APAKAH PEMIMPIN PORTABEL?

Harga saham melonjak ketika perusahaan mempekerjakan CEO baru dari generator bakat seperti
GE, tetapi dalam jangka panjang, eksekutif ini mungkin tidak memberikan. Bahkan talenta
manajemen terbaik tidak akan transfer kecuali peta untuk tantangan lingkungan baru.

oleh Boris Groysberg, Andrew N. McLean, dan Nitin Nohria

Apakah bakat manajemen portabel?

Pasar tentu saja berpikiran demikian. Kapan sebuah perusahaan mempekerjakan seorang CEO
dari General Electric - banyak dipertimbangkan di Amerika Serikat menjadi tempat pelatihan
eksekutif puncak - mempekerjakan lonjakan harga saham perusahaan secara instan. Kami
mempelajari 20 mantan eksekutif GE yang diangkat sebagai ketua, CEO, atau CEO yang
ditunjuk di perusahaan lain antara 1989 dan 2001, dan hanya dengan tiga pengecualian,
Mempekerjakan pengumuman memprovokasi positifreaksi pasar saham - kenaikan rata-rata
sekitar $ 1,1 miliar di seluruh grup. Ketika, pada tahun 2000, Jeffrey Immelt menandatangani
kontrak untuk menggantikan Jack Welch sebagai CEO GE sendiri, dua saingan segera terpikat ke
perusahaan lain– James McNerney ke 3M, yang segera melihat pasarnya nilainya naik lebih dari
$ 6,5 miliar, dan Robert Nardelli ke Home Depot, tempat nilai pemegang saham melonjak
hampir $ 10 miliar. Lompatan harga saham mencerminkan hal yang menguntungkan pendapat
tentang cara GE mengembangkan manajer, bertaruh bahwa GE eksekutif akan meniru
kesuksesan GE, dan sebuah asumsi bahwa keterampilan eksekutif dapat dengan mudah ditransfer
dari satu pengaturan ke yang lain.

Tetapi tidak semua alumni GE memenuhi janji mereka. Sementara Steve Bennett, dengan lebih
dari dua dekade pengalaman GE di belakangnya, menghasilkan tingkat tahunan sebesar 60,9%
abnormal return (pengembalian saham perusahaan relatif terhadap pengembalian kelompok
perusahaan sejenis yang cocok dengan industri, ukuran, dan volatilitas saham) selama tiga tahun
pertamanya di Intuit, Tom Rogers, misalnya, menghasilkan 30,2% tingkat pengembalian
abnormal tahunan lebih dari tiga tahun setelah bergabung dengan Primedia. Rogers adalah NBC
12 tahun veteran, bintang yang meluncurkan saluran kabel GE. Jika keterampilan manajerial
dapat ditransfer, dan keduanya eksekutif dimulai dengan silsilah manajemen top-notch yang
sama, apa yang menyebabkan perbedaan? Konteks.

Ketika sebuah perusahaan merekrut seorang eksekutif baru, ia mendapat banyak sekali
kemampuan dan pengalaman. Beberapa keterampilan manajemen umum seperti menetapkan
visi; memotivasi karyawan; pengorganisasian; penganggaran; dan memantau kinerja telah
terbukti menerjemahkan dengan baik ke lingkungan baru. Kearifan konvensional menyatakan
bahwa kategori kedua keterampilan manajemen - yang khusus untuk perusahaan tertentu, seperti
pengetahuan tentang proses istimewa dan sistem manajemen - jangan transfer juga. Berpindah
majikan, diperkirakan, mengarah pada penurunan jangka pendek dalam kinerja manajer sampai
individu berkembang baru keterampilan khusus untuk perusahaan baru. Tapi eksekutif siapa
berasal dari perusahaan seperti GE, yang dikenal kuat proses pengembangan kepemimpinan, bisa
diharapkan memiliki keterampilan tingkat pertama dari jenis keterampilan manajemen umum
yang dapat ditransfer. Asumsi ini menyumbang pasar reaksi.

