Team yang tidak ada

Hal terakhir yang tidak diharapkan Eric Holt tentang New York City adalah matahari terbitnya.
Melihat satu biasanya berarti dia harus bekerja semalaman lagi di perusahaan konsultan di mana,
sebagai wakil presiden, dia telah mengelola tiga tim spesialis manufaktur. Tetapi ketika dia berdiri di
balkon apartemen barunya di kota kecil Indiana yang sekarang menjadi rumahnya, Eric tiba-tiba
merasakan sedikit nostalgia tentang bagaimana fajar menyingsing di gedung pencakar langit
Manhattan. Namun, pada saat berikutnya, dia tertawa sinis. Cahaya fajar bukanlah hal yang dia
lewatkan tentang New York, dia menyadarinya. Apa yang dia lewatkan adalah perasaan pencapaian
yang biasanya menyertai matahari terbit itu.

Semalam di New York berarti berjam-jam kerja intensif dengan kader kolega yang berkomitmen dan
antusias. Memberi dan menerima. Humor. Kemajuan. Di sini, sejauh ini, itu tidak terpikirkan. Sebagai
direktur strategi di FireArt, Inc., produsen kaca regional, Eric menghabiskan seluruh waktunya
mencoba membuat tim barunya berhasil melewati rapat tanpa membuat tingkat ketegangan
menjadi tak tertahankan. Enam dari manajer tingkat atas yang terlibat tampaknya bertekad untuk
membalikkan keadaan perusahaan, tetapi yang ketujuh tampaknya sama-sama bertekad untuk
menyabot proses tersebut. Lupakan persahabatan. Sejauh ini sudah ada tiga pertemuan, dan Eric
bahkan belum bisa membuat semua orang berada di sisi yang sama dari suatu masalah.

Eric masuk ke dalam apartemennya dan memeriksa jam: hanya tiga jam lagi sebelum dia harus
menonton saat Randy Louderback, direktur penjualan dan pemasaran FireArt yang karismatik,
mendominasi diskusi grup atau mengundurkan diri sepenuhnya, mengetuk penanya di atas meja
untuk menunjukkan kebosanannya. . Kadang-kadang dia menyembunyikan informasi penting untuk
debat kelompok itu; di lain waktu dia dengan dingin merendahkan komentar orang. Tetap saja, Eric
menyadari, Randy menahan grup tersebut karena kepribadiannya yang dinamis, masa lalunya yang
hampir legendaris, dan hubungan dekatnya dengan CEO FireArt sehingga dia tidak dapat diabaikan.
Dan setidaknya sekali dalam setiap rapat, dia menawarkan wawasan tentang industri atau
perusahaan yang begitu tanggap sehingga Eric tahu dia tidak boleh diabaikan.

Saat dia bersiap untuk berangkat ke kantor, Eric merasakan rasa frustrasi yang sudah dikenalnya
yang mulai menumpuk selama pertemuan pertama tim sebulan sebelumnya. Saat itulah Randy
pertama kali menyindir, dengan apa yang terdengar seperti lelucon, bahwa dia tidak cocok untuk
menjadi pemain tim. “Pemimpin memimpin, pengikut. . . tolong pipa ke bawah! " Itulah kata-katanya
yang tepat, meskipun dia tersenyum penuh kemenangan saat berbicara, dan anggota kelompok
lainnya tertawa terbahak-bahak sebagai tanggapan. Tak seorang pun di kelompok itu yang tertawa
sekarang, apalagi Eric.

FireArt, Inc., berada dalam masalah — bukan masalah besar, tetapi cukup bagi CEO-nya, Jack Derry,
untuk membuat reposisi strategis menjadi tugas utama dan satu-satunya Eric. Perusahaan, pembuat
piala anggur, stein bir, asbak, dan barang baru kaca milik keluarga telah berhasil selama hampir 80
tahun sebagai produsen berkualitas tinggi dengan harga tinggi, melayani ratusan klien Midwestern.
Itu secara tradisional melakukan bisnis besar setiap musim sepak bola, menjual pernak pernik
peringatan kepada para penggemar tim seperti Fighting Irish, Wolverines, dan Golden Gophers. Di
musim semi, selalu ada permintaan yang tinggi untuk barang-barang pesta prom senior — gelas
sampanye yang dihiasi dengan nama sekolah atau mug bir dengan lambang sekolah, misalnya.
Persaudaraan dan perkumpulan mahasiswa adalah pelanggan tetap. Tahun demi tahun, FireArt
menunjukkan peningkatan yang cukup baik di bagian atas dan bawah

baris, membukukan pendapatan $ 86 juta dan pendapatan $ 3 juta tiga tahun sebelum Eric tiba.

Namun, dalam 18 bulan terakhir, penjualan dan pendapatan mendatar. Jack, cucu dari pendiri
perusahaan, mengira dia tahu apa yang terjadi. Hingga saat ini, perusahaan kaca besar nasional
hanya mampu menghasilkan uang melalui produksi massal. Namun, sekarang, berkat teknologi baru
dalam industri pembuatan kaca, perusahaan-perusahaan tersebut dapat mengeksekusi jangka
pendek secara menguntungkan. Mereka mulai memasuki ceruk FireArt, kata Jack pada Eric, dan,
dengan sumber daya mereka yang superior, hanya masalah waktu sebelum mereka akan
memilikinya.

"Anda memiliki satu tanggung jawab sebagai direktur strategi baru FireArt," kata Jack kepada Eric
pada hari pertamanya. “Itu untuk mengumpulkan tim yang terdiri dari orang-orang top kami, satu
orang dari setiap divisi, dan memiliki rencana komprehensif untuk penataan kembali strategis
perusahaan, berjalan, dan menang dalam enam bulan.”

Eric segera mengumpulkan daftar manajer senior dari bagian sumber daya manusia, manufaktur,
keuangan, distribusi, desain, dan pemasaran, dan telah menetapkan tanggal untuk pertemuan
pertama. Kemudian, memanfaatkan tahun-tahunnya sebagai konsultan yang telah bekerja hampir
semata-mata dalam lingkungan tim, Eric telah dengan hati-hati menyiapkan struktur dan pedoman
untuk diskusi, ketidaksepakatan, dan keputusan kelompok, yang ia rencanakan untuk diusulkan
kepada anggota untuk masukan mereka sebelum mereka mulai. bekerja bersama.

Grup yang sukses adalah bagian dari seni, bagian dari sains, Eric tahu, tetapi dia juga percaya bahwa
dengan komitmen penuh setiap anggota, sebuah tim membuktikan pepatah bahwa keseluruhan
lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya. Mengetahui bahwa manajer di FireArt tidak terbiasa
dengan proses tim, bagaimanapun, Eric membayangkan dia mungkin mendapat perlawanan dari
satu atau dua anggota.

Pertama, dia mengkhawatirkan produksi Ray LaPierre. Ray adalah seorang pria raksasa yang telah
menjalankan tungku pembakaran selama sekitar 35 tahun, mengikuti jejak ayahnya. Meskipun dia
adalah mantan bintang sepak bola sekolah menengah yang dikenal di antara para pekerja di pabrik
karena tawanya yang hangat dan kecintaannya pada lelucon praktis, Ray biasanya tidak banyak
bicara tentang eksekutif FireArt, dengan alasan kurangnya pendidikan tinggi sebagai alasannya. Eric
mengira atmosfer tim mungkin mengintimidasi dia.

