, Grup juga masuk ke Canadaby mendirikan perusahaan ventura 50:50 milljoini
pulp dengan

Tembec Inc. "dari Kanada. Ini dilakukan untuk memasok pulp untuk operasi VSF Grup. Juga
memutuskan untuk

bekerja sama dengan Sunlife Financialof Canada, sebuah perusahaan jasa keuangan, dengan tujuan
untuk mengembangkan bisnis jasa keuangannya

pada tahun 1999. Restrukturisasi penting lainnya oleh KM Birla adalah keputusan untuk
mengkonsolidasikan bisnis tembaga Indo-Teluk

Hindalco.Ini dilakukan dengan tujuan menyatukan bisnis logam non-besi Grup, dan
mentransformasikannya

Hindalcointoa bersaing secara global dengan pembangkit tenaga listrik non-ferrkusmetals.

Diputuskan untuk fokus pada aspek kepemimpinan pasar
dan ukuran. Dengan tujuan untuk tetap berada di antara tiga pemain teratas dalam bisnisnya, KM
Birla memutuskan untuk mengurangi Grup

bisnis berbasis dependenceonfiber dimana pangsa pasarnya:.: serendah-rendahnya. Sebaliknya dia

memutuskan untuk berkonsentrasi pada non-ferrous

logam karena persaingannya lebih sedikit dan Hindalco sudah hadir di sektor aluminium.

KM Birla juga membawa perubahan penting lainnya. Untuk menghilangkan 'babuculture' adat, ia
memperkenalkan

Program umpan balik 360 derajat pada tahun 1999 yang memungkinkan manajer untuk
mengajukan pertanyaan tentang gaya kepemimpinannya, manajerial

kemampuan dan juga ciri-ciri pribadi. Menurut kepuasan kembali, keputusan dari manajer adalah
bahwa dia mendelegasikan pekerjaan dengan baik

dan juga memiliki visi. Tapi dia tidak bisa menjelaskan apa yang dia harapkan dari karyawannya. Dia,
segera setelah umpan balik,

menerbitkan surat enam halaman untuk setiap manajer senior yang menyebutkan bidang-bidang
perbaikan dan harapannya ^.? ^ Pada tahun 1999, KM

Birlala meluncurkan beasiswa AdityaBirlauntuk mempromosikan keunggulan di antara komunitas

siswa untuk menumbuhkan pemimpin

esok hari, berkata, "Menumbuhkan generasi baru pengelola dan membina budaya partisipatif
menjadi kunci menuju peningkatan

energetic, peoplecentered, and performance -focused culture thatweaspiref ~ r. "~~ Dia juga
meluncurkan Aditya BirlaAwards26

pada tahun 1999 di mana prestasi tim diakui setiap tahun. Birla juga telah menerapkan Kesehatan
Organisasi

Survei pada akhir 1990-an, yang mengukur indeks 'Kebahagiaan di WorK. Ini dilakukan untuk
melacak

kepuasan karyawan.

Pada tahun 2000, Grup memasuki bisnis elektronik melalui aliansi divisi perangkat lunaknya, Birla
Software dan

ConsultancyServices (BCSS), dengan LawsonSoftwarez (USA). Divisi aluminium Grup Hindalco

mengakuisisi aluminium

pembuat lndalin 2000 untuk memperkuat posisinya sebagai pemimpin pasar. Divisi telekomunikasi
Grup BirlaAT & Tjoined hands

dengan TataGroupin2000 dengan ide menjadikan telekomunikasi sebagai salah satu bisnis utama
Grup. Di tahun yang sama,
theGroupls most diversitiedconglomerate, lndianRayon, memperoleh hak merek Madura
Garmentsoverseas untuk internasional

merek seperti Louis Phillipe, Van Heusen dan Allen Solly. Semua akuisisi ini menjadikan lndian
Rayon pemimpin pasar di

pakaian bermerek di

Grup juga mengakuisisi PSIDataSystems, sebuah perangkat lunak utama, dari Grup Prancis pada
tahun 2001. Pada tahun 2002, India

Rayon, divisi isolasi dari India Rayon, memasuki usaha patungan 50: 50 dengan NGK "Jepang untuk
mendapatkan akses ke

productandmanufacturing technology dan selanjutnya memperkuat posisi kepemimpinan Group.