Tetapi penelitian kami menceritakan kisah yang lebih kompleks. Kami melihat erat pada kinerja
individu 20 GE kami alumni, serta kebutuhan dan strategi organisasi yang mempekerjakan
mereka. Kami menemukan bahwa spesifik perusahaan keterampilan dapat terbukti berharga
dalam pekerjaan baru, dalam situasi yang tepat. Penelitian kami pada alumni GE, dan juga
lainnya CEO baru yang protagonis dalam kasus kepemimpinan kita mengajar di Harvard
Business School, juga menemukan beberapa jenis keterampilan dan pengalaman lain yang
membentuk kinerja dalam satu pekerjaan dan dapat memengaruhi kinerja dalam a yang baru, lagi
tergantung pada keadaan. Ini jenis lainnya termasuk dalam tiga judul: strategis manusia modal,
atau keahlian strategis individu dalam pemotongan biaya, pertumbuhan, atau pasar siklus; modal
industri manusia, yang berarti pengetahuan teknis dan peraturan untuk sebuah industri; dan
hubungan modal manusia, atau luasnya di mana efektivitas manajer individu dapat dikaitkan
dengan pengalamannya bekerja dengan kolega atau sebagai bagian dari tim. Keuntungan yang
diberikan oleh keterampilan ini lebih mungkin untuk mentransfer ke peran baru eksekutif ketika
lingkungan baru mirip dengan yang lama. (Lihat pameran "Memajukan Teori Modal Manusia.")

Kami memfokuskan penelitian kami pada alumni GE karena reputasi khas organisasi sebagai
sumber utama bakat. Perusahaan lain - terutama, Honeywell (dan pendahulu), AT&T, McKinsey,
dan IBM – diketahui menjadi generator yang berbakat juga, tetapi hanya GE yang mengirim
eksekutif ke dalam industri yang tidak terkait, dan perusahaan diwakili secara tidak proporsional,
tahun demi tahun, di antara CEO yang duduk dalam S&P 500. (Lihat pameran “Kelas GE.”)
Kami data terbaru menunjukkan 12 CEO dari GE pada tahun 2004, diikuti oleh delapan dari
IBM dan masing-masing enam dari Honeywell dan AT&T. (Ketika seorang eksekutif bintang
meninggalkan GE, saham perusahaan itu harga tidak turun; investor berasumsi bahwa GE sarat
dengan bakat dan satu keberangkatan tidak akan mempengaruhi kekayaannya.)

Temuan kami? Bahkan eksekutif berbakat dengan yang terbaik dan sebagian besar pelatihan
manajemen yang dikagumi tidak perlu jadikan CEO bintang. Dengan menggali fakta di balik
dongeng tersebut bakat, kami menyimpulkan bahwa perusahaan perlu melihat melampaui silsilah
perusahaan ketika memilih pemimpin baru, dan itu jenis dan kemungkinan portabilitas
keterampilan eksekutif indikator yang lebih baik dari pasangan yang baik. Di artikel ini, kita
akan menggambarkan jenis-jenis sumber daya manusia yang kita pelajari, mulai dengan yang
paling portabel - strategis - dan pindah ke Internet paling portabel - spesifik perusahaan.
Sumber Daya Manusia Strategis

Tidak semua manajer sama-sama cocok untuk semua situasi bisnis. Keterampilan strategis yang
diperlukan untuk mengendalikan biaya dalam wajah persaingan harga yang sengit tidak sama
dengan yang ada diperlukan untuk meningkatkan baris teratas dalam bisnis yang berkembang
pesat atau menyeimbangkan investasi terhadap arus kas untuk bertahan di Indonesia bisnis yang
sangat siklis. Keterampilan semacam itu biasanya dapat ditransfer ke lingkungan baru - dan
merupakan yang paling portable jenis modal manusia selain manajemen umum keterampilan -
tetapi mereka tidak akan menawarkan keuntungan jika strategis kebutuhan perusahaan tidak
sesuai dengan keterampilan manajer. Ketika industri telekomunikasi dideregulasi dan ditantang
oleh pendatang baru, misalnya, beberapa mantan Manajer Bell System berhasil transisi untuk
lingkungan yang bergerak cepat, kewirausahaan, berorientasi pada pertumbuhan, meskipun
sudah berpengalaman dalam bidang veteran dianggap sebagai salah satu perusahaan paling
terkelola di Amerika.

