Tugas Kelompok

MANAJEMEN STRATEGI
BAB 9

STRATEGI MULTI BISNIS

OLEH :

RIZKY MAHARANI RUSTAM (G2D1 18 078)

MUH. PRAGA KAMALUDIN (G2D1 18 023)

PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN

PASCASARJANA UNIVERSITAS HALUOLEO

KENDARI

2019
STRATEGI MULTI BISNIS

Jeff Immelt menghadapi dua resesi dan kompetisi global Yang cepat pada
decade pertamanya di General Electric, dipilih secara langsung untuk menduduki
posisi di General pendahulunya, Jack Welch yang dikagum idunia. Krisis
ekonomi global yang terjadi pada disebabkan Oleh runtuhnya sistem keuangan
dunia secara cepat, telah menyebabkan tantangan yang harus dihadapi oleh Jeff
Immelt menjadi kian besar karena memengaruhi GE Capital satu di antara lima
kelompok bisnis dan telah menjadi sumber laba guna mendanai bisnisnya Yang
Iain. GE tetap—dan telah bertahun-tahun—menjadi satu di antara perusahaan-
perusahaan dunia Yang dikagumi, suatu pemimpin ekonomi global, meski Saat
menghadapi tantangan Pada 2010 Yang belum pernah terjadi sebelumnya. Tugas
yang dihadapi Oleh Immelt dan tim eksekutifnya, selain untuk menemukan cara
yang harus dilakukan untuk menghadapi tantangan keuangan Yang belum pernah
terjadi sebelumnya, adalah untuk menentukan bisnis mana Yang harus
dipertahankan Oleh GE, dan bisnis mana Yang sebaiknya dilepas, guna bertahan
dan sejahtera pada Abad ke-21. Apakah GE sebaiknya tetap melaksanakan
rencananya untuk menjual bisnis peralatannya? Apakah GE sebaiknya
mengembangkan bisnis infrastruktur energinya, memasuki bisnis obat-obatan
alami, atau tetap pada film dan TV? Bisnis apakah Yang sebaiknya menerima
investasi terbesar dari sumber daya terbatas yang dimilikinya saat ini, dan apakah
yang sebaiknya GE jual atau kurangi untuk menghasilkan sumber daya dan
memanfaatkan bakat? Anda dapat mengunjungi Situs www.ge.com dan
mempelajari penjelasan atas lima bisnis intinya; kemudian mempertimbangkan
rekomendasi Anda untuk Immelt apakah ia harus datang dan menanyakan
pendapat Anda untuk menilai pertanyaan ini.

Sony Corporation yang berbasis di Jepang, yang dahulunya adalah bintang

dalam dunia elektronik, saat ini sedang membuktikan suatu tantangan besar
kepada CEO berkebangsaan Amerika dan lahir di Welsh, Howard Stringer.
Ekonomi global yang melambat, apresiasi nilai yen, dan budaya organisasi terkait
pengambilan keputusan Yang didasarkan pada konsensus, menghadapi perubahan
kondisi yang cepat—dan konglomerasi Sony menjadi terkalahkan Oleh beberapa
perusahaan pembelajar Yang lebih fokus: Nintendo dalam permainan, Apple
dalam hiburan audio, Cannon pada kamera, Samsung pada TV, dan Microsoft
pada perangkat lunak. Lima tahun dalam masa jabatannya, Stringer ada di
persimpangan jalan. Menghadapi kerugian operasionalnya selama 14 tahun, apa
yang seharusnya ia lakukan? Apakah sebaiknya ia memberikan penekanan pada
bisnis-bisnis tertentu? Menjual bisnis Yang Iain? Melakukan pengalihdayaan dan
berfokus kembali pada sifat masing-masing bisnis?
 Analisis dan pilihan strategis adalah hal yang rumit bagi para manajer
tingkat korporat karena mereka harus merancang suatu strategi untuk memandu
sebuah perusahaan yang memiliki bisnis Yang beragam. Perusahaan harus
memeriksa dan memilih bisnis manakah yang sebaiknya mereka miliki dan bisnis
mana yang sebaiknya dilepaskan dan didivestasikan. Perusahaan juga harus
mempertimbangkan rencana-rencana para manajer bisnis untuk menangkap dan
memanfaatkan keunggulan kompetitifpada setiap bisnis, dan kemudian
memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya di antara bisnis-bisnis
tersebut, Bab ini mencakup cara-cara para manajer di perusahaan multibisnis
dalam menganalisis dan memilih bisnis manakah yang dilaksanakan dan
bagaimana mengalokasikan sumber daya pada bisnis-bisnis tersebut.

Pendekatan portofolio merupakan salah satu pendekatan awal Yang

digunakan untuk merencanakan strategi dan mengalokasikan sumber-sumber daya
dalam perusahaan multibisnis. Pendekatan ini, dengan logika fundamentalnya
yang menarik, pertama kali dipopulerkan Oleh kelompok-kelompok konsultasi,
seperti Boston Consulting Group dan McKinsey and Company karena mereka
membantu klien-klien perusahaan untuk mengejar dan "merasionalisasi" strategi
diversifikasi. Tidak dapat dibantah, beberapa manajer korporat, yang
memperhatikan akibatakibat yang mungkin terjadi dalam tipe pendekatan ini,
menyambut pilihan-pilihan baru. Menariknya, GE adalah pionir dari suatu
pendekatan Yang dahulunya tidak diacuhkan oleh Jack Welch, kemudjan dibawa
kembali oleh Immelt menjadi bagian dari strategi korporat dan pengambilan
keputusan pada GE. Komentar Immelt kepada para pemangku kepentingan GE
selama masa jabatannya meliputi:

Saya akan bertanya kepada para investor mengenai perkembangan yang telah
kami buat dengan portofolio [bisnis] kami Kami telah menjalankan sebuah
strategi portofolio disiplin guna membentuk kembali GE şecara agresif.... Kami
telah keluar dari bisnis dengan pendapatan sekitar $50 miliar—setara dengan
perusahaan yang ada pada Fortune 50. Kami telah keluar dari sebagian beşar
asuransi, material, servis peralatan, dan hiburan yang bertumbuh lambat serta
kerangka dasar industri .. . bisnis perumahaan awal kami dan bisnis pinjaman di
Jepang Selama periode yang sama kami mengakuisisi bisnis-bisnis baru senilai
$80 miliar—setara dengan perusahaan Fortune 30. menginvestasikan di
infrastruktur, merancang satu di antara bisnis energi terbarukan terbesar di
dunia... mendiversifikasikan waralaba Healthcare dan NBC Universal (NBCU)
dengan berinvestasi di dalam pasar-pasar yang bertumbuh cepat, seperti ilmu
kehidupan, teknologi informasi untuk layanan kesehatan, dan pemrograman kabel
serta merancang suatu bisnis di industri baru yang canggih bernama Enterprise
Solutions. Kami menjual bisnis Plastik kami karena meningkatnya harga bahan
baku menggunakan modal tersebut untuk mengakuisisi Vetco Gray,
menambahkan kerangka dasar bawah laut untuk Minyak & Gas; kami
mengakuisisi Smiths Aerospace untuk membuat kerangka dasar penerbangan;
kami membangun isi kabel melalui akuisisi Oxygen dan Sparrowhawk; dan kami
menambahkan beberapa kerangka dasar jasa industri.

Saat ini, kami memiliki enam bisnis pemimpin: Infrastruktur, Layanan

Kesehatan, Pendanaan Komersial, NBC Universal, Industri, dan GE Money.
Setiap bisnis ini dapat memenuhi target keuangan kami di samping sebagai
tambahan nilai strategis GE. Kami menyukai bisnis yang terdiversifikasi secara
luas dengan berbagai cara untuk bertumbuh. Kami yakin bahwa keterampilan
proses kami menciptakan keunggulan kompetitif. Kami menyukai bisnis di mana
kami dapat "menggunakan kembali” strategi-strategi kami untuk menangkap
peluang-peluang baru untuk pertumbuhan yang menguntungkan.

Mungkin sejarah terulang kembali atau apa yang Anda tanam itulah yang
Anda tuai dalam konteks penggunaan pendekatan portofolio. Beberapa
memandang GE dan berpendapat, khususnya saat kondisi perekonomian saat ini,
bahwa merupakan suatu hal yang terlalu beşar dan rumit untuk mencapai
kesuksesan dibandingkan dengan apa yang akan dicapai oleh perusahaan jika
bisnis-bisnisnya terpisah. Beberapa orang lainnya mengemukakan bahwa GE
telah menghasilkan inovasi dan pertumbuhan yang mengagumkan selama hampir
130 tahun dan bisnis-bisnis individual GE telah memperoleh manfaat dari sinergi
yang dihasilkan antarbisnis tersebut karena bisnis-bisnis tersebut menghadapi
kondisi global yang sama. Dua perspektif tersebut sama-sama memilikj poin
legitimasi. Terlepas, di mana manajer dalam suatu perusahaan seperti GE, dengan
banyak bisnis yang berbeda, perlu memeriksa dan membangun Strategi tingkat
korporat, kebutuhan untuk melihat secara "utuh" sebagai sebuah portofolio bisnis-
bisnis yang berbeda menjadi suatu cara untuk melaksanakan tugas tersebut.2
Tampilan 9.1, Fakta Strategi, menunjukkan bagaimana pandangan eBay atas
evolusi portofolio bisnisnya dan pertanyaannya saat ini tentang Skype.

Penyempurnaan atas pendekatan portofolio berfokus pada caracara untuk

memperluas ahsan di balik penerapan Strategi diversifikasi. Pendekatan ini
berpusat pada gagasan bahwa inti dari diversifikasi yang efektif adalah
identifikasi atas kompetensi-kompetensi inti dalam satu atau

Portofolio bisnis ebay- tiga bisnis…akankah sype cocok?