Eric juga telah mengantisipasi pertengkaran kecil dari Maureen Turner dari divisi desain, yang
diketahui mengeluh bahwa FireArt tidak menghargai enam senimannya. Eric mengira Maureen
mungkin memiliki chip di pundaknya tentang berkolaborasi dengan orang-orang yang tidak
memahami proses desain.

Ironisnya, kedua ketakutan itu terbukti tidak berdasar, tetapi masalah lain yang lebih sulit muncul.
Kartu liar itu ternyata Randy. Eric pernah bertemu Randy satu kali sebelum tim tersebut memulai
pekerjaannya dan menganggapnya sangat cerdas, energik, dan periang. Terlebih lagi, Jack Derry
telah mengonfirmasi kesannya, mengatakan kepadanya bahwa Randy "memiliki pikiran terbaik" di
FireArt. Dari Jack juga Eric pertama kali mengetahui tentang sejarah pribadi Randy yang keras namun
penuh inspirasi.

Ironisnya, orang yang menurut Eric akan menjadi masalah ternyata tidak. Randy adalah
masalahnya.

Miskin sebagai seorang anak, dia telah bekerja sebagai penjaga keamanan dan juru masak pesanan
singkat untuk memasukkan dirinya ke perguruan tinggi negeri, dari mana dia lulus dengan
penghargaan tertinggi. Segera setelah itu, dia memulai firma periklanan dan riset pasarnya sendiri di
Indianapolis, dan dalam satu dekade, dia telah membangunnya menjadi sebuah perusahaan yang
mempekerjakan 50 orang untuk melayani beberapa akun paling bergengsi di kawasan itu.
Kesuksesannya membawa ketenaran: artikel di media lokal, undangan ke gedung negara, bahkan
gelar kehormatan dari perguruan tinggi bisnis Indiana. Tetapi pada akhir 1980-an, firma Randy
mengalami nasib yang sama seperti banyak toko periklanan lainnya, dan dia terpaksa menyatakan
kebangkrutan. FireArt menganggapnya sebagai kudeta ketika ia menempatkannya sebagai direktur
pemasaran, karena dia telah memberi tahu bahwa dia ditawari setidaknya dua lusin pekerjaan lain.
"Randy adalah masa depan perusahaan ini," kata Jack Derry pada Eric. “Jika dia tidak dapat
membantu Anda, tidak ada yang bisa. Saya menantikan untuk mendengar apa yang bisa dihasilkan
oleh tim dengan jenis tenaga kudanya untuk menjauhkan kita dari kekacauan yang kita hadapi. ”

"Jika Randy tidak dapat membantu Anda, tidak ada yang bisa," kata CEO Jack Derry kepada Eric.

Kata-kata itu bergema di benak Eric saat dia duduk, dengan kecemasan yang meningkat, melalui
pertemuan pertama dan kedua tim. Meskipun Eric telah dan merencanakan agenda untuk setiap
pertemuan dan berusaha untuk menjaga agar diskusi tetap pada jalurnya, Randy sepertinya selalu
menemukan cara untuk mengganggu proses tersebut. Berkali-kali, dia menolak ide orang lain, atau
dia tidak memperhatikan. Dia juga menjawab sebagian besar pertanyaan yang diajukan kepadanya
dengan ketidakjelasan yang menjengkelkan. “Saya akan meminta asisten saya memeriksanya ketika
dia punya waktu,” jawabnya ketika salah satu anggota tim memintanya untuk mencantumkan lima
pelanggan terbesar FireArt. "Beberapa hari Anda memakan beruang itu, dan di hari lain beruang itu
memakan Anda," candanya di lain waktu, ketika ditanya mengapa penjualan kepada persaudaraan
baru-baru ini menurun drastis.

Akan tetapi, negativisme Randy dibalas dengan komentar sesekali yang begitu berwawasan sehingga
mereka menghentikan percakapan dengan dingin atau membalikkannya sepenuhnya — komentar
yang menunjukkan pengetahuan luar biasa tentang pesaing atau teknologi kaca atau pola pembelian
pelanggan. Namun, bantuannya tidak akan bertahan lama; Randy akan segera kembali ke perannya
sebagai pemberontak tim.

Pertemuan ketiga, pekan lalu, berakhir dengan kekacauan. Ray LaPierre, Maureen Turner, dan
direktur distribusi, Carl Simmons, masing-masing berencana untuk mempresentasikan proposal
pemotongan biaya, dan pada awalnya tampak seolah-olah kelompok tersebut membuat kemajuan
yang baik.

Ray membuka pertemuan tersebut, mengusulkan rencana untuk FireArt untuk memotong waktu
produksi sebesar 3% dan biaya bahan baku sebesar 2%, sehingga memposisikan perusahaan untuk
bersaing lebih baik dalam hal harga. Jelas dari presentasinya yang mendetail bahwa dia telah banyak
memikirkan komentarnya, dan terbukti bahwa dia sedang melawan sejumlah rasa gugup saat dia
membuat komentar.

“Saya tahu saya tidak memiliki buku pintar dari sebagian besar dari Anda di ruangan ini,” dia
memulai, “tapi ini dia.” Selama presentasinya, Ray berhenti beberapa kali untuk menjawab
pertanyaan dari tim, dan seiring berjalannya waktu, rasa gugupnya berubah menjadi perasaan
bersemangat yang biasa. “Itu tidak terlalu buruk!” dia tertawa sendiri saat dia duduk di akhir,
menyeringai pada Eric. Mungkin kita bisa membalikkan kapal tua ini.

Maureen Turner mengikuti Ray. Meskipun tidak tidak setuju dengannya — dia memuji komentarnya,
nyatanya — dia berpendapat bahwa FireArt juga perlu berinvestasi pada seniman baru, memberikan
keunggulan kompetitifnya dalam desain yang lebih baik dan variasi yang lebih luas. Tidak seperti Ray,
Maureen telah berkali-kali menyampaikan kasus ini kepada para eksekutif puncak FireArt, hanya
untuk ditolak, dan sebagian rasa frustrasinya merembes saat dia menjelaskan alasannya lagi. Pada
satu titik, suaranya hampir pecah saat dia menggambarkan betapa kerasnya dia telah bekerja dalam
sepuluh tahun pertamanya di FireArt, berharap seseorang

dalam manajemen akan mengenali kreativitas desainnya. "Tapi tidak ada yang melakukannya,"
kenangnya dengan menggelengkan kepalanya sedih. “Itulah mengapa ketika saya menjadi direktur
departemen, saya memastikan semua seniman dihormati apa adanya — seniman, bukan semut
pekerja. Ada perbedaan, Anda tahu. " Namun, seperti halnya Ray LaPierre, komentar Maureen
kehilangan pertahanan mereka saat anggota grup, dengan pengecualian Randy, yang tetap tanpa
ekspresi, menyambut kata-katanya dengan anggukan semangat.

Pada saat Carl Simmons dari bagian distribusi mulai berbicara, suasana di ruangan itu mendekati
cerah. Carl, seorang pria pendiam dan teliti, melompat dari tempat duduknya dan mondar-mandir di
ruangan saat dia menggambarkan ide-idenya. FireArt, katanya, harus memainkan kekuatannya
sebagai perusahaan yang berorientasi pada layanan dan merestrukturisasi sistem truknya untuk
meningkatkan kecepatan pengiriman. Dia menggambarkan bagaimana strategi serupa telah diadopsi
dengan hasil yang sangat baik pada pekerjaan terakhirnya di pabrik keramik. Carl telah bergabung
dengan FireArt enam bulan sebelumnya. Saat Carl mulai menggambarkan hasil tersebut secara rinci,
Randy menghentikan pertemuan yang tidak menyenangkan dengan mengeluarkan erangan keras.
“Ayo kita lakukan semuanya, kenapa tidak, termasuk mendesain ulang wastafel dapur!” dia
menangis dengan antusias. Ucapan itu membuat Carl segera kembali ke kursinya, di mana dia
dengan setengah hati menyimpulkan komentarnya. Beberapa menit kemudian, dia pamit,
mengatakan dia ada pertemuan lagi. Segera yang lain membuat alasan untuk pergi juga, dan
ruangan itu menjadi kosong.