KMBirla juga mendivestasikan

Kepemilikan Grup di Mangalore Refineriesand Petrochemicals Ltd. (MRPL) menjadi Oil and
NaturalGas Corporation (ONGC) 3tto

merasionalisasi portofolio bisnisnya. Menurut analis, strategi ini menunjukkan bahwa KM Birla
ingin keluar dari bisnis

di mana Grup adalah pemain kecil dan memperkuat bisnis di mana Grup memiliki kompetensi inti
dan harus

konsolidasi. ~~ Pada tahun 2003, Grup memasukkan LiaoningBirla Carbonin China, memperluas
bisnis internasionalnya

lebih lanjut. Grup mengejar integrasi ke belakang sebagai bagian dari strategi konsolidasi. Ia
mengakuisisi baik BMW maupun Mount

Gordon tembaga tambang dari Australia untuk sumber bahan baku untuk tembaga melterat Dahej,
Gujarat dan menjadi kompetitif

pemain tembaga di globalarena tersebut. Pada tahun 2004, Grup mengakuisisi saham pengendali di
bisnis semen Larsen dan

T ~ u b r o ~ ~ untuk membentuk perusahaan baru Ulta Tech Cement.

Pada tahun 2005, Grup menjadi pengekspor semen terbesar di India dan ~ linker. ~ "Sektor semen
Grup berkontribusi

sekitar 16,1% dari total omset Grup pada tahun 2005 [Exhibit21. KMBirla juga menggabungkan lndo
Gulf dan Birla Global Finance

Ltd..35dengan lndian Rayon untuk membuat Aditla Birla Nuvo. Ini dilakukan untuk mengurangi
kepemilikan silang di berbagai tempat

perusahaan dari Grup. Grup juga memutuskan untuk mendirikan proyek aluminium kelas dunia di
Orissainorder untuk
posisinya sebagai salah satu produsen aluminium terbesar di Asia [Exhibit3]. Memperoleh
kepemimpinan pasar, keuntungan produktivitas,

skala ekonomi dan efisiensi operasional merupakan faktor utama di balik proses konsolidasi.
Aditya Birla Group

juga menjadi konglomerat terbesar ketiga di India setelah RelianceandTata Group, dengan
pendapatan lebih dari INR33.000 crores

pada tahun 2005. 36

KMBirla juga membawa perubahan manajerial di Grup. Sebelum KMBirlmemegang jabatan ketua,
hierarki

dalam Grup ditentukan oleh senioritas alih-alih prestasi. Dia mengubah ini dengan menghapus
'kebijakan dari rahim ke kuburan' Grup

dan melembagakan sistem penilaian kinerja. Dia memutuskan untuk menerapkan sistem
manajemen kinerja, ditinjau

kompensasi dan penekanan pada pelatihan untuk mendatangkan meritokrasi. Dia juga memulai
program untuk mengembangkan karyawan berpotensi besar

manajer yang terdiri dari keterampilan pengembangan melalui transfer antarunit dan luar negeri
sebagai penugasan. Dia secara pribadi memimpin

program rekrutmen dari businessschools.Healso membawa perubahan dalam pelaporan yang diikuti
di

Kelompok.

20 eksekutif teratas Grup, yang memiliki tanggung jawab lebih besar di Grup, dapat melapor ke
KMBirla,

sehingga memberikan mereka kebebasan penuh untuk menjalankan bisnis mereka, dan pada saat
yang sama menahan mereka lebih

kinerja. KMBirla berkata, "Diberikan kepada saya. Jika orang merasa bahwa dia tidak dapat
bertanggung jawab maka saya adalah

salahpersontoworkfor. "" Basant KumarBirla, ayah dari AV Birla, berkata, "Model kerja Kumar
Mangalam sepenuhnya

berbeda dari ayahnya. Kumar Mangalam percaya pada pendelegasian kekuasaan. Gayanya lebih
berorientasi pada kelompok.qB Sankupt

Misra, salah satu eksekutif SDM paling penting dari Grup, berkata; "Tuan Birla mulai dari posisi
berdiri terus menerus

melakukan kecuali terbukti penyakit lain, tetapi sekarang turun takhta. Dia memiliki antena sendiri
dan memilih beberapa saat untuk menilai
orang-orang. Jika Anda lulus mengumpulkan poin-poin itu, maka Anda memiliki ~ lebih keras. ~~
Beberapa analis juga memuji gaya KM Birla

offunctioning.

Analis berpendapat bahwa inti dari gaya manajemen KMBirla adalah kualitas ketahanan dan
persuasi.