Peta berikut dari ebay menunjukan evolusi dari portofolio bisnis “ bangku berkaki
tiga”. Banyak analisis dan para penjual ebay mempertanyakan alasan dari
kepemlikan Skype saat memiliki CEO pendahulunya. Meg Whitman dalam
membayar $3.1 Milliar pada 2005 untuk “sinergi” yang tidak pernah
diperhitungkan sehingga bernama “Whitman’s Folly” eBay melakukan penurunan
senilai $1,4 miliar dua tahun kemudian, dan presiden keempat Skype semenjak
akuisisi, Josh Silverman, berusaha untuk mengakselerasi relevansi keuangan
Skype kepada eBay dan mengakuisisi beberapa sinergi yang diharapkan dengan
menjual beberapa fitur yang menarik di Skype atau bahkan menjual seluruh fitur
Skype.

Sumber: Fair Use per EBay

sekelompok bisnis. Tuiuannya adalah meningkatkan kompetensi-kompetensi
tersebut sebagai dasar bagi keunggulan kompetitif guna mengembangkan bisnis
tersebut dan keputusan untuk memasuki atau melakukan divestasi atas bisnis-
bisnis lainnya. Konsep peningkatan kompetensi inti sebagai dasar pilihan strategis
di perusahaan-perusahaan multibisnis merupakan salah satu konsep yang populer
selama 20 tahun terakhir.

Evolusi terbaru dari analisis dan pilihan strategis dalam situasi ini telah
memasuki konsep kompetensi inti untuk berfokus pada serangkaian pertanyaan
fundamental yang seharusnya dipertimbangkan oleh perusahaan-perusahaan
multibisnis agar diversifikasi dapat berhasil. Dengan tingkat perubahan yang
semakin cepat dalam kebanyakan pasar global dan kondisi ekonomi sulit,
perusahaan-perusahaan multibisnis telah mengadaptasi pertanyaan-pertanyaan
fundamental tersebut pendekatan yang disebut "penjaluran" (patching) untuk
memetakan dan memetakan kembali unitunit bisnisnya secara cepat terhadap
peluang pasar yang berubah. Terakhir, ketika perusahaan-perusahaan telah
mengadopsi struktur organisasi yang ramping, analisis strategis di perusahaan-
perusahaan multibisnis telah memasukkan penilaian hatihati terhadap induk
perusahaan, perannya serta nilai atau kekurangannya dalam memberikan
kontribusi kepada performa diri masing-masing unit bisnisnya. Bab ini akan
membahas masingmasing pendekatan ini dalam membentuk strategi perusahaan
multibisnis.

PENDEKATAN PORTOFOLIO : PENDEKATAN AWAL SEJARAH

Selama 30 tahun terakhir, penulis telah menyaksikan ledakan virtual sampai

pada titik di mana perusahaan-perusahaan dengan bisnis tunggal berusaha
mengakuisisi bisnis Iain untuk tumbuh dan melakukan diversifikasi. Terdapat
banyak alasan bagi munculnya perusahaan multibisnis ini: perusahaan dapat
memasuki bisnis dengan potensi pertumbuhan yang lebih besar; memasuki bisnis
dengan siklus yang berbeda; mendiversifikasi risiko inheren; meningkatkan
integrasi vertikal, dan dengan demikian mengurangi biaya; menciptakan nilai
tambah; serta secara instan merniliki keberadaan di pasar selain dari pertumbuhan
internal Yang lebih Iambat. Ketika bisnis mulai melakukan diversifikasi, para
manajernya mencoba membantu para manajer Yang bertanggung jawab langsung
menghadapi tantangan dalam mengelola kebutuhan sumber daya dari bisnis Yang
beragam serta masing-masing misi strategisnya, terutama pada masa terbatasnya
persediaan sumber daya. Menanggapi tantangan ini, Boston Consulting Group
(BCG) memelopori pendekatan yang disebut teknik portofolio (portfolio
technique) Yang mencoba membantu para manajer untuk "menyeimbangkan" arus
kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan
strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut. Tiga teknik
tersebut dikaji ulang pada bab ini. Setelah itu, kami akan mengidentifikasikan
beberapa masalah dengan pendekatan keseluruhan portofolio yang seharusnya
Anda ingat ketika. Setelah itu, akan diidentifikasi beberapa masalah dengan
pendekatan portotolio yang seharusnya diingat ketika Anda mempertimbangkan
penggunaannya.

Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG

Para manajer Yang menggunakan matriks BCG memplot setiap bisnis

perusahaan beserta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif.
Tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate) merupakan proyeksi tingkat
pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani Oleh suatu bisnis. Biasanya,
indikator ini diukur sebagai persentase kenaikan dalam penjualan atau volume
unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai
indikator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani Oleh setiap bisnis dalam
portofolio bisnis perusahaan tersebut. Posisi kompetitif relatif (relative
competitive position) biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar dari pesaing
terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relatif menjadi dasar untuk
membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis tersebut di pasarnya. Tampilan
9.2 mengilustrasikan matriks pertumbuhan pangsa pasar.

Bintang (Star) melambangkan bisnis-bisnis yang berada dalam pasar besar

Yang tumbuh pesat. Bisnis-bisnis ini mencerminkan peluang jangka panjang
terbaik (pertumbuhan dan profitabilitas) dalam portofolio perusahaan. Bisnis-
bisnis tersebut membutuhkan investasi yang substansial untuk mempertahankan
(dan memperluas) posisi yang dominan dalam suatu pasar Yang bertumbuh.
Kebutuhan akan investasi ini sering kali melebihi dana yang dapat dihasükan Oleh
bisnis-bisnis tersebut secara internal. Oleh karena itu, bisnis-bisnis ini sering kali
merupakan pengguna utama sumber daya korporat dalam jangka pendek.

Sapi perah (cash cow) adalah bisnis-bisnis yang memilih pangsa pasar besar
dalam pasar atau industri dengan pertumbuhan rendah. Karena posisi
kompetitifnya Yang kuat dan kebutuhan akan reinvestasi (reinvestment) Yang
minimum, bisnis-bisnis ini sering kali menghasilkan kas melebihi kebutuhannya.
Dengan demikian, bisnis-bisnis ini secara selektif"diperah" sebagai salah satu
sumber daya korporat untuk digunakan di tempat Iain (ke "bintang" dan «tanda
tanya"). Sapi perah awalnya merupakan "bintang" dan saat ini menjadi fondasi
portofolio korporat. Bisnis-bisnis ini menyediakan kas yang dibutuhkan untuk
membayar overhead dan dividen korporat serta menyediakan kapasitas untuk
memberikan pinjaman. Bisnis-bisnis ini dikelola

Penjelasan Dimensi
Pangsa pasar: penjualan relatif
terhadap pesaing lain dalam
pasar tersebut (nilai pembagi ?
biasanya dipilih dari dua sampai Bintang Anak yang
tiga pesaing terbesar di pasar bermasalah
manapun yang termasuk dalam
wilayah dengan pangsa pasar
yang tinggi)
Tingkat pertumbuhan: industri
dalam dolar konstan (nilai $
X
pembagi biasanya tingkat Sapi
Anjing
pertumbuhan produk domestic Perah
bruto-PDB)
guna mempertahankan pangsa pasar yang kuat sementara pada saat yang sama
juga menghasilkan kelebihan sumber daya untuk digunakan di tingkat korporat.

Binis-bisnis dengan pangsa dan pertumbuhan pasar yang rendah termasuk

kategori anjing (dogs) dalam portofolio perusahaan. Menghadapi pasar dewasa
dengan kompetisi yang intens dan margin laba yang rendah, bisnis-bisnis
semacam ini dikelola untuk arus kas jangka pendek (misalnya melalui
pemotongan biaya habis-habisan) guna melengkapi kebutuhan sumber daya
tingkat korporat, menurut saran awal dari BCG, bisnis-bisnis ini sebaiknya dijual
atau dilikuidasi ketika pemanenan jangka pendek telah dimaksimalkan.

Tanda tanya (question marks) adalah bisnis-bisnis yang tingkat

pertumbuhannya tinggi sehingga memiliki daya tarik yang besar, namun pangsa
pasar rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi tidak pasti. Tanda tanya
adalah "penelan" kas karena pertumbuhannya yang pesat menimbulkan kebutuhan
kas yang tinggi, sedangkan pangsa pasarnya yang kecil menyebabkan kas yang
dihasilkan rendah. Pada tingkat korporat, perhatiannya adalah pada
pengidentifikasian tanda tanya yang akan meningkatkan pangsa pasarnya dan
bergerak kepada kelompok binatang jika diberikan sumber daya korporat yang
lebih banyak Sementara itu, untuk bisnis-bisnis yang dalam jangka panjang
kemungkinan kecil akan berubah dari tanda tanya menjadi bintang, matriks BCG
menyarankan untuk melakukan divestasi dan memosisikan kembali sumber daya
korporat secara lebih efektif bagi portofolio perusahaan yang tersisa.

Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis

Para penyusun strategi perusahaan menemukan bahwa sumbu tunggal dari

matriks pertumbuhan pangsa pasar membatasi kemampuan mereka untuk
merefleksikan kompleksitas dari suatu situasi bisnis. Oleh karena itu, beberapa
perusahaan menggunakan suatu matriks dengan fokus yang jauh lebih luas.
Matriks ini, dikembangkan oleh McKinsey & Company untuk General Electric,
disebut matriks daya tarik industri—kekuatan bisnis. Matriks ini menggunakan
banyak faktor untuk menilai daya tarik industri dan kekuatan bisnis dan tidak
hanya menggunakan ukuran tunggal (pangsa pasar dan pertumbuhan pasar) yang
digunakan dalam matriks BCG. Matriks ini juga memiliki sembilan sel
dibandingkan dengan empat sel dalam matriks BCG—dengan cara menggantikan
sumbu tinggi/rendah dengan sumbu tinggi/sedang/rendah untuk membuat
perbedaan yang lebih baik di antara posisi portofolio bisnis.