Pantas saja Eric khawatir dengan pertemuan keempat. Karena itu dia terkejut ketika dia memasuki
ruangan dan menemukan seluruh kelompok, kecuali Randy, sudah berkumpul.

Sepuluh menit berlalu dalam obrolan ringan yang canggung, dan, melihat dari muka ke muka, Eric
bisa melihat rasa frustrasinya sendiri terpancar. Dia juga mendeteksi sedikit kepanikan — persis
seperti yang dia harapkan untuk dihindari. Dia memutuskan dia harus mengangkat topik tentang
sikap Randy secara terbuka, tetapi saat dia memulai, Randy berjalan masuk ke ruangan, tersenyum.
"Maaf, teman-teman," katanya ringan, mengangkat secangkir kopi seolah-olah itu cukup
menjelaskan keterlambatannya.

“Randy, aku senang kamu ada di sini,” Eric memulai, “karena menurutku hari ini kita harus mulai
dengan membicarakan tentang grup itu sendiri—”

Randy memotong Eric dengan tawa sarkastik kecil. "Uh-oh, aku tahu ini akan terjadi," katanya.

Sebelum Eric bisa menjawab, Ray LaPierre berdiri dan berjalan ke arah Randy, membungkuk untuk
menatap matanya.

“Kamu tidak peduli, kan?” dia memulai, suaranya sangat marah sehingga mengejutkan semua orang
di ruangan itu.

Semua orang kecuali Randy. “Justru sebaliknya — saya sangat peduli,” jawabnya santai. “Saya hanya
tidak percaya bagaimana perubahan harus dilakukan. Ide cemerlang tidak pernah keluar dari tim. Ide
brilian datang dari individu brilian, yang kemudian menginspirasi orang lain di organisasi untuk
menerapkannya. ”

"Itu omong kosong yang banyak," balas Ray. “Anda hanya ingin semua pujian untuk kesuksesan, dan
Anda tidak ingin membaginya dengan siapa pun.”

Itu tidak masuk akal, Randy tertawa lagi. "Saya tidak mencoba membuat siapa pun di sini di FireArt
terkesan. Saya tidak perlu. Saya ingin perusahaan ini berhasil seperti Anda, tetapi saya percaya, dan
saya sangat percaya, bahwa grup tidak berguna. Konsensus berarti biasa-biasa saja. Maaf, tapi
memang begitu. "

"Tapi kau bahkan belum mencoba mencapai konsensus dengan kami," Maureen menyela. “Seolah-
olah Anda tidak peduli dengan apa yang kita semua katakan. Kami tidak dapat bekerja sendiri untuk
mencari solusi — kami perlu memahami satu sama lain. Apakah kamu tidak melihat itu? "

Ruangan itu sunyi saat Randy mengangkat bahunya tanpa komitmen. Dia menatap meja, ekspresi
kosong di wajahnya.

Eric-lah yang memecah keheningan. “Randy, ini tim. Anda adalah bagian darinya, "katanya, mencoba
menarik perhatian Randy tanpa hasil. “Mungkin kita harus mulai lagi—”

Randy menghentikannya dengan mengangkat cangkirnya, seolah sedang bersulang. Oke, dengar, aku
akan bersikap baik mulai sekarang, katanya. Kata-kata itu menjanjikan, tetapi dia menyeringai saat
mengucapkannya — sesuatu yang tidak terlewatkan oleh siapa pun di meja itu. Eric menarik napas
dalam sebelum menjawab; sebanyak yang dia inginkan dan butuhkan bantuan Randy Louder-back,
dia tiba-tiba dikejutkan oleh pemikiran bahwa mungkin kepribadian Randy dan pengalaman masa
lalunya membuatnya tidak mungkin untuk berpartisipasi dalam proses rumit penyerahan ego yang
dibutuhkan oleh kerja tim apa pun.

"Dengar, semuanya, aku tahu ini tantangan," Eric memulai, tapi dia dipotong pendek oleh ketukan
pensil Randy di atas meja. Sesaat kemudian, Ray LaPierre sudah berdiri lagi.
"Lupakan. Ini tidak akan pernah berhasil. Itu hanya buang-buang waktu saja untuk kita semua,
"katanya, lebih pasrah daripada kasar. Kita semua bersama-sama, atau tidak ada gunanya. Dia
menuju ke pintu, dan sebelum Eric bisa menghentikannya, dua orang lainnya mengikutinya.

Mengapa Tim Ini Tidak Bekerja?

Jon R. Katzenbach adalah direktur McKinsey & Company dan penulis bersama, dengan Douglas K.
Smith, dari The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Harvard Business
School Press, 1993, HarperCollins, 1994). Video mereka, The Discipline of Teams, diterbitkan oleh
Harvard Business School Management Productions.

Eric sangat sibuk dengan tim ini, terutama dengan Randy. Faktanya, seorang skeptis mungkin akan
menyarankan Eric untuk menyerah sekarang karena jelas bahwa Randy dapat — dan mungkin —
menghancurkan tim untuk selamanya. Tapi ada faktor lain yang menghalangi tim ini selain Randy,
dan kecuali Eric mengenali dan menanganinya, tim tidak akan membuat kemajuan, apapun
bentuknya.

• Tidak ada bukti komitmen bersama untuk tujuan tim atau pendekatan kerja. Eric mencoba dengan
gagah berani untuk meminta anggota pada agenda berdasarkan tuntutan CEO: "memiliki rencana
komprehensif untuk penataan kembali strategis." Paling banter, itu adalah arahan yang tidak jelas.
Akibatnya, para anggota tidak memahami implikasi dari kata-kata tersebut, menarik fokus yang
berarti darinya, atau menyadari kebutuhan untuk bekerja sama untuk membuat "penyelarasan
strategis" menjadi kenyataan kinerja.

• “Aturan jalan” sangat tidak jelas. Meskipun tim memiliki perpaduan keterampilan dan pengalaman
yang baik, para anggotanya tidak tahu bagaimana masing-masing diharapkan berkontribusi,
bagaimana mereka akan bekerja sama, apa yang akan mereka kerjakan bersama, bagaimana
pertemuan akan dilakukan, atau bagaimana “nonteam masing-masing”. ”Tanggung jawab akan
ditangani.

• Pengalaman "tim" konsultan Eric menyesatkan. Di masa lalu, Eric benar-benar merupakan bagian
dari “kelompok kerja” konsultan, yang sama sekali berbeda dari sebuah tim. Untuk satu hal,
konsultan umumnya memiliki pengalaman sebelumnya dalam menangani penugasan klien yang
mereka peroleh. Di sisi lain, kelompok kerja konsultan berharap memiliki pemimpin; mereka
biasanya

dibentuk dengan pemahaman bahwa satu orang paling tahu cara menyelesaikan tugas secara efisien
dengan risiko minimal. Akhirnya, sebagian besar pekerjaan nyata dalam kelompok semacam itu
dilakukan oleh individu sebagai individu, bukan oleh individu yang bergantung satu sama lain untuk
menyelesaikan tugas bersama. Saya ragu bahwa pengalaman Eric di New York sama sekali dengan
situasi yang dia hadapi di FireArt, namun dia tampaknya mengharapkan "tim" ini bekerja dan
beroperasi dengan cara yang sama.