Pada 1990-an, bisnis Appliance and Lighting GE diperlukan perhatian cermat terhadap biaya
yang diberikan industri dewasa dan tenaga kerja yang sangat berserikat. Bisnis Mesin Pesawat,
Sistem Tenaga, Sistem Industri, dan Sistem Transportasinya bersifat siklus dan diperlukan
dengan hati-hati pengelolaan modal. Modal GE, Plastik, Sistem Medis, dan NBC adalah bidang
pertumbuhan, baik organik atau melalui globalisasi atau akuisisi.

Dengan mengkode resume manajer GE kami, kami dapat melakukannya tentukan keterampilan
strategis mereka dan kategorikan orang-orang ini sebagai pengontrol biaya, penanam, atau
manajer siklus dasar pengalaman manajemen lini mereka di GE.

Dengan menggunakan laporan industri S&P, kami kemudian membuat kode strategis tantangan
yang dihadapi setiap perusahaan baru yang dipekerjakan oleh mantan manajer GE. Sembilan dari
20 transisi eksekutif kami belajar melibatkan pertandingan keterampilan strategis, yang berarti
bahwa, misalnya, pemotong biaya yang cerdas dipekerjakan di sebuah perusahaan di mana
manajemen biaya akan menjadi kuncinya pendorong kesuksesan. 11 lainnya merupakan
ketidakcocokan. Ketika kebutuhan strategis cocok dengan pengalaman strategis eksekutif GE
yang disewa, perusahaan melihat pengembalian abnormal tahunan sebesar 14,1%, sementara
pasangan yang tidak cocok melihat pengembalian sebesar .839,8%. (Lihat pameran “Dampaknya
Fit. ")

Pertimbangkan pengalaman Paolo Fresco, yang keberhasilannya ujung tombak pertumbuhan GE

ke Eropa tidak mengikutinya ketika dia menjadi ketua Fiat pada tahun 1998. Fiat tidak biaya
kompetitif, namun perhatian Fresco dialihkan oleh investasi dalam teknologi dan kehadiran Web,
juga sebagaimana dengan akuisisi dimaksudkan untuk mendiversifikasi portofolio perusahaan.
Setelah produsen mobil meluncur ke likuiditas yang berlarut-larut krisis, Fresco dan dewannya
mendukung rencana eksplosif secara politis untuk melepaskan bisnis mobil inti Fiat; kapan yang
ditolak oleh kreditor dan pemegang saham, ia mengundurkan diri pada tahun 2003.
Pertimbangkan juga, John Trani, yang pada tahun 1997 pergi karir yang panjang di GE Plastics
untuk pembuat alat dan perangkat keras pabrikan Stanley Works. Trani telah memimpin GE
Plastics melalui periode panjang pertumbuhan luar biasa. Kapan dia bergabung dengan Stanley
Works, perusahaan telah muncul dari periode ekspansi dan, dengan penjualan rata, harus
bergeser dengan fokus pada pengendalian biaya, jenis keahlian yang tidak dimiliki Trani. Tiga
tahun dalam masa jabatannya, ia memberikan pengembalian abnormal tahunan −10%.

Namun, mengetahui bagaimana dan di mana harus memotong jelas a plus untuk Carlos Ghosn,
yang bukan alumnus GE tetapi satu dari kasus yang kami ajarkan pada CEO baru secara luas
dikenal karena mengubah yang hampir bangkrut Pabrikan mobil Jepang Nissan menjadi satu
salah satu produsen mobil paling sukses di dunia. Setelah sebelumnya berbalik Operasi Michelin
di Brazil dan diawasi integrasi Goodrich-Uniroyal akuisisi, Ghosn mendapat julukan "le
pembunuh biaya” untuk perannya dalam perputaran Renault. Rencana kebangkitan Nissan-nya
termasuk memotong biaya pembelian, menutup pabrik, membangun kembali organisasi
penjualan, mendirikan sistem personalia baru yang digerakkan oleh pasar, meningkatkan
kolaborasi lintas fungsi, dan menyederhanakan pengembangan produk.