Bisnis-bisnis perusahaan tersebut diperingkat berdasarkan pada banyak

faktor strategis di dalam setiap sumbu, seperti faktor-faktor yang dijelaskan dalam
Tampilan 9.3. posisi dari suatu bisnis kemudian dihitung dengan cara
menguantifikasi peringkatnya secara "subjektif" di sepanjang kedua dimensi
matriks tersebut. Bergantung pada lokasi suatu bisnis dalam matriks tersebut
sebagaimana ditunjukkan pada Tampilan 9.4, satu dari pendekatan strategis
berikut direkomendasikan: (1) investasi untuk tumbuh, (2) investasi secara selektif
dan mengelola pendapatan, atau (3) memanen atau melakukan divestasi untuk
sumber daya. Keputusan pengalokasian sumber daya tetap mirip dengan
pendekatan BCG.

Meskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik

industri—kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG,
matriks daya tarik industri—kekuatan bisnis menyempurnakan matriks BCG
dalam tiga hal yang fundamental:

1. Terminologiyangdikaitkan denganmatriksdaya tarikindustri—kekuatan

bisnislebih disukai karena tidak begitu ofensif dan lebih dapat dipahami.
2. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari
matriks kekuatan bisnis mencakup banyak faktor yang relevan dengan
kekuatan bisnis dan daya tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan
pasar.
3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukannya penilaian yang lebih
luas selama proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-
 pertimbangan yang penting, baik dalam formulasi maupun dalam
implementasi strategi.

Matriks Strategi Lingkungan BCG

Tawaran matriks BCG yang terbaru (lihat Tampilan 9.5) mengambil

pendekatan berbeda, menggunakan gagasan bahwa sifat dari keunggulan
kompetitif dalam suatu industrilah yang menentukan strategistrategi yang tersedia
bagi bisnis suatu perusahaan, yang pada gilirannya menentukan, struktur dari
industri tersebut. Gagasan mereka adalah bahwa kerangka kerja semacam itu
dapat membantu memastikan bahwa strategi bisnis individual konsisten dengan
strategi yang sesuai dengan lingkungan strategisnya. Lebih lanjut, bagi manajer
korporat di perusahaan multibisnis, matriks ini menawarkan suatu cara untuk
merasionalisasi bisnis di bisnis-bisnis yang mana mereka berada—bisnis yang
memiliki kompetensi inti dan keunggulan kompetitif terkait yang sama karena
lingkungan strategi yang serupa.

Matriks tersebut memiliki dua dimensi. Terdapat sumber-sumber

keunggulan kompetitif yang dapat menjadi banyak dengan produk dan jasa yang
kompleks (misalnya, mobil, jasa keuangan) dan dengan sedikit produk yang
tergolong komoditas (bahan kimia, prosesor mikro). Produk-produk yang
kompleks menawarkan banyak peluang bagi keunggulan diferensiasi ataupun
biaya, sedangkan produk komoditas harus mencari peluang untuk memperoleh
keunggulan biaya guna bertahan.

Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitif. Seberapa besar

keunggulan tersebut yang tersedia bagi pemimpin industri? Dua dimensi tersebut
kemudian mendefinisikan empat lingkungan industri sebagai berikut.

 Bisnis volume (volume business) adalah bisnis-bisnis yang

memiliki sedikit sumber keunggulan, tetapi ukurannya besar—
biasanya hasil dari skala ekonomis. Keunggulan yang dibangun
dalam salah satu dari bisnis tersebut mungkin dapat ditransfer ke
bisnis lainnya, seperti yang telah dilakukan Honda terhadap skala
dan keahliannya dengan mesin-mesin berukuran kecil.
 Bisnis tanpa pemenang (stalemate business) memiliki sedikit
sumber keunggulan, yang kebanyakan berukuran kecil. Hal ini
menimbulkan situasi yang sangat kompetitif. Keahlian dalam
efisiensi operasi, overhead yang rendah, dan manajemen biaya
adalah penting untuk profitabilitas.
 Bisnis terfragmentasi (fragmented business) memiliki banyak
sumber keunggulan, tetapi semuanya berukuran kecil. Bisnis-bisnis
semacam ini biasanya melibatkan produk-produk yang
terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah, teknologi yang
mudah ditiru, dan skala ekonomis yang minimum. Keahlian dalam
segmen pasar yang fokus, biasanya secara
Tampilan 9.3
Daya Tarik Industri Kekuatan Bisnis
Sifat Persaingan Kompetitif Posisi Biaya
Jumlah pesaing Skala ekonomis
ukuran pesaing Biaya manufacturing
kekuatan dari perusahaan induk Sisa overhead/pemborosan/pengerjaan
pesaing kembali
perang harga Dampak pengalaman
kompetisi pada berbagai dimensi Tingkat upah tenaga kerja
Proses yang unik

Kekuatan Tawar-Menawar dari Tingkat Diferensiasi

Pemasok/Pelanggan
Ukuran relatif dari kebanyakan Efektivitas promosi
pemain Kualitas produk
Jumlah masing-masing Citra perusahaan
Pentingnya pembelian dari atau Produk-produk yang dipatenkan
penjualan kepada Kesadaran merek
Kemampuan untuk berinteraksi secara
vertikal
Ancaman dari Produk Waktu Respon
subtitusi/pemain baru
Kematangan/stabilitas teknologi Fleksibilitas manufacturing
Keragaman pasar Waktu yang diperlukan untuk
Hambatan masuknya pendatang baru memperkenalkan
Fleksibilitas distribusi Produk-produk baru
Waktu pengiriman
Fleksibilitas organisasi
Faktor-Faktor Ekonomi Kekuatan keuangan
Volatilitas penjualan Kemampuan membayar utang
Siklus Permintaan Likuiditas
Pertumbuhan pasar Titik impas
Intensitas modal Arus kas
Profitabilitas
Pertumbuhan pendapatan
Norma Keuangan Aset manusia
Profitabilitas rata-rata Perputaran
Daya ungkit pada umumnya Tingkat keahlian
Praktik kredit Upah/gaji relatif
Moral
Komitmen manajerial
Perserikatan
Pertimbangan Sosial Politik Persekutuan Publik
Peraturan pemerintah Goodwill
Dukungan komunitas Reputasi
Standar etis Citra
 geografis, kemampuan untuk merespons dengan cepat terhadap
perubahan, dan biaya rendah adalah penting dalam lingkungan ini.
 Bisnis spesialisasi (specialization business) mempunyai banyak
sumber keunggulan dan menemukan bahwa keunggulan tersebut
berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar. Keahlian dalam
msencapai diferensiasi—desain produk, keahlian dalam promosi
merek, inovasi, penggerak awal, dan mungkin skala—merupakan
ciri-ciri dari pemenang dalam bisnis ini.

BCG memandang matriks ini sebagai pedoman bagi para manajer

multibisnis untuk menentukan apakah mereka memiliki sumber dan ukuran
keunggulan yang dikaitkan dengan jenis industri yang dihadapi oleh masing-
masing bisnis. Selain itu, matriks ini juga memberikan

Tampilan 9.4
Kekuatan Bisnis
Kuat Rata- rata Lemah
Terbaik-Investasi Selektif-investasi Melindungi/fokus
untuk tumbuh: untuk tumbuh: kembali investasi
 Menyediakan  Investasi besar- secara selektif untuk
investasi besaran dalam pendapatan:
maksimum s  Melindungi
 Keanekaragaman  egmen terpilih kekuatan
di seluruh dunia  Batasan pangsa  Fokus kembali
 Konsolidasi  Mencari pada segmen-
posisi segmen- segmen yang
Tinggi  Menerima laba segmen baru menarik
jangka pendek yang menarik  Mengevaluasi
yang moderat untuk revitalisasi
 Berusaha menerapkan industry
mendominasi kekuatan  Memantau untuk
menentukan waktu
untuk memanen
atau melakukan
divestasi
 Mempertimbangka
n akuisisi
Tantangan-investasi Utama-investasi Restrukturisasi-
untuk tumbuh: secara selektif memanen atau
untuk melakukan divestasi:
Sedan
 Membangun pendapatan:  Tidak membuat
g
secara selektif di  Segmen komitmen yng
atas dasar pasar tidak perlu
kekuatan  Membuat  Momosisikan
  Mendefinisikan rencana diri untuk
implikasi dari kontingensi divestasi atau
tantangan untuk  Pindah ke
kepemimpinan kerentanan segmen yang
 Menghindari lebih menarik
kerentanan
mengisi
kelemahan
Oportunistik-investasi Oportunistik- Memanen atau
secara selektif untuk melestarikan melakukan divestasi:
pendapatan: untuk memanen:  Keluar dari
 Menunggangi  Bertindak pasar atau
pasar dan untuk merampingkan
mempertahanka melestarikan lini produk
n posisi secara atau  Menetapkan
keseluruhan meningkatka waktu guna
 Mencari ceruk n arus kas memaksimalkan
Renda pasar,  Mencari nilai sekarang
h spesialisasi penjualan  Konsentrasi
 Mencari peluang oportunistik pada penghasil
untuk atau kas pesaing
meningkatkan  Melakukan
kekuatan resionalisasi
(misalnya, oportunistik
melalui akuisisi) untuk
 Investasi pada meningkatka
tingkat n kekuatan
pemeliharaan

Tampilan 9.5
Terfragmentasi Spesialisasi
Pakaian, konstruksi rumah, Farmasi, mobil mewah,
Banyak
ritel perhiasan, pengolahan pabrik coklat
kayu
Tanpa Pemenang Volume
Kimia dasar, kertas yang Mesin jet, pasar swalayan,
Sedikit mutunya ditentukan motor, prosessor mikro
berdasarkan pada volume, standar
kepemilikan kapal,
Ukuran keunggulan
suatu kerangka kerja guna mengeksplorasi secara realistis sifat dari lingkungan
strategi dimana mereka bersaing atau sifat dari lingkungan strategis yang mereka
minati.