• Kelompok Eric menghabiskan lebih banyak waktu untuk perasaan dan pengalaman masa lalu
daripada tugas yang ada. Kami hanya tahu sedikit tentang apa yang seharusnya mereka kerjakan dan
capai. Kecuali Randy, para anggota mendukung dan membantu — sampai pada titik di mana
melindungi perasaan menjadi lebih penting daripada menyelesaikan sesuatu. Tim yang nyata tidak
harus akur. Mereka harus menyelesaikan sesuatu.
Tim yang nyata tidak harus akur. Mereka harus menyelesaikan sesuatu.

• Kelompok Eric mencari konsensus daripada pencapaian. Tim nyata jarang mencari konsensus;
mereka memutuskan setiap masalah secara berbeda berdasarkan siapa yang berada di posisi terbaik
untuk memastikan kinerja. Terkadang pemimpin memutuskan, terkadang orang lain, dan terkadang
lebih dari satu. Konsensus dapat terjadi sesekali, tetapi ini bukan tes lakmus untuk kinerja tim.

Jadi apa yang bisa dilakukan? Pertama, Eric harus mengakui bahwa sebagian besar calon tim
mengalami metamorfosis yang menyakitkan; kelompoknya tidak jarang. Namun, karena itu, ia juga
harus menyadari bahwa tidak setiap kelompok orang yang memiliki banyak keahlian dan niat baik
dapat atau harus berfungsi sebagai sebuah tim. Dalam hal ini, kemungkinan performa tim sulit
ditentukan karena belum sepenuhnya teruji. Oleh karena itu, sebelum menyerah pada idenya, Eric
dapat mencoba beberapa hal — asalkan ia juga dapat meminta dukungan dari sponsor tim (CEO Jack
Derry) dalam upaya ini.

Pertama, dia dapat memutuskan apakah orang-orang ini harus membentuk "kelompok kerja" yang
digerakkan oleh pemimpin daripada "tim". Apakah ini benar-benar peluang kinerja tim? Jika
demikian, harus terbukti bahwa keterampilan anggota yang beragam dan beragam akan membuat
perbedaan materi dalam hasil upaya mereka. Itu harus menjadi bukti bagi semua anggota bahwa
tidak ada orang yang "paling tahu" —bahkan Randy pun tidak. Jika para anggota akan bekerja
terutama pada sub-tugas individu dan melaporkan kembali ke grup, dan jika "jumlah individu
terbaik" cukup baik, maka Eric tidak membutuhkan sebuah tim. Jika ini benar-benar peluang tim, Eric
dan / atau Jack harus:

1. Mendesak agar tim mengidentifikasi "produk" pekerjaan tertentu yang membutuhkan beberapa
anggota untuk bekerja sama. Nilai produk ini harus signifikan dibandingkan dengan kinerja grup
secara keseluruhan, dan Randy harus mengenali nilai dan kebutuhan untuk kerja dan keterampilan
kolektif. Jika ini dapat dicapai, anggota tim dapat diharapkan mengembangkan kepercayaan dan rasa
hormat dengan bekerja sama untuk mencapai tujuan tersebut, terlepas dari kemistri pribadi dan
sikap masa lalu.

2. Minta anggota tim untuk menentukan bagaimana meminta pertanggungjawaban diri mereka
sendiri untuk mencapai tujuan mereka. Tim membutuhkan akuntabilitas timbal balik atau bersama
selain akuntabilitas individu. Seluruh kelompok harus percaya dapat berhasil atau gagal hanya
sebagai sebuah tim.

3. Rancang pendekatan kerja yang lebih disiplin yang menerapkan "dasar-dasar tim". Ini harus
memastikan bahwa anggota melakukan pekerjaan nyata dalam pengaturan tim (atau subtim)
sebanyak yang mereka lakukan secara terpisah dalam mempersiapkan sesi tim. Seorang anggota
yang memberikan presentasi kepada anggota tim lainnya jarang merupakan kerja kolektif untuk
tujuan meningkatkan kinerja tim. Eric juga harus menetapkan aturan dasar yang jelas dan dapat
dilaksanakan yang harus dipatuhi oleh semua anggota. Jika Randy masih tidak mau mengikuti aturan,
baik tim atau Randy harus pergi. Beberapa orang tidak bisa menjadi anggota tim.

Jika Randy tidak akan mengikuti aturan, baik tim atau Randy harus pergi.

“Masalah Randy” harus diatasi. Saya menduga Eric terlalu cepat berasumsi yang terburuk. Randy
mungkin atau mungkin bukan ketidakcocokan tim. Bagaimanapun, sejauh ini dia hanya memiliki
sedikit kesempatan untuk mengubah sikapnya terhadap tim ini. Keberaniannya hanya memberitahu
kita apa yang dia pikirkan tentang tim secara umum; banyak anggota tim yang hebat mulai dengan
sikap ini. Satu-satunya cara untuk mengetahui apakah tim ini dapat menyertakan Randy adalah
dengan melakukan pekerjaan nyata dengan anggota lain secara individu untuk melihat apakah rasa
saling percaya dan rasa hormat berkembang.

Jika semuanya gagal, Eric harus mempertimbangkan pendekatan kerja ganda atau terpisah yang
tidak menyertakan Randy dalam banyak rapat kerja penting. Jika tidak, "tim" ini dapat melakukan
yang terbaik sebagai kelompok kerja yang digerakkan oleh pemimpin, dengan Eric memainkan peran
pemimpin yang lebih kuat. Mereka tidak seburuk itu!

J. Richard Hackman adalah Profesor Cahners-Rabb untuk Psikologi Sosial dan Organisasi di
Universitas Harvard di Cambridge, Massachusetts. Dia memegang janji baik di departemen psikologi
dan di Harvard Business School. Buku terbarunya, Groups That Work (And They That Don't)
diterbitkan pada tahun 1990 oleh Jossey-Bass.6yyy

Beberapa orang tidak cocok untuk menjadi pemain tim. Eric seharusnya memperhatikan ketika
Randy menyarankan bahwa dia adalah salah satu dari orang-orang itu.

Eric bisa saja bertemu dengan Randy secara pribadi setelah pertemuan itu. Urutan pertama bisnis
adalah bagi Eric untuk meyakinkan dirinya sendiri bahwa Randy memang merasa tidak mampu
bekerja dalam tim — dan bahwa persepsi dirinya didasarkan pada kenyataan. Setelah mapan, kedua
manajer kemudian bisa mencari cara untuk menangkap wawasan Randy yang tidak
mengharuskannya menjadi anggota tim biasa. Siapa yang tahu apa yang mereka pikirkan? Mungkin
Eric akan bertemu secara pribadi dengan Randy sebelum dan setelah setiap pertemuan tim untuk
melaporkan kemajuan dan mencari gagasan. Mungkin pengarahan seperti itu akan dilakukan oleh
anggota tim yang berbeda secara bergilir. Mungkin Randy akan diundang ke pertemuan tertentu,
atau bagian dari mereka, tetapi hanya ketika ide atau reaksinya sangat dibutuhkan.