Steve Bennett dipekerjakan pada tahun 2000 sebagai CEO di Intuit sebagian besar karena
reputasinya sebagai pendorong pertumbuhan. Sementara di GE, ia telah meningkatkan
keuntungan dalam pembiayaan peralatan 150%, meluncurkan beberapa bisnis baru, dan telah
diangkat sebagai wakil presiden eksekutif GE Capital. Baik pendiri Intuit Scott Cook dan CEO
Bill Campbell percaya bahwa itu kewirausahaan, dikelola oleh konsensus, desentralisasi, dan
agak santai Intuit diperlukan disiplin proses dan fokus yang lebih strategis jika ingin
meningkatkan margin dan pertumbuhan top-line. Mereka menginginkan seseorang yang dapat
terus membangun 4.000 karyawan, Perusahaan $ 1 miliar dan siapa yang bisa mengeksekusi.
Selain membuat banyak perubahan organisasi dan manajemen, Bennett memfokuskan kembali
strategi pengembangan Intuit jadi bahwa itu lebih didorong oleh pelanggan - lebih fokus pada
menciptakan pasar baru dan meluncurkan produk baru. Sepanjang dengan meningkatkan
perangkat lunak bisnis dan pajaknya dan mengembalikan laba yang sehat ke Quicken yang
tampaknya sudah matang, ini pendekatan menyebabkan sejumlah inovasi baru yang sukses.
Bennett mencapai pertumbuhan pendapatan dua digit dalam yang pertama tahun; dalam lima
tahun pertamanya, pendapatan tahunan meningkat rata-rata 17%, dan pendapatan tahunan rata-
rata 24%. Itu perusahaan juga mencapai margin tertinggi kedua di industri, setelah Microsoft.

Sumber Daya Manusia Industri

Sebagian besar manajer beroperasi di bawah kendala yang khusus untuk industri, seperti
pengawasan peraturan di bisnis makanan, obat-obatan, dan utilitas atau sifat persaingan bisnis
barang konsumen yang sangat kompetitif. Jadi kita tidak terkejut menemukan bahwa pengalaman
industri yang relevan memiliki dampak positif pada kinerja dalam pekerjaan baru, tetapi itu
keterampilan ini tidak berpindah ke industri baru. Dalam beberapa kasus perusahaan barunya
menghasilkan pengembalian abnormal tahunan sebesar 8,8%; ketika eksekutif pindah ke yang
sangat berbeda industri relatif terhadap pengalamannya, perusahaannya menghasilkan
pengembalian abnormal tahunan −29,1%. Tidak mengherankan bahwa beberapa manajer
bertahan dalam satu industri sepanjang karier mereka. Manajer Pepsi sering pergi ke makanan
lain atau produsen minuman; Manajer Bristol-Myer Squibb ke perusahaan perawatan kesehatan
lainnya. Kebanyakan eksekutif di IBM, Motorola, dan Hewlett-Packard, juga berkembang biak
alasan bakat manajemen umum, tetap tinggi teknologi. Gelombang pertama perusahaan dalam
industri disk drive didirikan oleh mantan manajer IBM. Di masing-masing industri-industri,
keterampilan dan pengetahuan ini tidak tegas spesifik atau umumnya portabel di semua industri.

Keahlian industri juga mencakup hubungan dengan pelanggan, pemasok, regulator, dan bahkan
pesaing itu dapat memberi keuntungan. Pada tahun 1989, General Dynamics, satu pelanggan
utama GE, mengumumkan perekrutan William Anders, mantan manajer umum GE Aircraft
Peralatan, sebagai wakil ketua dan selanjutnya ketua dan CEO. Pada saat itu, program F-22 -
kemudian proyek senilai $ 67 miliar untuk mengembangkan penerusnya di mana seorang
eksekutif GE pindah ke industri yang mirip dengan salah satu yang telah membentuk inti dari
pengalamannya di GE, F-16 General Dynamics yang sangat menguntungkan - menghadapi sakit
mendukung Kongres atas biaya. Memanggil pengetahuan industri dan hubungan, Anders
mendesak mitra pengembangan bersama Lockheed untuk menjual bagiannya dari program ini
kepadanya, dan sebagai gantinya akhirnya setuju untuk menjual seluruh unit pesawat tempur
General Dynamics ke Lockheed sebesar $ 1,5 miliar, karena pengalamannya sebelumnya di-
rasionalisasi industri pertahanan membuatnya percaya bahwa konsolidasi tidak bisa dihindari.