Keterbatasan Pendekatan Portofolio

Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis

strategis melalui manajer korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk
mentransfer keunggulan kompetitif manajemen profesional ke dalam beragam
bisnis. Pendekatan ini mengomunikasikan sejumlah besar informasi mengenai
beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format Yang sangat sederhana.
Pendekatan ini menyoroti persamaan dan perbedaan di antara unit-unit bisnis dan
membantu menyampaikan logika di balik strategi korporat bagi masing-masing
bisnis dengan bahasa Yang sama. Pendekatan ini menyederhanakan prioritas
untuk berbagi sumber daya korporat di antara beragam unit bisnis Yang
menghasilkan dan menggunakan sumber-sumber daya tersebut. Pendekatan ini
menyediakan suatu instruksi sederhana yang memberikan para manajer korporat
suatu kesadaran mengenai apa Yang harus mereka capai—portofolio bisnis yang
seimbang—serta cara mengendalikan dan mengalokasikan sumber-sumber daya
di amara bisnis-bisnis tersebut. Meskipun menawarkan kontribusi yang berarti,
pendekatan-pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan
penting:

 Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks

tersebut tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara
unit-unit bisnis—satu-satunya hubungan di antara unit-unit bisnis
tersebut adalah kas. Menganggap setiap unit bisnis sebagai entitas
Yang berdiri sendiri mengabaikan kompetensi inti dan sinergi
internal yang umum dimiliki Oleh unit-unit operasi tersebut.
 Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks
tidak semudah yang digambarkan oleh matriksmatriks tersebut.
Mengidentifikasikan bisnis individual atau pasar yang berbeda,
sering kali tidak dapat dilakukannya tepat yang diharuskan Oleh
asumsi dasar. Membandingkan unit-unit bisnis dengan hanya dua
dimensi dasar dapat membawa pada kesimpulan bahwa hanya
inilah faktor yang benarbenar berarti dan bahwa setiap unit dapat
dibandingkan secara adil menggunakan dasardasar tersebut.
 Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan
profitabilitas—efek kurva pengalaman—berbeda lintas industri dan
segmen pasar yang berbeda. Beberapa industri tidak memiliki
kaitan semacam itu. Beberapa menemukan bahwa perusahaan
 dengan pangsa pasar yang rendah dapat menghasilkan profitabilitas
Yang superior dengan keunggulan diferensiasi.
 Pilihan-pilihan strategis Yang terbatas, Yang dimaksudkan untuk
menjelaskan arus sumber daya dalam suatu perusahaan,
kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategis
dasar, yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa
Yang sebenarnya dicakup Oleh strategi masing-masing bisnis. Apa
yang sebenarnya kita "perbuat" jika kita adalah bintang? Sapi
perah? Hal ini akan menjadi lebih problematik ketika seseorang
berusaha untuk menggunakan matriks-matriks tersebut guna
menyusun strategi bagi rata-rata bisnis dalam pasar dengan
pertumbuhan rata-rata.
 Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa
perusahaan perlu mencukupi sendiri modalnya. Hal ini
mengabaikan modal yang digalang di pasar modal.
 Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan
keunggulan kompetitifyang diterima oleh suatu bisnis karena
dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang
dikeluarkan Oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
Pada 1980-an, banyak perusahaan membangun infrastruktur
korporatnya secara besar-besaran hanya untuk memperoleh
keuntungan kecil pada tingkat bisnis. Rekayasa ulang dan
hancurnya banyak konglomerasi global dalam 10 tahun terakhir
mencerminkan pengabaian penting ini. Hal ini akan dibahas secara
lebih terperinci di bagian selanjutnya dari bab ini.
 Penelitian yang baru saja dilakukan oleh perusahaan konsultasi
ternama, Booz Allen Hamilton, mengemukakan bahwa
"kebijaksanaan konvensional merupakan hal yang salah. Para
manajer korporat sering kali mengandalkan metrik akuntansi
[berdasarkan pada kinerja lampaul untuk membuat keputusan
bisnis." Mereka terus berpendapat bahwa "kinerja masa lampau
adalah prediksi yang buruk untuk masa depan. Saat kinerja dinilai
dari waktu ke waktu, nilai pemegang saham yang lebih besar dapat
diciptakan melalui perbaikan operasi dari bisnis perusahaan yang
memiliki kinerja yang buruk." "Cara untuk tumbuh," ujar mereka,
"adalah dengan mencintai anjing-anjing Anda." Mereka
menekankan, didukung oleh penelitian yang mengagumkan, bahwa
seorang manajer korporat dapat belajar untuk mengidentifikasi
"aset-aset berharga," mempertahankan dan mengembangkannya,
dan menghasilkan kinerja yang unggul yang mengarahkan pada
 kenaikan nilai pemegang saham lebih dari yang dapat mereka capai
melalui akuisisi dan mencoba untuk menambah nilai pada
"bintang" yang dinilai terlalu tinggi.3

Penyusunan atas matriks portofolio bisnis harus dilakukan dengan

mengingat keterbatasanketerbatasan ini. Mungkin adalah paling baik untuk
mengatakan bahwa matriks-matriks tersebut memberikan suatu bentuk masukan
bagi para manajer korporat yang berusaha untuk menyeimbangkan sumber-
sumber daya keuangan. Meskipun keterbatasan-keterbatasan tersebut berarti
bahwa pendekatan portofolio lebih dilihat sebagai konsep historis, beberapa pihak
menganggap pendekatan tersebut bermanfaat dalam mengevaluasi pilihan-pilihan
strategis sebagaimana yang kita pelajari pada contoh pembuka bab ini tentang
usaha yang dilakukan oleh General Eelectric untuk mengelola portofolio-
portofolio bisnisnya yang beragam pada perekonomian global yang berubah pesat
pada Abad ke-21. Mungkin hal ini meramalkan berlanjutnya penggunaan
pendekatan portofolio, dengan menyadari keterbatasannya, guna menyediakan
suatu gambaran dari "keseimbangan" antara penghasil dan pengguna sumber
daya, guna menguji asumsi dasar mengenai hal-hal ini dalam usaha perencanaan
korporat yang lebih mendalam, dan guna meningkatkan kompetensi inti untuk
membangun keunggulan kompetitifyang berkesinarnbungan. Pendekatan utama
berikutnya dalam evolusi analisis strategis multibisnis adalah untuk meningkatkan
kapabilitas dan kompetensi inti bersama.

PENDEKATAN SINERGI: MENINGKATKAN KOMPETENSI INTI

Peluang-peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi, integrasi,

atau ventura bersama biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan
dengan pasar, operasi, dan manajemen. Aktivitas atau infrastruktur rantai nilai
dasar dari setiap bisnis menjadi sumber sinergi dan keunggulan kompetitif
potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan. Morrisson's Cafeteria,
yang telah lama berperan penting dalam pasar jasa makanan di sebagian besar mal
di Amerika Serikat, mengakselerasi diversifikasinya ke dalam konsep-konsep
restoran lain, seperti Ruby Tuesday, diikuti dengan L&N Seafood Grill, Silver
Spoon Café, Mozzarella's, dan Tia's Tex-Mex. Morrisson's Cafeteria juga
mengakuisisi tiga perusahaan makanan kontrak lainnya. Banyaknya peluang akan
kapabilitas operasi dan manajemen yang digunakan bersama-

Tampilan 9.6 Pembentukan Nilai dalam perusahaan Multibisnis

Peluang Untuk Keunggulan kompetitif Halangan bagi
Membangun Atau potensial Pencapaian Nilai yang
Berbagi Nilai diperkaya
Peluang yang
berkaitan dengan
pasar
Aktivitas tenaga Biaya penjualan yang  Pembeli memiliki
penjualan Bersama, lebih rendah cakupan kebiasaan membeli
kantor penjualan pasar yang lebih baik yang berbeda
Bersama, atau Sarana teknis yang lebih terhadap produk
keduanya kuat bagi para pembeli tersebut.
kenyamanan yang  Tenaga penjualan
meningkat bagi para yang berbeda lebih
pembeli (dapat membeli efektif dalam
dari satu sumber) akses mewakili produk
yang disempurnakan bagi tersebut
para pembeli (mempunyai  Beberapa produk
lebih banya produk untuk mendapatkan
dijual) perhatian lebih dari
pada yang lain.
 Pembeli lebih
menyukai untuk
membeli
multisumber dari
pada hanya dari
satu sumber

Layanan pumajual dan Biaya yang leih rendah  Peralatan atau

pekerjaan perbaikan Utilisasi yang lebih baik keahlian tenaga
bersama atas karyawan bagian kerja yang berbeda,
layanan atau keduanya,
waktu(menganggur yang dibutuhkan untuk
lebih sedikit) menangani
layanan yang lebih cepat perbaikan.
terhadap telepon  Pembeli mungkin
pelanggan melakukan sendiri
beberapa
perbaikan.
 Reputasi
perusahaan dapat
rusak bila kualitas
suatu produk lebih
rendah.