Setiap organisasi memiliki beberapa anggota yang memberikan kontribusi terbaik mereka sebagai
artis solo. Ini adalah orang-orang yang tidak memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk bekerja
secara konstruktif dalam tim — dan yang tidak dapat atau tidak mau memperoleh keterampilan
tersebut. Orang-orang seperti itu ditemukan di semua fungsi dan di semua tingkatan, bahkan di
manajemen senior. Hanya ada tiga cara untuk menghadapinya ketika tim dibentuk. Pertama, jaga
jarak aman dari tim agar tidak menimbulkan kerusakan. (Beberapa perusahaan akhir-akhir ini
berusaha untuk menyingkirkan pemain solo mereka sama sekali: "Hanya pemain tim di perusahaan
ini!" Adalah slogannya. Seolah-olah menjadi pemain tim adalah ukuran akhir dari nilai seseorang,
padahal sebenarnya tidak.) Dua, lanjutkan dan tempatkan mereka dalam tim, pasang pemimpin yang
kuat untuk mengendalikan semuanya, dan berharap yang terbaik. ("Semua orang di sini bekerja
dalam tim. Tidak ada pengecualian!" Adalah moto kemudian. Seolah-olah semua orang terampil
dalam kerja tim, padahal sebenarnya tidak.)

Setiap organisasi memiliki beberapa anggota yang memberikan kontribusi terbaik mereka sebagai
artis solo.

Tak satu pun dari alternatif ini yang memiliki banyak rekomendasi. Yang pertama boros. Bakat secara
sadar ditahan dari tim. Yang kedua berbahaya. Tim demi tim bisa ditenggelamkan oleh "penghancur
tim" seperti Randy — orang-orang yang kecerdasannya dalam tugas individu diimbangi dengan
ketidakmampuan mereka untuk bekerja bersama. (Individu yang kurang berbakat tidak terlalu
menjadi masalah. Jika mereka terus berperilaku buruk, tim mampu menyingkirkan mereka. Tetapi
sangat sulit bahkan untuk memikirkan untuk menghindari seseorang sebaik Randy.)

Maka, satu-satunya alternatif realistis adalah memanen kontribusi orang-orang berbakat seperti
Randy dengan cara yang tidak membahayakan tim itu sendiri. Seperti yang saya katakan, Eric
seharusnya mencari cara untuk mencapai itu segera setelah pertemuan pertama. Tujuannya
sekarang harus sama. Ini akan lebih sulit sekarang daripada sebelumnya karena sekarang dia juga
memiliki pekerjaan perbaikan yang cukup banyak yang harus dilakukan dengan Randy dan dengan
tim. Tugas tersebut juga membutuhkan perhatian yang lebih besar sekarang daripada sebelumnya
karena risiko pengkambinghitaman.

Tim yang menghadapi masalah yang membuat frustrasi saat mereka bekerja terkadang terikat pada
satu anggota tim semua perasaan negatif yang merajalela di dalam kelompok. Mereka menjadikan
orang itu kambing hitam, orang yang bertanggung jawab atas segala sesuatu yang salah. Jika aktor
jahat itu bisa disingkirkan begitu saja, pemikiran itu berlanjut, masalah tim akan hilang. Dorongan
untuk mengkambinghitamkan seseorang ketika keadaan menjadi sulit bisa sangat kuat; Selain itu,
anggota kambing hitam sering mulai berperilaku sesuai dengan harapan rekan-rekannya, yang
memperburuk keadaan. Oleh karena itu, tim tidak boleh terlalu cepat menyalahkan siapa pun atas
masalah dalam proses. Koreksi midcourse dalam komposisi tim dapat dilakukan, tetapi berisiko dan
sulit. Lebih baik mendapatkan komposisi tim yang tepat saat tim dibentuk daripada melakukan
pekerjaan perbaikan nanti.

Saat meninjau seberapa baik kinerja tim, saya mengajukan tiga pertanyaan. Pertama, apakah produk
atau layanan tim memenuhi standar kliennya — mereka yang menerima, meninjau, atau
menggunakan pekerjaan tim? Kedua, apakah tim menjadi lebih mampu sebagai unit kinerja dari
waktu ke waktu? Ketiga, apakah keanggotaan dalam tim berkontribusi secara positif pada
pembelajaran dan kesejahteraan setiap orang? Meskipun peluncurannya luar biasa, tim pemosisian
ulang strategis FireArt sekarang gagal memenuhi ketiga kriteria tersebut.

Eric harus sekali lagi meninjau arahan tim, strukturnya, dan kepemimpinannya sendiri. Hal-hal
seperti itu harus selalu dipertimbangkan terlebih dahulu, sebelum menghubungkan masalah tim
dengan sikap atau keterampilan anggota individu. Tetapi jika Eric menemukan, seperti yang saya
duga, bahwa situasi kinerja dasar tim ini sebenarnya cukup baik, maka dia harus menghadapi
ketidakmampuan Randy yang tampak jelas untuk kerja tim secara langsung. Tidak melakukannya
berarti melepaskan tanggung jawabnya sebagai pemimpin tim.

Geneviève Segol adalah ilmuwan utama di departemen penelitian dan pengembangan di Bechtel
Corporation di San Francisco, California.

Orang-orang bekerja dengan baik sebagai sebuah tim, tetapi mereka tidak berpikir dengan baik
sebagai sebuah tim. Itulah inti dari apa yang dikatakan Randy dengan caranya yang arogan: “Sebuah
ide brilian tidak pernah keluar dari sebuah tim. Ide brilian datang dari individu brilian, yang
kemudian menginspirasi orang lain di organisasi untuk menerapkannya. ” Dari sudut pandang ini,
Randy benar. Tim yang dibentuk oleh Eric tidak akan berhasil meskipun Randy tidak bertekad
menyabot proses tersebut, karena tujuannya terlalu kabur dan kepemimpinannya terlalu lemah.
Tim ini tidak akan berhasil meskipun Randy bekerja sama. Tujuannya terlalu kabur, dan
kepemimpinannya terlalu lemah.

Tim tersebut diberi tugas untuk mengembangkan rencana penyelarasan strategis dan
melaksanakannya dalam waktu enam bulan. Pedoman ini sama sekali tidak cukup, terutama karena
anggota tim tidak terbiasa bekerja sama dan mungkin tidak nyaman dengan diskusi konseptual.
Mereka bingung dengan mandatnya, dan akibatnya, mereka menembak ke segala arah. Lebih buruk
lagi, mereka tidak menyadari (atau ingin mengakui) bahwa mereka tidak memahami masalah
tersebut. Tidak ada yang menanyakan pertanyaan dasar: Apa masalah sebenarnya dengan bisnis
FireArt?

Jack Derry, CEO, "mengira" hasil keuangan perusahaan yang goyah disebabkan oleh masuknya
perusahaan pembuat kaca besar ke dalam ceruk pasarnya, tetapi analisis itu dangkal. Apakah
pelanggan beralih ke pesaing karena mereka menawarkan harga yang lebih rendah, pilihan yang
lebih luas, atau layanan yang lebih baik? Solusi yang diajukan oleh manajer manufaktur, desain, dan
distribusi menunjukkan bahwa masing-masing memiliki jawaban yang berbeda untuk pertanyaan ini.
Seseorang harus menentukan penyebab utama penurunan pangsa pasar FireArt dan mengarahkan
tim untuk fokus pada masalah spesifik tersebut. Itu adalah langkah pertama untuk memecahkan
masalah yang disajikan dalam kasus ini.

Mendefinisikan masalah dan memberikan arahan yang tepat kepada tim seharusnya menjadi
tanggung jawab manajemen senior FireArt, tetapi jelas kepemimpinannya kurang. Sikap lepas
tangan CEO tidak pantas, terutama mengingat masa depan perusahaan sedang dipertaruhkan. Dia
tidak hanya gagal mengantisipasi dan menghindari penurunan saat ini, tetapi ketika masalah menjadi
jelas, dia menyewa orang luar untuk memperbaiki situasi. CEO puas dengan "menunggu untuk
mendengar apa yang tim [ini] ... dapat lakukan untuk menjauhkan kita dari kekacauan yang kita
hadapi".