Keuntungan industri juga mencakup keakraban dengan satu set pelanggan. Sebagai wakil
presiden Mikroelektronika IBM Produk Semikonduktor, Christine King mendirikan divisi
sebagai produsen dominan aplikasi sirkuit terpadu spesifik. Ketika AMI Semikonduktor
memancingnya pergi pada tahun 2001, perusahaan secara khusus mengutipnya hubungan luar
biasa dengan pelanggan sebagai "aset luar biasa untuk AMIS."

Memasuki industri baru, sebaliknya, seringkali memerlukan kurva belajar yang curam - faktor
yang harus dihadapi perusahaan dalam krisis perlu diingat dalam proses perekrutan. Pada tahun
2001, Larry Johnston meninggalkan GE Appliances, di mana ia diangkat menjadi presiden dan
CEO dan memenangkan pujian karena memindahkan divisi ke Cina dan telah mempelopori
peluncuran yang sukses dari lini alat kelas atas, untuk menjadi CEO Albertson. Seperti rantai
toko bahan makanan lainnya, Albertson diserang, paling akut dari Wal-Mart, dan membutuhkan
seorang eksekutif yang bisa bertindak dengan cepat dan tegas. Meskipun ia ahli dalam
memotong biaya, Johnston tidak siap untuk industri dengan sedikit merek-merek unik dan tenaga
kerja yang tidak fleksibel dan biaya real estat. Terhambat dalam upayanya untuk mencocokkan
organik para pesaingnya Johnston membutuhkan waktu empat tahun untuk meninggalkan
rencana ekspansi melalui akuisisi dan akhirnya merekayasa penjualan dan pemecahan portofolio
toko-toko Albertson.
Hubungan Human Capital

Modal sosial seorang eksekutif berkembang selama karier — hubungan dengan eksekutif lain —
dapat terbukti sebagai aset berharga. Keterampilan tersebut tumpang tindih dengan keterampilan
khusus perusahaan dalam hubungan kunci itu sering datang dari pengalaman perusahaan, dan
memang dalam penelitian kami, kami melihat efeknya membawa tim mantan kolega pada kinerja
berikutnya. Kami menemukan bahwa eksekutif GE bernasib lebih baik ketika mereka bisa
membawa alumni GE lainnya. Perusahaan yang mempekerjakan tim yang terdiri dari tiga atau
lebih eksekutif GE menunjukkan pengembalian abnormal tahunan sebesar 15,7%, sementara
mereka yang mempekerjakan hanya satu (atau tidak ada) yang mencapai tahunan pengembalian
abnormal −16,6%.

Keuntungan bekerja dengan eksekutif yang Anda kenal bukanlah rahasia bagi manajer umum;
ada berbagai contoh sepanjang sejarah manajemen PT eksekutif baru mengisi tim dengan mantan
kolega. Ketika Lee Iacocca bergabung dengan Chrysler pada tahun 1978, dia dapat memilih
sendiri staf yang dapat membantunya melakukan perputaran risiko tinggi dari perusahaan yang
hampir bangkrut. Di empat tahun pertamanya, untuk membantunya menangani keuangan
Chrysler, krisis organisasi, dan kreatif, ia menggantikan 33 dari 35 wakil presiden, banyak
dengan orang-orang yang dikenal darinya karier panjang di saingan Ford. Begitu pula saat Don
Burr mendirikan maskapai penerbangan diskon People Express pada tahun 1981, ia
mempekerjakannya sekumpulan mantan rekan kerja dari Texas International Airlines, termasuk
ahli pengaturan inti, kepegawaian, dan operasional. Tanpa ikatan lama ini sangat staf termotivasi
dan berpengetahuan, Burr tidak akan memiliki bisa dengan cepat meluncurkan usaha baru, di
mana tanggung jawab manajemen dan lini dibagikan secara bebas dan informal.