Merek Bersama Citra merek dan reputasi  Reputasi

perusahaan yang lebih perusahaan dapat
kuat kepercayaan pembeli rusak bila kualitas
yang lebih besar terhadap suatu produk lebih
merek tersebut. rendah.
Aktivitas periklanan Biaya yang lebih rendah  Bentuk pesanan
dan promosi Bersama Pengaruh yang lebih besar yang sesuai
terhadap pembelian iklan berbeda-beda.
 Waktu promosi
yang sesuai
berbeda-beda.
Saluran distribusi Biaya distribusi lebih  Agen menolak
umum rendah untuk didominasi
Daya tawar-menawar oleh pemasok
yang lebih tinggi terhadap tunggal dan
distributor dan paritel berpaling ke
untuk memperoleh multisumber.
tempat, posisi, perhatian  Penggunaan yang
yang lebih besar dari agen berlebihan atas
serta margin laba yang saluran bersama
lebih baik mengikis kerelaan
saluran lain untuk
menyalurkan
produk-produk
perusahaan.
Proses pemesanan Biaya pemrosesan  Perbedaan dalam
bersama pesanan yang lebih rendah siklus pemesanan
Tempat belanja terpadu mengganggu
bagi pembeli untuk keekonomian dari
meningkatkan pelayanan proses pemesanan.
dan dengan demikian,
diferensiasi
Peluang operasi
Pengadaan Bersama Biaya input yang lebih  Kebutuhan input
dari input yang dibeli rendah berbeda dalam hal
Kualitas input yang kualitas atau
meningkat spesifikasi lainnya.
Layanan pemasok yang  Input dibutuhkan
meningkat pada lokasi pabrik
berbeda dan
pembelian terpusat
tidak responsif
terhadap
kebutuhan-
kebutuhan yang
berbeda dari tiap
pabrik.
Fasilitas manufakturing Biaya  Biaya perubahan
dan perakitan bersama manufaktur/perakitan yang lebih tinggi
yang lebih rendah dalam pergeseran
Utilitas kapasitas yang
 lebih baik karena dari suatu produk
permintaan pada titik ke produk lain.
tertinggi dari suatu produk  Peralatan atau
berkorelasi dengan perlengkapan
permintaan pada titik khusus berbiaya
terendah dari produk tinggi yang
lainnya dibutuhan untuk
Skala operasi yang lebih mengakomodasi
besar untuk meningkatkan perbedaan kualitas
akses terhadap teknologi atau desain.
yang lebih baik sehingga
menghasilkan kualitas
yang lebih baik
Peluang untuk Keunggulan kompetitif Halangan bagi
membangun atau potensial pencapaian nilai yang
berbagi nilai diperkaya
Pengiriman dan Biaya pengiriman dan  Sumber input atau
penanganan bahan penanganan yang lebih lokasi pabrik, atau
baku dalam atau luar rendah keduanya berbeda.
perusahaan yang Keandalan pengiriman  Kebutuhan akan
dilakukan bersama yang lebih baik frekuensi dan
Pengirim yang lebih keandalan dari
sering sehingga biaya pengiriman
persediaan berkurang dalam/atau luar
berbeda antara unit-
unit bisnis.
Teknologi produk dan Biaya desain produk atau  Teknologi sama,
proses bersama, proses yang lebih rendah, tetapi aplikasinya
pengembangan atau keduanya, karena cukup beragam
teknologi bersama atau waktu desain yang lebih diunit-unit bisnis
keduanya pendek, dan transfer yang berbeda
pengetahuan dari area ke sedemikian rupa
area sehingga
Kemampuan inovatif yang menghalangi untuk
lebih tinggi, berkat skala berbagi sebagian
usaha dan daya Tarik besar nilai ini.
terhadap personel litbang
yang lebih baik
Aktivitas administratif Biaya administratif dan  Kegiatan
pendukung bersama overhead operasi yang pendukung bukan
lebih rendah merupakan bagian
yang besar dari
biaya, dan berbagi
aktivitas ini hanya
memiliki sedikit
pengaruh terhadap
 biaya(hampir tidak
ada pengaruh
diferensiasi)
Peluang manajemen
Pengetahuan Transfer yang efisien dari 
Transfer
manajemen, keahlian kompetensi unik dapat pengetahuan yang
operasi, dan informasi menciptakan penghematan sebenarnya adalah
bersama biaya atau meningkatkan mahal atau
diferensiasi menyebar
Manajemen yang lebih karyawan-
efektif dalam hal karyawan utama
formulasi strategi, yang ahli
implementasi strategi,dan sedemikian rupa
pemahaman akan faktor- sehingga hanya
faktor inti kesuksesan terdapat sedikit
orang disetiap
bidang, atau
keduanya.
 Menikatkan resiko
bocornya informasi
rahasia
Sumber : berdasarkan pada Michael Porteron Competition, Havard Business
School Press

sama mendorong diambilnya keputusan ini. Selain itu, setelah melakukan analisis
strategis secara berulang-ulang, manajer perusahaan juga mempercepat
keputusannya untuk mengeluarkan Morrison secara total dari segmen kafetaria
pada beberapa tahun yang lalu. Beberapa dari peluang yang lebih umum untuk
berbagi aktivitas rantai nilai dan membangun nilai diidentifikasikan pada
Tampilan 9.6.

Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif

potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi
kenyataan. Ketika keunggulan tersebut belum terwujud, para penyusun strategi
perusahaan harus berhati-hati untuk meneliti halangan-halangan yang mungkin
ada bagi pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif. Pada Tampilan 9.6 telah
dibahas beberapa halangan yang berkaitan dengan setiap peluang, di mana para
penyusun strategi disarankan untuk memeriksa halangan-halangan tersebut. Para
penyusun strategi yang baik meyakinkan diri mereka sendiri bahwa organisasi
mereka memilih cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari
halangan mana pun, atau mereka menyarankan untuk tidak melakukan integrasi
lebih lanjut dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divestasi.
 Dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan:

1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai

nilai bisnis yang terlibat. Kembali ke kasus Morrison's Cafeteria,
kapabilitas pembelian dan infrastruktur logistik dalam perusahaan
tersebut membuat operator Ruby Tuesday langsung memiliki
kapabilitas pembelian dan manajemen persediaan yang efektif dari
segi biaya sehingga menurunkan biayanya untuk aktivitas dengan
biaya signifikan.
2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan
yang sama—kebutuhan akan aktivitas yang sama—atau tidak
pernah ada dasar untuk sinergi sejak awal. Skype adalah pelopor
cerita keberhasilan penggunaan Internet untuk komunikasi telepon
dan video antara dua komputer mana pun di dunia ini. eBay
mengakuisisi Skype, mengharapkan banyak sinergi dengan bisnis
leiang online dunia—namun sinergi yang diharapkan ini
tidakkunjung datang. Telah jelas, bahwa eBay membayar terlalu
mahal untuk Skype, dan masih belumjelas apa yang menjadi
kebutuhan yang sama di antara kedua bisnis tersebut yang menjadi
dasar untuk sinergi. Pada akhirnya, eBay terlihat menyerah untuk
sinergi kedua bisnis tersebut dan Iebih memilih untuk melepaskan
Skype untuk beroperasi secara independen, dan berharap suatu saat
nanti menjual Skype dengan harga sekitar $2 miliar tetap ada di
buku eBay.'

Strategi korporat telah berulang kali tergesa-gesa memasuki diversifikasi

hanya untuk menemukan bahwa peluang berbagi yang tadinya dianggap ada
ternyata tidak ada karena bisnisbisnis tersebut tidak benar-benar memiliki
kebutuhan yang sama.

Alasan yang paling memaksa perusahaan untuk melakukan diversifikasi

dapat ditemukan pada situasi di mana kompetensi inti—keahlian untuk
membangun nilai penting—dapat ditingkatkan dengan produk-produk Iain atau ke
pasar-pasar yang bukan merupakan bagian dari tempat di mana kompetensi-
kompetensi inti itu diciptakan. Jika hal ini berhasil baik, nilai yang luar biasa
dapat dibangun. Para manajer yang melakukan strategi diversifikasi harus
mendedikasikan porsi yang signifikan dari analisis strategis mereka untuk
pertanyaan ini.

General Cinema merupakan suatu perusahaan yang tumbuh dari teater

mobil sampai pada akhirnya mendominasi multisinema, industri pertunjukan film.
Selanjutnya, perusahaan itu memasuki industri pembotolan minuman ringan dan
menjadi produsen pembotolan minuman ringan terbesar (Pepsi) di Amerika Utara.
Nilai saham perusahaan itu naik 2.000 persen dalam 10 tahun. Perusahaan
tersebut menemukan bahwa kompetensi intinya dalam pertunjukan film—
mengelola banyak bisnis kecil yang terlokalisasi; berhadapan dengan beberapa
pemasok besar; menerapkan keahlian pemasaran sentral secara lokal; dan
mengakuisisi atau menciptakan suatu "waralaba"—adalah hampir sama dengan
kompetensi inti untuk industri pembotolan minuman ringan. CEO IBM, Sam
Palmisano dan tim manajemennya telah melakukan pekerjaan yang luar biasa
untuk menciptakan IBM yang baru secara virtual dengan mengadaptasi strategi
multibisnis yang berfokus seputar menemukan, membagikan, dan meningkatkan
kompetensi inti di antara bisnis dan pasar yang berbeda-beda. Mereka tidak hanya
telah melakukannya dengan kompetensi yang ada, namun organisasi mereka
secara luar biasa telah terbukti mahir dalam peningkatan kapabilitas-kapabilitas
dan teknologi-teknologi temuan baru di dalam setiap bisnis di seluruh bisnisnya
yang Iain—perusahaan memfokuskan kompetensi bisnis yang dimanfaatkan pada
penawaran produk konsumen dan sebaliknya sebagaimana dijelaskan pada
Tampilan 9.7, Ahli Strategi Terkemuka.