Ini bukan pendelegasian tapi pengunduran diri. Sayangnya, Eric belum mengisi kekosongan
kepemimpinan tersebut. Sebaliknya, dia telah memainkan naskah yang telah disiapkannya, dengan
fokus pada mekanisme proses kerja tim dan mengharapkan harmoni. Dia jelas tidak mengontrol
pertemuan, dan Randy memanfaatkan sifat takut-takutnya. Untuk pujiannya, bagaimanapun, Eric
telah mengakui bahwa Randy tidak boleh diabaikan. Dia harus dipertahankan dalam tim karena dia
memiliki informasi dan wawasan yang berharga, dan juga karena dia dapat melakukan lebih banyak
kerusakan pada tim jika dia tidak ada di dalamnya. Membuat Randy tetap terlibat adalah langkah
penting kedua.

Eric dapat secara bersamaan menangani dua masalah utama — memberikan arahan yang tepat
kepada tim dan membuat Randy tetap terlibat — dengan menugaskan Randy ke tanggung jawab
untuk meneliti dan mendokumentasikan sifat yang tepat dari kesulitan FireArt. Randy akan
menghargai tugas individu ini; dia juga secara unik memenuhi syarat untuk pekerjaan itu karena
kecerdasan dan posisinya. Sebagai direktur penjualan dan pemasaran, dia adalah yang paling dekat
dengan pelanggan dan pesaing, dan data harus berasal dari mereka. Terlebih lagi, jenis tugas ini
cukup analitis dan, karena alasan ini, dilakukan lebih efektif oleh satu orang daripada oleh kelompok.

Purist mungkin berpendapat bahwa mengizinkan satu individu untuk menjadi sorotan
membahayakan proses tim, tetapi itu tidak masuk akal. Kerja tim adalah bisnis yang bijaksana, bukan
filosofi, dan aturan dapat diubah bila perlu. Randy akan melaporkan temuannya kepada tim, dan
acara ini harus digunakan oleh Eric untuk meluncurkan kembali upaya grup secara kokoh, yaitu,
dengan tujuan yang tepat — misalnya, untuk memotong biaya sebesar 10% atau untuk dapat
mengisi pesanan apa pun dalam sepuluh hari. Eric juga harus mengatur agar CEO menghadiri
pertemuan di mana Randy akan mempresentasikannya, dan beberapa pertemuan tim berikutnya
juga, baik untuk mengontrol Randy, yang tidak mungkin menjengkelkan di hadapan bosnya, dan
untuk mengesankan kelompok urgensi dan pentingnya usahanya.

Kerja tim adalah bisnis yang bijaksana, bukan filosofi, dan aturan dapat diubah bila perlu.

Eric harus bertindak cepat, bukan hanya karena perputaran bisnis yang diperlukan tidak dapat
menunggu tetapi juga karena ada kartu liar lainnya: Randy mungkin berhenti. Dia adalah seorang
oportunis dan pengusaha, memiliki sedikit kesetiaan pada FireArt, dan menikmati reputasi
legendaris di industri, di mana dia memiliki banyak koneksi. Pekerjaan Eric hanya akan lebih sulit jika
Randy pindah ke tim pesaing.

Paul P. Baard adalah profesor komunikasi dan manajemen di Sekolah Pascasarjana Bisnis Universitas
Fordham di New York City, dengan minat penelitian utama dalam motivasi. Dia adalah mantan
eksekutif perusahaan senior, dan berkonsultasi dengan organisasi tentang masalah interpersonal.

Sebenarnya, Randy tidak dapat menghancurkan tim ini kecuali anggota lain memungkinkannya untuk
melakukannya. Namun, saat ini, sejumlah besar energi kerja hilang untuk membaca yang tersirat,
bereaksi berlebihan terhadap anggapan yang dianggap remeh, mengejar kepastian, dan bersaing
alih-alih bekerja sama. Grup dalam bahaya.

Randy tidak dapat menghancurkan tim ini kecuali anggota lain memungkinkannya untuk
melakukannya.

Masalahnya adalah fusi psikologis — kelainan yang mengamuk di lingkungan perusahaan yang stres
saat ini. Intinya, fusi adalah kegagalan seseorang untuk memisahkan dirinya dari perkataan atau
tindakan orang lain. Perpaduan terjadi ketika kita gagal untuk membedakan diri kita secara
emosional dari pendapat dan perilaku orang lain. Ketika kita membiarkan orang lain "membuat kita
merasa" baik atau buruk — sebagai akibat dari pujian atau kritik — kita telah menyatu dengan
mereka. Randy mampu mengusir anggota tim dari ruangan bukan karena dia memiliki otoritas tetapi
karena mereka menyatu dengannya. Orang dewasa yang sudah dewasa ini membiarkan Randy
membuat mereka merasa tidak mampu. Mereka bertindak seolah-olah mereka membutuhkan
persetujuan Randy atas ide-ide mereka. Eric tampaknya berpikir bahwa ia membutuhkan Randy di
tim, yang membuat Eric tidak dapat berinteraksi secara efektif dengannya.

Masalahnya adalah fusi psikologis — kelainan yang merajalela di perusahaan saat ini.

Randy, pada bagiannya, terjebak dalam fusi. Dia berpegang teguh pada mitos bahwa karena dia yang
paling cerdas dia adalah yang paling efektif, dan ini harus ditegaskan terus menerus oleh rekan-
rekannya. Hal ini membuat dia tidak dapat mengakui dan mendukung ide-ide baik orang lain; dia
diancam ketika orang lain memiliki jawaban juga.

Ironisnya, fusi mengarah pada jarak — entah terang-terangan, seperti berjalan menjauh, atau
terselubung, seperti menarik diri dari diskusi. Karena fusi menciptakan rasa sakit (dari perasaan
bergantung secara emosional pada orang lain), hal itu membuat orang cemas tentang apa yang
orang lain pikirkan, katakan, dan maknai dengan kata-kata, penampilan, dan bahkan keheningan
mereka. Seseorang yang menderita fusi akan bersikap putus asa dan biasanya akan
mempertahankan idenya secara emosional: "Itu adalah bayiku yang kau serang!" Dengan demikian,
fusi menghambat kerja sama dan pemahaman, yang penting untuk produktivitas kelompok.

Namun, kondisi grup tidak dapat diubah. Ada beberapa hal yang bisa Eric lakukan untuk
membalikkan keadaan. Untuk memulai, dia harus menghadapi Randy dengan kenyataan dalam
percakapan pribadi.

Situasi di tim tidak bisa diubah. Eric dapat melakukan beberapa hal untuk mengubahnya. Dia
harus menghadapi Randy dengan kenyataan.

Eric harus menjelaskan bahwa FireArt memerlukan arahan baru dan bahwa grup Eric akan
merekomendasikan jalur tersebut. Dia harus memberi tahu Randy bahwa masukannya memang
diinginkan. Tetapi Eric juga harus memberi tahu Randy bahwa jika dia ingin menjadi anggota tim, dia
sekarang harus memainkan peran penuh. Dia harus berkontribusi, menantang, dan mendukung ide-
ide yang sesuai. Dan dia harus menjelaskan dan bertanggung jawab atas posisinya. Dengan bersikap
sarkastik, Randy mungkin memberikan komentar, tetapi dia tidak mengambil sikap. Kami tidak tahu,
misalnya, apa yang secara khusus tentang proposal anggota tim lain yang tidak disukai Randy; kita
hanya tahu dia tidak menyukai mereka.