Delapan dari 20 mantan eksekutif GE yang kami pelajari membawa setidaknya satu mantan
kolega, meskipun hanya empat membawa tiga atau lebih. Steve Bennett ada di antara mereka,
membuat lima janji baru - dua di beberapa yang pertama bulan di Intuit dan tiga lainnya pada
akhir tiga tahun. Jika dia tidak dapat mengisi posisi kunci dengan tinggi orang-orang cakap yang
ia kenal baik, pensiun lama dan karyawan Intuit yang kaya-stok bisa secara operasional
menghancurkan. Terlebih lagi, karyawannya memberinya fleksibilitas untuk menjangkau ke
dalam organisasi dan menawarkan tugas khusus kepada karyawan yang menjanjikan;
menempatkan kuantitas yang diketahui ke dalam peran kritis tertentu diizinkan dia
menyeimbangkan risiko menempatkan eksekutif yang tidak terbukti menjadi pekerjaan utama
lainnya.

Modal sosial eksekutif dapat membantu, bahkan jika ia tidak langsung mempekerjakan salah satu
mantan rekannya. Welch, misalnya, bergabung dengan dewan Fiat (satu-satunya keanggotaan di
luar dewan) ketika Paolo Fresco mengambil alih perusahaan. Dalam kasus lain, ikatan masa lalu
dapat membantu memfasilitasi yang sedang berlangsung berbagi praktik terbaik, seperti yang
terjadi antara GE dan Allied Signal ketika Larry Bossidy, seorang alumni GE, adalah miliknya
CEO. Ikatan sosial juga dapat memfasilitasi melakukan transaksi. SPX, misalnya, di bawah
kepemimpinan veteran GE John Blystone, membeli Sinyal Umum di akhir bekas GE lainnya
masa jabatan eksekutif Michael Lockhart.

Manusia Khusus Modal Perusahaan

Keterampilan khusus perusahaan termasuk pengetahuan diam-diam tentang rutinitas dan

prosedur yang unik, budaya perusahaan dan norma-norma informal, dan pengalaman dengan
manajemen khusus sistem dan proses. Ini secara tradisional dianggap aset yang tidak dapat
diperdagangkan - keterampilan yang tidak dapat diambil oleh pemain yang berkinerja bintang
dengan mereka ketika mereka berganti perusahaan.

Tetapi CEO memiliki keunggulan dibandingkan karyawan lain: Mereka mungkin memiliki
wewenang untuk menginstal sistem manajemen sesuai dengan keinginan mereka, sedangkan
pangkat dan file mungkin harus hidup dengan sistem yang ada. Memang, mantan GE manajer
yang kami pelajari berkinerja lebih baik ketika mereka mengambil lebih dari atau membangun
sistem manajemen yang menyerupai GE. Keberhasilan para eksekutif yang kami pelajari
berkorelasi langsung dengan seberapa mirip sistem dan budaya yang baru perusahaan adalah
milik GE, dan kemampuan eksekutif untuk menempatkan kit alat GE mereka berfungsi. Sepuluh
perusahaan yang paling mirip GE menunjukkan pengembalian abnormal tahunan 17,5%,
sedangkan sepuluh lainnya, mereka yang tingkat kecocokannya lebih rendah, menunjukkan
pengembalian abnormal tahunan −37,7%.

Lihatlah lagi John Trani dan masa jabatannya yang bermasalah Stanley Works, pasangan dalam
penelitian kami yang menghasilkan kecocokan terendah dalam hal sistem dan budaya
manajemen. Sebelumnya, kami mencatat ketidakcocokan dalam keterampilan strategis, tetapi
Trani juga tidak memperkenalkan Stanley Works GE praktik-praktik yang akrab dengannya.
Misalnya, dia tidak melakukan upaya apa pun di Stanley untuk menerapkannya cara bertingkat
GE mengajar dan melatih para pemimpin dan mendorong mereka untuk melakukan hal yang
sama dengan laporan langsung mereka. Dia juga tidak melakukan perubahan sistemik yang
mengakar, seperti itu sebagai menerapkan orientasi proses disiplin GE untuk meningkatkan
produktivitas, yang bisa memberi Stanley a keunggulan biaya dalam industri konsumen yang
ditandai dengan kelebihan pasokan.