Masing-Masing Kompetensi Inti Harus Memberikan Keunggulan Kompetitif

yang Relevan bagi Bisnis yang Direncanakan

Kompetensi inti harus membantu bisnis yang dimaksudkan dalam

menciptakan kekuatan relatif terhadap persaingan inti. Hal ini dapat terjadi pada
tahapan mana pun dalam rantai nilai bisnis. Akan tetapi, kompetensi inti tersebut
harus merupakan sumber nilai utama agar dapat menjadi suatu dasar bagi
keunggulan kompetitif. Lebih lanjut, kompetensi inti tersebut

Ahli Strategi terkemuka

Tampilan 9.7
Sam Palmisano dari IBM
Sam Palmisano, CEO IBM, merancang tahapan untuk menjelaskan penawaran
produk dan jasa perusahaan terintegrasi global milik IBM dengan menjelaskan
"bisnis global yang baru sebagai suatu cara untuk menjelaskan pada apa yang
dapat IBM lakukan untuk membantu klien karena IBM melakukannya untuk
mereka sediri:
Berawal dari wadah krim wajah.Pompa wadah tersebut merupakan Inovasi
pengemasan yang dirancang oleh penemu Independen asal Swedia. Wadah itu
sendiri diproduksi di Cina-suatu kesepakatan yang dibuat oleh pusat pengadaan
barang global di Manila. Bahan-bahan alami dalam krim tersebut bersumber dari
pedagang grosir di Italia. Produk yang telah jadi dirakit di AS. Layanan pelanggan
diberikan oleh pusat informasi di Nova Scotia. Seluruh fungsi ini terintegrasi
secara mulus melalui infrastruktur teknologi global bersama dan standar,
memungkinkan perusahaan pengepakan produk konsumen yang memiliki merek
krim wajah menjual pelembabnya dalam tujuh aroma yang berbeda dan tiga
ukuran dengan harga $8 lebih rendah dibandingkan pesaing. Selamat datang di
Perusahaan yang Terintegrasi secara Global.
IBM telah menghabiskan bertahun-tahun waktunya untuk menjadi, pada intinya,
suatu organisasi jejaring sosial, memungkinkannya untuk mengidentifikasi
keahlian internalnya, kapasitas, dan ketersediaan di antara lebih dari 175.000
kayawan , dan banyak fasilitas produksi atau operasi di 160 negara di seluruh
dunia. IBM kemudian menarik orang-orang/kapasitas yang membutuhkan secara
bersama-sama dalam, sering kali, sebuah cara virtual untuk melakukan pekerjaan
untuk proyek dan klien di seluruh dunia secara efisien, tepat waktu, dan efektif
dalam biaya."Percobaan" ini merupakan langkah yang luar biasa dalam
mengidentifikasi dan meningkatkan kompetensi inti dalam IBM dan di luar IBM
ke seluruh jenis bisnis dan industry mulai dari perusahaan komputasi hingga
produk konsumen.
Facebook internal IBM disebut BeeHive, mengandung informasi pribadi dan
informasi terkait pekerjaan yang beragam dari staf IBM di seluruh dunia. Suatu
mesin pencari khusus, SmallBlue, memindai BeeHive, surel, laporan, pesan
instan, kalender pribadi, dan apa pun yang sifatnya digital dan membuat
determinasi keahlian, ketersediaan, dan kedekatan (pikirkan identifikasi
terotomisasi dan pengungkit kompetensi inti di orang-orang, unit-unit operasi, dan
lokasi di seluruh dunia) untuk merancang pilihan - pilihan tim guna memberikan
solusi, memecahkan masalah, dan membuat produk secara efektif dan efisien.
Baru-baru ini, IBM memperkenalkan versi komersial dari SmallBlue bemama
IBM Atlas untuk dijual kepada para pelanggan. Perhatikan titisan Palmisano dan
para staf IBM yang serius telah mendedikasikan bertahun-tahun waktunya pada
Second Life, berusaha untuk meningkatkan konsep terkait ini dengan cara
kapasitas sebaliknya-IBM belajar dari pelanggan lahan virtual terkomputasi untuk
membuat produk dan jasa baru yang ditawarkan. IBM dengan cepat belajar bahwa
video gaming mungkin merupakan format terbaik untuk pengembangan
manajerial pada Abad ke 21 yang global ini, di mana IBM menggunakannya
untuk melatih dalam mengidentifikasi dan meningkatkan kompetensi inti di para
manajer IBM, dan IBM segera akan menjual kemampuan ini kepada klien-klien
lain secara global.

harus dapat ditransfer. Honda Jepang menganggap dirinya memiliki kompetensi

inti dalam manufakturing mesin pembakaran internal berukuran kecil. Honda
melakukan diversifikasi ke peralatan berkebun berukuran kecil, dengan anggapan
bahwa peralatan listrik tradisional kan jauh lebih menarik jika digerakkan oleh
motor yang ringan, mudah dipindahkan, dan berbahan bakar bensin. Kompetensi
inti Honda tersebut menciptakan keunggulan kompetitif utama dalam suatu pasar
yang masih belum memiliki peralatan ukuran tangan berbahan bakar bensin.
Ketika Coca-Cola menambahkan air minum kemasan dalam portofolio
produknya, perusahaan itu mengharapkan kompetensi intinya yang luar biasa
dalam bidang pemasaran dan distribusi untuk dengan cepat membangun nilai
dalam bisnis ini. Sepuluh tahun kemudian, Coke menjual aset air minum
kemasannya karena menyimpulkan bahwa produk tersebut tidak memiliki margin
yang memadai untuk menarik produsen pembotolan minuman terwaralaba dan
bahwa pemasaran bukanlah aktivitas pembangun nilai yang signifikan di antara
banyak pemasok kecil yang bersaing, terutama dalam hal biaya "pemroduksian"
dan pengiriman air minum. Akan tetapi, selama beberapa tahun terakhir, Coke
telah menarik keputusannya dan menambahkan merek air minum kemasan Dasani
karena peningkatan permintaan pelanggan yang pesat telah membuat nilai
darijaringan distribusinya yang ekstensifmenjadi suatu keunggulankompetitif
yang relevan bagi lini produk air minum kemasan tersebut.

Bisnis dalam Portofolio Harus Berkaitan dalam Cara- Cara yangMembuat

Kompetensi Inti Perusahaan Menguntungkan

Diversifikasi terkait versus diversifikasi tidak terkait adalah suatu

perbedaan yang penting untuk dipahami ketika Anda mengevaluasi pertanyaan
mengenai diversifikasi. Bisnis-bisnis «terkait» adalah bisnis yang mengandalkan
kapabilitas yang sama atau serupa agar dapat berhasil dan mencapai keunggulan
kompetitifdalam pasar produk yang berkaitan. Sebelumnya, telah dijelaskan
mengenai keberhasilan General Cinema yang spektakuler, baik dalam hal
pertunjukan film maupun pembotolan minuman ringan. Kelihatannya tidak saling
terkait, namun sebenarnya kedua bisnis tersebut sangat terkait dalam hal
kompetensi inti utama yang membentuk kesuksesan—mengelola suatujaringan
yang terdiri atas lokasi-lokasi bisnis yang berbeda, kompetisi lokal,
kebergantungan pada beberapa pemasok besar, dan keunggulan pemasaran yang
tersentralisasi. Dengan demikian, produk dari berbagai bisnis tidak perlu serupa
untuk dapat meningkatkan kompetensi inti. Meskipun produk-produknya mungkin
tidak terkait, adalah penting bahwa beberapa aktivitas dalam rantai nilai bisnis-
bisnis tersebut membutuhkan keahlian yang serupa guna menciptakan keunggulan
kompetitifjika perusahaan tersebut ingin meningkatkan kompetensi utamanya
dengan cara yang menciptakan nilai. Tampilan 9.7 memberikan suatu contoh atas
efektivitas IBM yang luar biasa dalam melakukan hal ini pada lima tahun terakhir.
Faktanya, bahkan CEO mereka saat ini memiliki titisan di Second Life untuk
membangun pemahaman atas cara-cara kompetensi inti IBM yang dapat
berhubungan dengan dan meningkat dalam dunia virtual yang saat ini berkembang
yang Anda dapat periksa di www.ibm.com/3dworlds/businesscenter/us/en/.
 Situasi yang melibatkan diversifikasi "tidak terkait” terjadi ketika tidak
ada kapabilitas atau produk yang saling tumpang tindih di luar sumber daya
keuangan. Pada pembahasan Bab 7, hal ini disebut sebagai diversifikasi
konglomerasi. Penelitian terakhir mengindikasikan bahwa perusahaan-perusahaan
yang paling banyak memperoleh keuntungan adalah perusahaan yang melakukan
diversifikasi di sekitar kelompok sumber daya dan kapabilitas yang cukup
terspesialisasi guna memberikan suatu keunggulan kompetitifyang berarti dalam
industri yang menarik, namun dapat disesuaikan agar dapat diterapkan secara
menguntungkan pada beberapa industri lainnya. Perusahaan yang paling tidak
menguntungkan adalah perusahaan yang terdiversifikasi secara luas, dengan
strategi yang dibangun di sekitar sumber daya yang sangat umum (misalnya,
uang) dan diterapkan dalam beragam industri, tetapi yang jarang dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif dalam lingkungan tersebut.

Kombinasi Kompetensi Apa Pun Haruslah Unik atau sulit untuk Ditiru

Keahlian yang diharapkan oleh para penyusun strategi korporat untuk

ditransfer dari satu bisnis ke bisnis lain, atau dari korporat ke beragam bisnis,
mungkin memang dapat ditransfer. Keahlian tersebut mungkin juga mudah ditiru
oleh pesaing. Apabila hal ini yang terjadi, tidak ada keunggulan kompetitif
berkesinambungan Yang diciptakan. Kadang kala, para penyusun strategi mencari
suatu kombinasi dari kompetensi, paket dari beragam keahlian yang saling terkait,
sebagai cara lain untuk menciptakan situasi di mana kompetensi-kompetensi yang
kelihatannya mudah ditiru menjadi keunggulan kompetitif yang unik dan
berkesinambungan. 3M Corporation memiliki rekor yang membanggalan, dimana
25% pendapatannya selalu berasal dari produk-produk yang diperkenalkan selama
lima tahun terakhir. 3M telah mampu "mempaketkan" keahlian Yang diperlukan
untuk mempercepat pengenalan produk-produk baru sedemikian rupa sehingga
secara konsisten mengekstraksi nilai dari siklus hidup awal produkproduk yang
berkaitan dengan perekat, Yang tidak dapat disentuh Oleh ratusan pesaing dengan
kompetensi teknik atau pemasaran yang serupa.

Terlalu sering, perusahaan-perusahaan membayangkan suatu kombinasi

kompetensi Yang secara konsep masuk akal. Visi akan sinergi semacam ini
mengembangkan energinya sendiri sehingga mengarahkan para CEO untak terus-
menerus mendorong dilakukannya merger terhadap perusahaan-perusahaan yang
terlibat. Akan tetapi, apa yang kelihatannya masuk akal secara konsep dan
dipandang sebagai sesuatu yang sulit untuk ditiru Oleh para pesaing sering kali
terbukti sulit, jika tidak mustahil, untuk diciptakan.