Eric juga harus memberi tahu Randy bahwa itu proposisi semua atau tidak sama sekali. Eric harus
bertanya kepadanya, "Apakah kamu akan berfungsi seperti yang baru saja saya jelaskan?"
Tanggapan afirmatif biasanya datang dari orang yang tidak puas yang dihadapkan dengan cara ini.
Namun, jika jawabannya "tidak", Eric harus menerima pengunduran diri Randy dari grup. Dan dia
tidak perlu khawatir tentang hubungan Randy dengan CEO. Kecuali Jack memanggilnya atas
tindakannya, Eric memiliki hak dan tanggung jawab untuk menjalankan grup dengan cara yang dia
yakini akan memberikan hasil terbaik. (Jika Jack benar-benar memanggil Eric atas tindakannya, Eric
akan memiliki alasan di pihaknya. Jack mungkin menganggap Randy hebat, tetapi dia menyewa Eric
untuk membalikkan keadaan.)

Setelah Eric dan Randy bertemu, Eric harus mengalihkan perhatiannya ke pengendalian kerusakan
bersama anggota kelompok lainnya. Untuk mengatasi ketegangan baru-baru ini di antara anggota,
Eric harus memulai pertemuan berikutnya, dengan semua orang yang hadir, dengan menyatakan
bahwa Randy tidak memahami pekerjaannya di grup — yaitu membantu mengembangkan strategi
baru untuk perusahaan, tetapi sekarang dia mengerti. . Eric kemudian harus menjelaskan bahwa
setiap anggota bertanggung jawab untuk mengambil posisi dalam semua masalah, berbagi dan
membela atau memodifikasinya dalam diskusi atau debat.

Saat tim bergerak maju, Eric seharusnya berharap Randy akan menggunakan cara lamanya —
menggunakan sarkasme atau mengetuk pensilnya. Jika dia melakukannya, Eric harus segera
mengonfrontasi Randy dengan: “Randy, Anda dan saya setuju Anda akan menjelaskan posisi Anda.
Saya tidak dapat membedakan posisi Anda berdasarkan komentar (atau isyarat) yang baru saja Anda
buat. Apa pendapat Anda tentang masalah ini? "
Saat ini, perpaduan psikologis telah menciptakan lingkungan yang tegang dan mengancam bagi
semua anggota tim ini. Namun seiring berjalannya waktu, mereka harus mampu mengembangkan
ekspektasi yang lebih sehat atas perilaku yang sesuai di dalam kelompok. Ini, pada gilirannya, akan
mendukung perbaikan perilaku Randy. Ketika fusi telah dihapus, satu-satunya kemampuan Randy
untuk memengaruhi anggota lain adalah kekuatan idenya — sebuah skenario yang dia dan anggota
grup lainnya akan temukan jauh lebih memuaskan dan kondusif untuk proses kreatif.

Ed Musselwhite adalah presiden dan CEO Zenger-Miller, Inc., sebuah perusahaan konsultasi
strategis internasional dan pelatihan bisnis yang berbasis di San Jose.

Kathleen Hurson adalah wakil presiden senior penelitian dan pengembangan di Zenger-Miller.
Mereka adalah rekan penulis, bersama John H. Zenger dan Craig Perrin, dari Leading Teams:
Mastering the New Role (Irwin Professional Publishing, 1993). Musselwhite juga salah satu penulis,
dengan Jack Orsburn, Linda Moran, dan John H. Zenger, dari Self-Directed Work Teams: The New
American Challenge (Irwin Professional Publishing, 1990).

Bisakah tim ini diselamatkan? Mungkin. Kuncinya adalah kemampuan Eric untuk memfokuskan
anggota timnya yang sulit diatur bukan pada tim itu sendiri tetapi pada tujuan yang menginspirasi
yang hanya dapat dicapai oleh tim. Dan tugas itu sangat penting. Keberhasilan organisasi mungkin
bergantung pada keberhasilan tim ini.

Bagi banyak orang yang merenungkan tim, kasus ini merupakan mimpi buruk mereka yang paling
gelap: penyendiri yang brilian yang menolak untuk bekerja sama, anggota lain terpancing untuk
menyerang secara pribadi, pemimpin yang tidak berdaya untuk mengendalikan situasi, dan
kemajuan yang diharapkan pupus. Menurut pengalaman kami, hanya sedikit anggota tim yang
berperilaku begitu keterlaluan. Yang lebih umum — dan lebih berbahaya — adalah bahwa
kekhawatiran beberapa orang disembunyikan, di mana mereka mengeras menjadi perlawanan dan
sabotase langsung. Faktanya, dalam survei independen Zenger-Miller tahun 1994 yang dilakukan
oleh American Institutes for Research, lebih dari sepertiga dari 1.000 lebih organisasi responden
melaporkan bahwa perlawanan internal yang kuat dan / atau sabotase merupakan penghalang yang
signifikan untuk diatasi di jalan. untuk implementasi tim yang sukses.

Kekhawatiran beberapa orang mungkin mengeras menjadi perlawanan dan sabotase langsung.

Kasus ini menegaskan keyakinan kami bahwa mempersingkat peluncuran tim — terutama
peluncuran tim eksekutif — selalu merupakan kesalahan. Pedoman Eric untuk debat kelompok tidak
mulai mencakup orientasi, pelatihan keterampilan, dan penetapan tujuan yang harus dimuat dalam
peluncuran tim yang efektif. Kami curiga bahwa Eric menyerah pada tekanan tenggat waktu dan
ketakutan bahwa anggota tim eksekutif tidak akan mendukung hal-hal yang menyentuh. Namun
demikian, kami menemukan bahwa para eksekutif harus menerima pelatihan yang cermat jika
mereka ingin berfungsi sebagai anggota tim yang efektif (sebagai lawan dari komite eksekutif
tradisional). Pada umumnya, mereka adalah pria dan wanita yang daya saing dan kemampuannya
yang berfokus pada individu untuk memajukan kepentingan departemen mereka sendiri telah
membuat mereka berada di tempat mereka sekarang. Format tim menunjukkan perubahan radikal
dari lingkungan tempat mereka sebelumnya unggul.
Dengan melewatkan proses peluncuran tim yang kritis, Eric telah menjadikan dirinya acar klasik
kepemimpinan tim. Untuk memperbarui kepercayaan dan menumbuhkan kekompakan, dia mungkin
harus membuka banyak hal melalui serangkaian pertemuan tim di mana pemeriksaan kemajuan
dilakukan, kesalahan diakui (termasuk kesalahannya sendiri), reaksi dan perasaan semua orang
ditimbulkan, dan kesepakatan dicapai pada langkah selanjutnya. . Namun, untuk mencapai tujuan
enam bulan CEO bagi perusahaan, kami menyarankan agar Eric segera mengambil beberapa jalan
pintas.

Pertama, dia harus berbicara serius dengan Jack, CEO. Eric perlu menjelaskan bahwa tanpa
keterlibatan lebih dari Jack, tim ini adalah sejarah, dan Eric akan kembali ke matahari terbit
Manhattan yang sangat ia rindukan. Setelah menarik perhatian Jack, Eric perlu menguraikan apa
yang dapat dilakukan Jack, dan hanya Jack,: memberikan lebih banyak dukungan yang terlihat dan di
balik layar untuk aktivitas tim dan menetralkan Randy. Pesan Jack kepada Randy seharusnya: (1)
perusahaan ini tidak akan berhasil tanpa Anda; (2) tim adalah fakta kehidupan; dan (3) Anda tidak
harus berada di dalamnya, tetapi Anda juga tidak dapat menyabotnya. (Pada saat yang sama, Jack
harus berhati-hati agar tidak memberi anggota tim lain gagasan bahwa keanggotaan itu elektif.)