Pendekatan Kontras Trani dengan Bennett di Intuit, di mana Bennett pada dasarnya membuat
kembali perusahaan di sepanjang jalur sistem manajemen GE yang terkenal. Untuk menyebutkan
nama beberapa penyesuaian: Dia mengembangkan kursus kepemimpinan, yang dia ajarkan
kepada manajer senior, yang pada gilirannya mengajar ke laporan mereka. Dia memeriksa
evaluasi kinerja, meningkatkan objektifitas kriteria pengukuran dan penghargaan untuk
karyawan berperingkat tinggi. Dia melamar baru ketelitian pada proses peninjauan anggaran,
menuntut agar manajer menjelaskan setiap aspek anggaran mereka dalam hal aspeknya dampak
strategis. Dan dia menerapkan proses Six Sigma yang telah dia pelajari di GE, mendanai
program itu sendiri di tingkat perusahaan sehingga para pemimpin divisi yang dalam beberapa
kasus menolak upaya berdiri untuk menuai semua manfaat dan tidak menanggung biaya.

James McNerney juga menikmati kesuksesan besar ketika bergabung 2000 ia meninggalkan GE
untuk 3M, sebuah perusahaan yang telah menjadi “gemuk dan bahagia," dalam kata-kata seorang
analis, dan sudah matang untuk disiplin manajemen gaya GE. Meskipun dalam bisnis yang
sangat berbeda, kedua perusahaan ini mencetak skor tinggi skala kami, ketika 3M mengadopsi
beberapa praktik GE. Di tahun pertama McNerney di kantor, 3M membuat beberapa akuisisi
(perusahaan sebelumnya membanggakan diri tumbuh secara organik dan kebetulan) dan
gelombang pemangkasan terfokus dalam bisnis yang sulit yang akhirnya menumpahkan 11%
dari tenaga kerja. Pada saat yang sama, McNerney memimpin upaya untuk merasionalisasi dan
meningkatkan proses secara keseluruhan untuk mengendalikan biaya tetapi terutama untuk
memulai pertumbuhan investasi R&D yang lebih baik. Dia juga membuka kepemimpinan
lembaga pengembangan dan menggeser gaji berbasis senioritas struktur ke struktur berbasis
kinerja mirip dengan GE. Inisiatif-inisiatif ini terbayar: Pada tahun 2003, keuntungan 3M dan
harga saham keduanya naik 35%.

Apa kunci keberhasilan McNerney? Bahkan saat dia memaksakan praktik-praktik GE tertentu,
dia mengambil keuntungan dari 3M tradisi perusahaan yang ada untuk mendapatkan organisasi
di balik perubahannya. Dia berulang kali memuji budaya 3M dan meminta ilmuwan 3M, inti dari
organisasi, dalam inisiatifnya. Organisasi yang cerdas secara teknis dan berorientasi pada kinerja
ini menerima perbaikan proses, dan fokusnya bergeser dengan cepat dan cepat eksekusi.

Tampaknya McNerney mengambil keuntungan dari organisasi yang reseptif dan kesempatan
untuk membangun kembali seperangkat sistem yang akrab. Tapi tidak semua orang menikmati
itu keuntungan. Kurangnya penerimaan dapat mengubah keterampilan khusus organisasi yang
dimaksudkan sebagai rahasia eksekutif baru senjata ke Achilles'heel-nya. Misalnya, sementara
CEO di PT perusahaan peralatan rekreasi Brunswick dari 1995 hingga 2000, Peter Larson
mencoba untuk memaksakan yang terdesentralisasi sistem manajemen yang berfokus pada merek
yang dia pelajari di Johnson & Johnson. Dia lecet pada apa yang dia anggap sebagai kurangnya
inisiatif dan terdorong untuk memperoleh sejumlah yang baru bisnis yang tidak sesuai dengan
tradisi perusahaan kontinuitas dan memelihara merek yang sudah lama mapan. Oleh di akhir
masa jabatannya, keuntungan telah hilang.