PERAN PERUSAHAAN INDUK : DAPATKAH PERUSAHAAN INDUK

MENAMBAH NILAI BERWUJUD
 Merealisasikan sinergi dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah
suatu cara penting di mana nilai ditambahkan di perusahaan-perusahaan
multibisnis. Penelitian menunjukkan bahwa mencari tahu apakah sinergi-sinergi
tersebut riil, dan jika demikian, bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling
efektif dilakukan Oleh para manajer unit bisnis, dan bukan Oleh induk
perusahaan.6 Lalu, bagaimana perusahaan induk dapat menambahkan nilai ke
dalam bisnisnya pada suatu perusahaan multibisnis? Di sini, hal tersebut akan
diperkenalkan kepada Anda dua perspektifyang digunakan untuk mencoba
menjawab pertanyaan ini: kerangka kerja perusahaan induk dan pendekatan
penjaluran.

Kerangka Kerja Perusahaan Induk

Perspektifkerangka kerja perusahaan induk (parentingframework) melihat

bahwa perusahaanperusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan
memengaruhi—atau menaungi—bisnis-bisnis yang dimilikinya. Perusahaan induk
terbaik menciptakan lebih banyak nilai dibandingkan dengan apa yang dilakukan
atau akan dilakukan oleh pesaing mana pun jika pesaing tersebut memiliki bisnis-
bisnis yang sama. Untuk menambah nilai, suatu perusahaan induk harus
meningkatkan bisnis-bisnisnya. Tentu saja, diperlukan ruang untuk melakukan
perbaikan perusahaan. Pendukung perspektif ini menyebut potensi peningkatan
dalam suatu bisnis sebagai "peluang menjadi perusahaan induk." Mereka
mengidentifikasikan 10 tempat untuk mencari peluang menjadi perusahaan induk,
yang kemudian menjadi fokus dari analisis dan pilihan strategis di antara banyak
bisnis hubungan antara bisnis-bisnis tersebut dengan organisasi induk.7
Masingmasing akan dibahas secara singkat.

Ukuran dan Umur

Bisnis Yang tua, besar, dan sukses sering kali menghasilkan birokrasi dan
struktur overhead Yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis
tersebut secara internal. Padahal, membuang birokrasi dan struktur overhead
tersebut mungkin dapat menambah nilai, dan untuk mewujudkannya adalah paling
baik jika dilakukan oleh katalis eksternal, induk perusahaan.

Bisnis-bisnis kecil dan muda mungkin kekurangan beberapa keahlían

fungsional penting atau kapabilitas manajer puncak yang memadai, atau
kekurangan modal untukmenghadapi penurunan atau peluang pertumbuhan yang
dipercepat, yang seluruhnya bersifat sementara. Jika hal ini merupakan masalah
yang relevan dalam satu atau lebih bisnis, peluang menjadi perusahaan induk
guna menambah nilai mungkin ada.

Manajemen

Apakah perusahaan tersebut mempekerjakan manajer yang lebih superior

dibandingkan dengan para pesaingnya? Apakah keberhasilan bisnis tersebut
bergantung pada kemampuannya untuk menarik dan mempertahankan orang-
orang dengan keahlian khusus? Apakah para manajer kunci berfokus pada tujuan
yang tepat? Memastikan bahwa hal-hal ini dipertimbangkan dan dinilai secara
objektif serta membantu dalam resolusi mana pun mungkin merupakan peluang
menjadi induk perusahaan, yang dapat menambah nilai.

Definisi Bisnis

Manajer unit bisnis mungkin memiliki visi yang sempit atau keliru
mengenai bagaimana bisnis seharusnya; yang mana, pada gilirannya, telah
membuat mereka menargetkan suatu pasar yang terlalu sempit atau terlalu luas.
Mereka mungkin melakukan terlalu banyak atau terlalu sedikit integrasi vertikal.
Tren yang dipercepat ke arah pengalihdayaan dan aliansi strategis mengubah
definisi dari banyak bisnis. Semuanya menciptakan suatu peluang menjadi induk
perusahaan untuk membantu mendefinisikan kembali unit bisnis dengan cara
menciptakan nilai yang lebih besar.

Kesalahan yang Dapat Diprediksi

Sifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat membuat manajer
membuat kesalahan yang dapat diprediksi. Para manajer yang bertanggung jawab
atas keputusan strategis sebelumnya terlena dengan keberhasilan dari keputusan
tersebut sehingga menjadi tidak terbuka terhadap alternatif-alternatif baru. Bisnis-
bisnis lama dan mapan sering kali mengakumulasi beragam produk dan pasar,
yang akhirnya menjadi diversifikasi yang berlebihan dalam bisnis tertentu. Pasar
yang bersifat musiman dapat mengakibatkan kurangnya investasi selama masa
resesi dan kelebihan investasi selama masa meningkatnya ekonomi. Siklus hidup
produk yang lama dapat menyebabkan kebergantungan secara berlebihan terhadap
produk-produk lama. Semua hal tersebut adalah kesalahan yang dapat diprediksi,
yang dapat dipantau oleh perusahaan induk agar dihindari sehingga menciptakan
nilai tambah.

Hubungan

Unit-unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efisiensi pasar

melalui hubungan dengan bisnis-bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat
oleh manajemen dari unit bisnis yang dimaksud. Apakah terlihat atau tidak,
hubungan antara unit-unit bisnis di dalam atau luar perusahaan induk mungkin
kompleks atau sulit untuk dibangun tanpa bantuan dari perusahaan induk. Dalam
kasus apa pun, selalu terdapat peluang untuk menambah nilai.

Kapabilitas Umum

Dasar-dasar diversifikasi yang berhasil, sebagaimana telah didiskusikan

sebelumnya, adalah konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibutuhkan
oleh berbagai unit bisnis. Peluang menjadi perusahaan induk guna menambah
nilai dapat muncul dari waktu ke waktu melalui pemeriksaan secara rutin atas
peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah kapasitas

Ahli Strategi Terkemuka

Tampilan 9.8
Tampilan Indra Nooyi, CEO PepsiCo
Indra Nooyi memainkan gitar utama di band rock yang seluruh anggotanya terdiri
atas wanita di Madras, India. la bermain kriket di kampus. la masih suka
menyanyi pada acara pertemuan korporat, meskipun ia memimpin hampir
200.000 staf PepsiCo di 200 negara dan selalu menghubungi ibunya di India dua
kali sehari, la menetap di Amerika Serikat setelah menyelesaikan program MBA
di Yale, ia memiliki dua orang putri, dan bergabung dengan PepsiCo sebagai
kepala ahli strategi 15 tahun lalu. Ia telah membuat perubahan dramatis dan
menguntungkan di PepsiCo. Melihat penurunan masa depan pada industri
makanan cepat saji, dengan cepat ia meyakinkan para pemimpin PepsiCo untuk
menjual KFC, Pizza Hut, dan Taco Bell. Nooyi bertaruh untuk makanan dan
mimuman serta melakukan akuisisi atas Tropicana dan Quaker Oats, pembuat
Gatorade. Pada 2006, la salah satu dari dua finalis untuk CEO dan, setelah
mendapatkan anggukan, ia mengunjungi lawannya secara pribadi dan berkata,
"Katakan apa yang bisa saya lakukan untuk mempertahankan Anda."
Menawarkan untuk bekerja bersamanya sehingga cocok dengan Nooyi, lawan
tersebut menjadi eksekutif pentingnya.” Saat ini Nooyi berusaha untuk
memindahkan PepsiCo dari makanan ringan ke makanan yang sehat dari
minuman berkafein ke jus buah-buahan, dan untuk menekankan komitmen
perusahaan untuk kesinambungan usaha perusahaan. Merancang mantra "Kinerja
dengan Tujuan", la bermain kriket di kampus. la masih suka menyanyi pada acara
telah merancang tujuan untuk 2010 bahwa sebagian dari pendapatan PepsiCo
berasal dari produk-produk sehat dan bahwa perusahaan akan bergerak
mendukung sumber energi
tenaga angin dan matahari di samping terus berkampanye tu untuk melawan
obesitas. "Ini bukan berarti mengurangi siti dari bawah," ujarnya; "apa yang kami
lakukan adalah apakah
makanan untuk bisnis dengan apa yang baik untuk dunia. Tantangan serius
muncul untuk mendorong hal ini harga komoditas yang meningkat, resesi global,
penolakan publik akan minuman dalam botol, seperti Aquafina milik PepsiCo,
dan perang minuman cola dengan Coke." s Namun demikian, Indra Nooyi adalah
seorang pejuang
yang bergairah sepanjang hidupnya dan menjadi seorang merupakan katalis 15
tahun untuk perubahan yang menguntungkan di PepsiCo. Tantangan perubahaan
besar ini akan mengubah beberapa lini bisnis dan menambahkan beberapa
lainnya untuk mempertahankan Anda." Menawarkan untuk bekerja seluruhnya
untuk hubungan yang dibutuhkan dan kompetensi
inti yang dimiliki bersama di organisasi global PepsiCo untuk secara sukses
membangun perusahaan.
“Indra Nooyl: Keeping Cool in Hot Water” Business Week, 11 Juni 2007.
**Ibid.

bersama Yang kemungkinan tidak akan diperhatikan Oleh manajer unit bisnis
yang lebih dekat dengan operasi bisnis sehari-hari.

Keahlian Khusus

Mungkin terdapat situasi di mana perusahaan induk memiliki keahlian

khusus atau langka yang dapat menguntungkan suatu unit bisnis dan menambah
nilai dalam proses tersebut. Keahlian hukum, teknis, atau administratif unik yang
penting dalam suatu situasi atau pada titik pengambilan keputusan, yang dapat
tersedia secara cepat dan mudah, bisa terbukti sangat berharga.

Hubungan Eksternal

Apakah bisnis tersebut memiliki para pemangku kepentingan eksternal—

pemerintah, legislatif, serikat pekerja, pemasok, dan para pemegang saham—yang
dapat dikelola secara lebih efektif Oleh perusahaan induk dibandingkan Oleh unit
bisnis individual? Jika ya, terdapat peluang untuk menjadi perusahaan induk
secara alamiah yang dapat menambah nilai.