Negosiasi untuk akuisisi Grup atas divisi semen Larsen & Toubro (L&T) adalah contoh yang cocok.
Itu

negosiasi terakhir telah berlangsung selama dua tahun dan KMBirlakept masih terus-menerus
masih membatalkan dea1.A.M. Naik, Ketua

dan Managing Director, L&T, berkata, "Gayanya, sederhananya, adalah terhadap orang di seberang
meja dengan banyak kesabaran.

Dia hanya tidak akan menyerah. Dia sangat menawan dan ramah bahkan di tengah-tengah negosiasi.
Mendapatkan apa yang diinginkannya

benar-benar memenangkan hatimu. "40

KMBirla, selama masa jabatannya, juga mempekerjakan sejumlah manajer wanita tidak seperti para
pendahulunya. Saat dia tersadar

sebagai ketua, ada sangat sedikit manajer perempuan, tetapi sejak awal 2005 perempuan
merupakan lebih dari 6% dari

karyawan ^. ^ 'Shailendra Jain, Presiden Grasim, berkata, "Apa yang berubah di bawah Birla muda,
bagaimanapun adalah

harapan dari karyawan.BoihG.D. BirlaandA.V. Birlawere lebih fokus pada tujuan jangka pendek,
tetapi itu

kursi saat ini membuat pandangan jangka panjang dan sementara dia kurang menuntut dalam
jangka pendek dia memuaskan lebih banyak permintaan di

longrur ,. Awalnya, dia mencoba untuk memahami; sekarang dia dalam komando lengkap. Pendeta
akan bertanya, sekarang dia memberi kita

bahaya. "~~

Para pengamat menilai KM Birlahas mulai berpikir besar belakangan ini. Pada awalnya, dia biasanya
lebih fokus

di exkactingvalue daripada bertaruh besar pada pertumbuhan. Tidak seperti hari-hari awal sebagai
ketua Grup, dia

bisnis melalui berbagai akuisisi. Pada tahun 2000, Grup mengakuisisi INR 1.750 crore untuk menjadi
playerinaluminum businessinAsiaa dan pada tahun 2005 Grup mengakuisisi L&T yang menjadikannya
perusahaan semen terbesar di Ind ~ a.

Menurut sebuah artikel yang diterbitkan di The EconomicTimes, 'Akuisisi Grup beartestimony to
KumarMangalam's

agresi di pasar "Pada tahun 2005, Kumar MangalamBirla, 38, ketua salah satu rumah bisnis keluarga
tertua

di India, tidak hanya berhasil menopang pertumbuhan Aditya Birla Group, tetapi juga
menjadikannya salah satu

konglomerat terdiversifikasi di Asia. Butanalyst., Percaya bahwa ada beberapa tantangan ke depan.

Tantangan ke Depan

Meski tetap menguntungkan, pertumbuhan perusahaan jauh lebih lambat dibandingkan dengan
perusahaan sejenis di masa lalu. Memiliki

telah tercermin di pasar saham, di mana kapitalisasi pasarnya sebesar INR30.000 kurang dari total
pendapatannya.

Meskipun Grup telah menjadi raja komoditas di India dengan menjadi produsen semen terbesar,

aluminium dan isolator dan juga produsen terkemuka dari serat viskosestaple, carbonblack,
viscosefilament yam, "

Para analis percaya bahwa penantang terbesar Grup diuji dalam membuat bisnis komoditasnya
dari aluminium, bahan pokok viscose

serat dan pupuk lebih kompetitifdan sangat berharga di pasar saham. Menurut anarticlein Business
Today, "After

semua, kapitalisasi pasar Grup saat ini jauh lebih sedikit dari pendapatan keseluruhannya. Ini
bukan tantangan yang biasa. Tapi, kemudian dia telah membuktikannya

bahwa dia bukan pemuda biasa. "&

Meskipun Grup telah terjun ke Telecom dan InfoTechkonsultasi masing-masing pada tahun 1995 dan
2000, itu masih

pemain di pasar. Aditya BirlaGroup memiliki keunggulan dalam bisnis tanaman jagung dan
merupakan salah satu produsen dengan biaya terendah

dari sebagian besar komoditas yang diproduksi. Tapi itu adalah masa depan dalam mencapai posisi
kepemimpinan dalam bisnis yang berorientasi pelanggan.