Amazon.com juga melakukan kesalahan pada awal 1999 ketika merekrut Joe Galli sebagai COO
pertamanya dari posisi nomor dua di Black & Decker, dengan tujuan menyuntikkan beberapa
disiplin ekonomi lama menjadi kesayangan ekonomi baru. Galli dengan cepat memotong biaya
dan secara agresif membangun operasi staf, sejalan dengan layanan pelanggan Black & Decker
dan orientasi pemenuhan. Tetapi kesuksesan Amazon dibangun di atas kecakapan teknis, dan
menggeser modelnya dari mendirikan hambatan masuk dengan inovasi yang dibuat oleh teknis
staf untuk menarik dan menahan pelanggan dengan staf layanan pelanggan akan memerlukan
perubahan organisasi yang mendasar.
Upaya itu gagal, dan masa jabatan Galli berlangsung sedikit lebih dari setahun. Ketika dia pergi,
pendiri dan CEO Jeff Bezos menghilangkan posisi COO. Galli nanti menjadi CEO dari Newell
Rubbermaid, di mana dia mengungguli pasar selama tiga tahun pertama kepemimpinannya.
Berorientasi pelanggan, bermerek perusahaan produk adalah pasangan yang lebih baik untuk
Galli; dia mampu fokus pada inovasi produk yang bebas dari kekhawatiran tentang penyelarasan
organisasi antara produsen dan tenaga penjualan.

•••

Ketika eksekutif bintang berganti perusahaan, mereka meninggalkan lingkungan set keahlian
mereka memungkinkan mereka untuk menjadi efektif. Semakin dekat baru lingkungan cocok
dengan yang lama, yang semakin besar kemungkinan sukses di posisi baru - manajer factor
sebaiknya mempertimbangkan ketika memutuskan untuk berganti pekerjaan. Mereka seharusnya
juga ingat bahwa keterampilan tertentu – kebanyakan kemungkinan, yang spesifik perusahaan -
tidak akan relevan dalam pekerjaan baru dan harus dihapus, yang membutuhkan waktu.

Keberhasilan campuran eksekutif GE bintang dalam mereplikasi keberhasilan mereka dalam

pekerjaan baru mencerminkan penelitian kami sebelumnya dengan Ashish Nanda pada analis
investasi bintang, yang juga terlihat sangat portabel tetapi bertemu dengan kesuksesan campuran
ketika mereka bergerak. (Lihat “Bisnis Perekrutan yang Berisiko Bintang, ”HBR Mei 2004.)

Variasi dalam kinerja di antara 20 manajer GE kami juga harus menjadi kisah peringatan bagi
dewan direksi dan investor. Manajer kelas atas seperti itu cenderung datang di premium, jadi
selain melihat mereka kinerja sebelumnya dan silsilah perusahaan, perusahaan yang
mempekerjakan akan lebih baik untuk menilai portofolio sumber daya manusia yang dimiliki
oleh setiap kandidat CEO dan sejauh mana dimana keterampilan ini akan ditransfer dan relevan
dengan yang baru situasi. Jika dewan dan tim manajemen senior bertekad untuk membuat
penawaran, bahkan dalam kasus yang kurang sempurna, mereka harus siap untuk melakukan
perubahan yang diperlukan untuk memungkinkan pendatang baru berhasil - apakah itu
memerlukan perubahan besar dalam kepemimpinan (memungkinkan CEO baru untuk membawa
serta beberapa wajah yang akrab), perubahan besar dalam sistem dan proses, atau perubahan
pada portofolio bisnis. Dengan perhatian yang cermat pada kandidat pengalaman dan strategi
perusahaan, dan kemauan untuk membuat komitmen sistemik dan strategis yang berani,
perekrutan perusahaan dapat melakukannya dengan baik di mana pun ia mencari bakat.