Meskipun tergoda untuk mencoba mengubah Randy menjadi pemain tim, menurut kami tim
memiliki peluang lebih baik untuk mencapai tujuannya jika Eric tidak terlalu fokus pada satu masalah
itu. Sejauh ini, Randy memilih untuk membawa bagasi antiteam. Alih-alih memaksakan masalah itu
secara prematur — yang dapat memicu pengunduran diri Randy sebelum waktunya — Eric pertama-
tama harus mencoba menciptakan peran yang berguna dan cocok untuk Randy sebagai konsultan
khusus tim, dipanggil untuk ditinjau atau dinasihati kapan pun tim membutuhkan keahliannya. Saat
ia mulai melihat keberhasilan tim dan merasa semakin terputus dari keputusan dan
persahabatannya, Randy mungkin akhirnya ingin lebih terlibat. Dia harus didorong untuk
melakukannya, meskipun menurut kami dia tidak akan pernah menjadi pemain tim yang sempurna.
Tidak semua orang begitu.

Sangat menggoda untuk mencoba mengubah Randy menjadi pemain tim, tetapi tim memiliki
peluang lebih besar untuk mencapai tujuannya jika Eric tidak terlalu fokus pada satu masalah itu.

Dengan Randy dinetralkan sebentar, tantangan Eric berikutnya adalah melatih dirinya dan timnya
dan membantu anggota tim membuat strategi penataan kembali yang menarik dan berorientasi
pada hasil. Masalah yang dihadapi organisasi ini membutuhkan solusi dan inovasi tim lintas fungsi
yang efektif.

Alih-alih perbaikan yang berfokus pada departemen yang tidak menarik yang disajikan oleh
Maureen, Ray, dan Carl, kami ingin melihat tim dilatih untuk mengambil gambaran yang lebih besar,
pendekatan lintas departemen untuk tugas penataan kembali. Bekerja untuk menciptakan perbaikan
lintas fungsi akan membuat para eksekutif keluar dari kesetiaan departemen mereka dan memberi
mereka perspektif yang sangat dibutuhkan perusahaan.

Apa proses strategis utama yang melintasi semua departemen? Bagaimana mereka mempengaruhi
pelanggan? Bagaimana seharusnya mereka? Di manakah peluang untuk perbaikan? Misalnya,
bagaimana seniman Maureen dan pekerja tungku Ray berkumpul untuk memotong biaya,
menyederhanakan proses, dan menciptakan produk baru dan lebih baik? Bagaimana manufaktur
dan distribusi dapat bekerja sama untuk menjadikan kecepatan pengiriman sebagai keunggulan
kompetitif yang nyata? Tim lintas fungsi tingkat tinggi seperti ini dapat mengeksplorasi jenis
pertanyaan ini secara bermakna. Dan jawabannya biasanya menghasilkan perbaikan organisasi
terbesar.

Michael Garber adalah manajer kualitas dan keterlibatan serta pelatihan karyawan di USG
Corporation di Chicago, Illinois.

Eric tidak memimpin tim. Dia memfasilitasi pertemuan sekelompok individu yang tidak benar-benar
memahami konsep, metode, atau pentingnya kerja tim — individu yang masing-masing melobi untuk
tujuan pribadi mereka sendiri. Faktanya, agak mengejutkan bahwa CEO, Jack Derry, memutuskan
untuk menyelesaikan masalah FireArt dengan sebuah tim. Perusahaan jelas beroperasi dengan
struktur manajemen hierarki tradisional, bukan struktur yang mendukung kerja tim.

Perusahaan jelas beroperasi dengan struktur manajemen hierarki tradisional, bukan yang
mendukung kerja tim.

Kerja tim tidak terjadi hanya dengan mandat dari atas. Juga tidak terjadi dalam semalam. Ini
membutuhkan budaya perusahaan yang mendukung, manajemen tertentu dan keterampilan
interpersonal, dan praktik. Eric tidak memiliki semua ini kecuali pengalamannya sendiri, jadi dalam
arti tertentu dia harus mulai dari awal di FireArt. Saya menyarankan rencana tindakan berikut:

Pertama, Jack Derry harus mengunjungi tim untuk memperjuangkan usahanya. Dia juga harus
meminta pembaruan berkala dari tim. Tindakannya itu akan menghubungkan tim ke organisasi dan
menunjukkan kepada grup bahwa perusahaan benar-benar tertarik dan mendukung upayanya.

Kemudian, Ray, Maureen, dkk., Perlu mempelajari lebih lanjut tentang konsep di balik kerja tim dan
manfaat bekerja dalam tim. Mereka perlu tahu apa untungnya bagi mereka serta apa untungnya
bagi organisasi. Mereka harus mendengar tentang upaya tim yang berhasil di perusahaan lain dan
dididik tentang kendala umum yang dihadapi tim dan alat khusus yang dapat membantu
membangun konsensus. Untuk mencapai ini, Eric dapat mempertimbangkan untuk mengadakan
lokakarya di tempat (dijalankan oleh Eric atau oleh orang luar yang memiliki keahlian) yang
menampilkan diskusi tentang teori di balik manajemen tim, tinjauan literatur terkini tentang subjek,
dan simulasi berbagai situasi tim.

Anggota tim harus memahami bahwa tim, menurut definisi, tidak memerlukan anggota untuk
menyerahkan individualitas mereka. Sebaliknya, tim bekerja paling baik ketika anggota saling
menghormati dan percaya bahwa masing-masing unik dan memiliki sesuatu yang penting untuk
ditambahkan. Oleh karena itu, lokakarya juga harus mencakup waktu untuk mengevaluasi dan
meningkatkan keterampilan interpersonal anggota — keterampilan seperti mendengarkan,
berkomunikasi, serta memberi dan menerima umpan balik. Tentu saja, sebagian besar anggota tim
FireArt mungkin akan berdebat (seperti kebanyakan orang) bahwa mereka sudah tahu cara
mendengarkan dan berkomunikasi. Tetapi kenyataannya, ketika Ray LaPierre mengatakan sesuatu,
Maureen Turner harus melakukan lebih dari sekadar mengangguk secara mendukung. Dia harus
memahami poin-poin terpentingnya, memahami implikasinya, dan bahkan mungkin merumuskan
bantahan. Ini adalah keterampilan, dan itu bisa diajarkan.

Dengan selesainya lokakarya, tim harus fokus pada pengembangan pernyataan misi. Ini diperlukan
untuk memberikan tujuan yang sama kepada kelompok, dan itu harus membantu mengurangi upaya
lobi individu. Setelah pernyataan misi terbentuk, tujuan spesifik dapat ditentukan untuk
mempersempit fokus aktivitas tim. Setiap anggota kemudian akan lebih memahami perannya, dan
kemajuan nyata dapat dimulai.

Randy adalah karakter yang sulit, terutama karena CEO telah menempatkannya di atas tiang
penyangga — fakta yang sedang dia eksploitasi. Tetapi dengan fondasi baru di tempatnya, Eric akan
meningkatkan pengaruh dengan Randy karena dia, bersama dengan anggota lainnya, akan
menyadari pentingnya kerja tim dan lebih mendukungnya. Bersama-sama, mereka akan dapat
memulai proses pengembangan rencana strategis untuk menghadapi situasi bisnis yang memburuk.