Tantangannya juga terletak pada mengkonsolidasikan bisnis lama dan pada saat yang sama
mengembangkan bisnis ekonomi baru.
Pada masa AV Birla, Grup harus berurusan dengan lingkungan eksternal seperti mendapatkan lisensi,
izin dan

izin dari pemerintah Tetapi dalam skenario saat ini, tantangan utama KMBirla terletak pada cara
mengatasi yang sangat kompleks

Sifat hambatan pasar seperti tarif yang telah hilang secara signifikan. Standar kualitas dan biaya,
kompetensi

juga menjadi faktor penting untuk kelangsungan hidup. Mengomentari KMBirla, R. Gopalakrishnan,
direktur pelaksana, TataSons,

berkata, "Dia (KM Birla) telah mengumpulkan sekelompok profesional yang mengesankan dan
membantu mereka, sementara dia

lingkungan untuk mengantisipasi perubahan ^. '^^ KM Birla percaya bahwa empat faktor terpenting
yang akan menentukan ketinggian

keberhasilan Grup dalam skala masa depan, efisiensi, pengelolaan arus kas, dan pengembangan
keterampilan karyawannya.

Analis merasa bahwa menetapkan tantangan yang lebih besar dan menawarkan insentif untuk
mencapai tinem akan menjadi kunci dalam mempersiapkan

organisasi untuk pertumbuhan. KM Birlasaid, "Tugasnya adalah membedakan antara orang yang
baik dan orang yang berhasil." ~~

Tantangan terbesar yang terbentang di depan KMBirla, dinamai 'YoungGlobal Leader'oleh

WorldEconomic Forum (Davos) pada tahun 2004

[Lampiran I], memasuki daftar perusahaan Fortune500 pada akhir tahun 2010, yang merupakan
salah satu impiannya yang terbesar.

TheGroup secara konsisten berencana untuk memperluas kehadiran globalnya. Tetapi

tantangannya terletak pada mempertahankannya

posisi kepemimpinan dalam bisnisnya. Juga KMBirlahasto memainkan peran utama dalam
menjaga keharmonisan antara

manajemen tingkat dalam Kelompok kerja yang terdiversifikasi secara budaya. Penting juga untuk
menciptakan basis sumber daya manusia yang kuat.

Ujian besar lainnya bagi KMBirla adalah mengubah Grup patriarki ini menjadi Grup berbasis
meritokrasi. Menurut sebuah artikel

diterbitkan dalam BusinessSfandard, 'Di puncak duduk KumarMangalamBirla, dan meskipun telah
didelegasikan otoritas, orang masih

lebih dulu menunggu pesanan "Babu" secara langsung. Mengubah pola pikir ini jelas merupakan
tantangan terbesar Birla sekarang.
Tampilan 1

Tim Manajemen Kumar Mangalam

Santrupt Misra: Bergabung pada tahun 1996. Dikreditkan dengan membantu menjadikan Grup
profesional.

Sanjiv Aga: Bergabung dengan Grup pada tahun 1998 dan saat ini adalah direktur pelaksana
IndianRayon

S.K. Mitra: Director ofGroup's FinancialServices

Shailendra Jain: Bekerja dengan Grup sejak 1965 dan merupakan kepala bisnis pulp dan serat stapel.

Debu Bhattacharya: Bergabung dengan Grup pada tahun 1998 dan menjabat sebagai Managing
Director HindalcoIndustries.

Bharat Singh: HeadsGroupwidecorporatesbtegy anddevelopment.

Saurabh Misra: Direktur Grup dari bisnis semen. Bergabung dengan Grup di 2000

Deepak Mittal: Direktur Grup-AcrylicFibreand Textiles, Bangkok

Sumber: Srinivasan, Pr'ja "TheOrganization Man", www.business-today.com, 1P2005 Juli

Tampilan 3

File Fakta Grup Aditya Birla

* Grup adalah pemimpin dunia dalam Viscose Staple Fiber.

* Salah satu produsen aluminium terbesar di Asia.

TheGroup juga merupakan perusahaan dengan pertumbuhan tercepat di Asia

* Itu produsen semen terbesar di dunia.

Penghasil karbon hitam terbesar keempat di dunia

Grup juga memiliki penyulingan minyak sawit dengan satu lokasi terbesar di dunia.

* Produsen isolator terbesar ketiga di dunia.

Produsen viscose filamentyam terbesar kedua di India.

Perusahaan asuransi sektor swasta nomor dua di India.

Perusahaan manajemen aset terbesar keempat di India.