Keputusan Keputusan Utama

Suatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam

bidang-bidang di mana bisnis tersebut kurang memiliki keahlian, seperti
melakukan akuisisi, memasuki pasar Cina, meningkatkan kapasitas utama serta
melakukan divestasi dan pengalihdayaan atas bagian utama perusahaan induk
dalam hal oanwa perusahaan nal Inl mung n mengembangkan merupa an GE
capitalkeuntungan utama usahaa# utama bagi unit-unit bisnis lainnya serta untuk
mendanai pengeluaran modal utama dari operasi bisnis tersebut. Memperoleh
modal secara internal untuk mendanai suatu investasi penting mungkin jauh lebih
sulit dibandingkan dengan melakukannya melalui perusahaan induk—GE
membuktikan bahwa hal ini mungkin merupakan keuntungan utama menjadi
perusahaan induk dalam hal perusahaan itu mengembangkan GE capital sebagai
sumber modal utama bagi unit-unit bisnis lainnya serta untuk mendanai
pengeluaran modal utama dari para pelanggan unit bisnis sendiri.

Perubahan Perubahan Besar

Kadang kala suatu bisnis periu membuat perubahan-perubahan besar

dengan cara-cara yang penting bagi keberhasilan bisnis tersebut pada masa depan,
namun yang juga melibatkan bidang_ bidang atau pertimbangan-pertimbangan di
mana manajemen unit bisnis tersebut sedikit pengalaman atau tidak ada sama
sekali. Memulihkan secara menyeluruh atas proses manajemen informasi dari
suatu bisnis, melakukan pengalihdayaan atas semua kapabilitas tersebut ke India,
atau memindahkan kcseluruhan dari operasi produksi suatu unit bisnis ke unit
bisnis lain di belahan dunia lainnya—hal-hal ini hanyalah beberapa contoh dari
perubahan besar di mana induk perusahaan mungkin nnemiliki pengalaman
ekstensifyang dirasakan sebagai wilayah yang tidak dikenal oleh tim mana;emen
bisnis.

Tumpang tindih dalam beberapa dari IO sumber peluang menjadi induk

perusahaan ini mungkin ada. Misalnya, keahlian khusus dl Cina dan keputusan
utama untuk melokasikan atau melakukan pengalihdayaan atas operasidi sana
mungkin merupakan sumber nilai tambah yang sama. Selain itu, keputusan
tersebut melibatkan suatu perubahan besar. Fakta bahwa mungkin terdapat
tumpang tindih atau pe ng•alangan dalam mengklasifikasikan sumber peluang
menjadi perusahaan induk bukanlah ha: besar, relatif terhadap nilai dari kerangka
kerja perusahaan indukbagi analisis strategis da! pemsahaan multibisnis.
Pendekatan portofolio fokus terhadap bagaimana kas, laba, dan potensi tumbuhan
bisnis menciptakan suatu keseimbangan dalam portofolio tersebut. Pendekatan
komvetensi inti berkonsentrasi pada bagaimana unit-unit bisnis saling
berhubungan dan dapat berbagi pengetahuan teknis dan operasi serta kapasitas.
Kerangka kerja perusahaan induk pendekatan-pendekatan ini ataupun analisis
strategis dalam suatu perusahaan multibisii karena kerangka kerja perusahaan
induk berfokus pada kompetensi dari organisasi induk dan pada nilai yang
diciptakan dari hubungan antara induk dan bisnis-bisnisnya. Tampilan 9.8. Ahli
Strategi Terkemuka, menunjukkan bagaimana pemimpin dan CEO PepsiCo, Indra
Nooyi, telah menciptakan peran induk perusahaan yang signifikan ketika ia
berusaha menciptakan nerubahan dramatis dalam portofolio bisnis PepsiCo dan
strategi PepsiCo dengan mendorong inovasi, mengakuisisi merek baru,
mendivestasi bisnisbisnis tertentu—saat membangun hubungan organisasi dan
membagi kompetensi inti di beberapa unit bisnis dan merek PepsiCo secara
doniesuk dan global.

Pendekatan Penjaluran

Pendekatan lain yang berfokus pada peran dan kemampuan manajer korporat
untuk menciptakan nilai dalam pengelolaan perusahaan-perusañaan multibisnis
disebut "penjaluran".8 Penjaluran (patching) adalah proses di mana eksekut::-
korporat secara rutin memetakan kembali bisnisbisnisnya guna menandingi
peluang pasar yang berubah pesat. Hal ini dapat berupa penambahan' pemecahan,
transfer, keluar dari, atau penggabungan bagian-bagian besar dan bisnis.
Penjaluran tidak dianggap penting dalam pasar yang stabil dan tidak berubah.
Ketika pasar bersifat turbulen

TAMPILAN 9.9 Tiga Pendekatan terhadap Strategi

Para manajer yang bersaing dalam bisnis dapat memilih tiga cara berbeda untuk
bertempur Mereka dapat membangun suatu benteng dan mempertahankannya,
mereka dapat membangun dan meningkatkan sumber daya yang unik atau mereka
dapat Bean Teksibel mencari peluang peluang cepat dalam aturan-aturan yang
sederhana. Setiap pendekatan membutuhkan kelompok keahlian yang berbeda dan
berfungsi paling baik dalam situasi yang berbeda.

Posisi Sumber Daya Penjaluran

(Aturan-Aturan
Sederhana )
Logika Membangun posisi Meningkatkan Mengejar
strategis sumber daya peluang
Langkah- Mengidentifikasikan Membangun suatu Lompatan ke
langkah pasar yang menarik visi dalam
strategis kebingungan

Mencari lokasi dari Membangun sumber Terus bergerak

posisi yang dapat daya
dipertahankan

Memperkuat dan Meningkatkan lintas Menangkap

mempertahankannya pasar peluang
Mengakhiri
 dengan kuat
Pertanyaan Di mana sebaiknya Sebaiknya menjadi Bagaimana
strategis kita berada? apakah kita? sebaiknya kita
maju?
sumber daya Posisl yang unik dan Sumber daya yang Proses-proses
keunggulan bernilai dengan sistem unik dan bernilai utama dan
aktivitas yang sangat serta tidak dapat aturan-aturan
terintegrasi ditiru yang sederhana
dan unik
Paling baik Pasar yang terstruktur Pasar yang Pasar yang
berfungsi dan berubah dengan terstruktur dan terstruktur dan
dalam lambat berubah dengan berubah dengan
moderation cepat
Durasi Berkesinambungan Berkesinambungan Tidak dapat
keunggulan diprediksikan
Risiko Terlalu sulit untuk Terlalu lambat Terlalu tentatif
mengubah posisi untuk membangun dalam
ketika kondisi berubah sumber daya baru melaksanakan
ketika kondisi peluang-peluang
berubah yang menjanjikan
Sasaran Profitabilitas Dominasi jangka Pertumbuhan
kinerja panjang

Sumber: Dicetak kembali sesuai izin Harvard Business Review. Tampilan dari
"Strategy as Simple Rules", oleh Kathleen M. Eisenhardt dan D.N. Sull, Januari
2001. Hak cipta 2001 oleh Harvard Business School Publishing, hak cipta
dilindungi undang-undang
dan berubah dengan cepat, penjaluran dianggap penting bagi penciptaan nilai
ekonomi dalam suatu perusahaan multibisnis.

Pendukung perspektif ini dalam fungsi pengambilan keputusan strategis

oleh eksekutif korporat mengatakan bahwa perspektif ini merupakan cara penting,
dan satu-satunya, di mana eksekutif korporat dapat menambah nilai melampaui
jumlah bisnis dalam perusahaan. Mereka memandang strategi korporat tradisional
sebagai penciptaan posisi strategis yang dapat dipertahankan bagi unit-unit bisnis
dengan cara memperoleh atau membangun aset-aset yang bernilai,
mengalokasikan sumber daya pada unit-unit bisnis tersebut secara bijak, dan
merajut sinergi di antara unit-unit bisnis itu. Dalam pasar yang bergejolak,
menurut para pendukung perspektif ini, pendekatan tradisional ini menghasilkan
unit-unit bisnis dengan pengambilan strategi yang cepat ketinggalan zaman dan
keunggulan kompetitif yang jarang dapat bertahan lebih dari beberapa tahun.9
Sebagai akibatnya, menurut mereka, analisis strategis sebaiknya lebih berpusat
pada proses strategis (strategic process) dibandingkan dengan pada penentuan
posisi strategis (strategic positioning). Dalam pasar yang bergejolak ini, analisis
strategis dari mereka proses-proses bisnis berfokus pada pelaksanaan perubahan
yang cepat, kecil, dan sering terhadap bagian-bagian bisnis dan proses
organisasional yang memungkinkan penentuan ulang posisi strategi yang dinamis
dan bukan pada pembangunan posisi jangka panjang yang dapat dipertahankan.
Tampilan 9.9 membandingkan perbedaan antara pendekatan tradisional dalam
membentuk strategi korporat dengan pendekatan penjaluran.

Agar dapat berhasil dengan pendekatan penjaluran dalam analisis dan

pilihan korporat di pasar turbulen, Eisenhardt dan Sull menyarankan agar para
manajer peluang secara fleksibel—selama fleksibilitas tersebut dilaksanakan
secara disiplim Menurut mereka, para penyusun strategi perusahaan yang efektif
berfokus pada proses-proses utama dan aturan-aturan yang sederhana. Contoh
berikut dari Miramax membantu mengilustrasikan konsep strategi sebagai aturan
yang sederhana:

Miramax—terkenal karena film-film inovatifyang artistik, seperti The

Crying Game, Life is Beautiß dan Pulp Fiction—memiliki aturan batasan yang
memandu proses pemilihan dari semua film penting: Pertama, setiap film harus
berkaitan dengan permasalahan seputar kondisi dasar manusia, seperti cinta (The
Crying Game) atau kecemburuan (The Talented Mr. Ripley). Kedua, karakter
utama sebuah film harus menonjol, tetapi memiliki kekurangan yang cukup
fatal—pahlawan dalam Shakespeare in Love adalah seorang yang berbakat dan
menarik, tetapi orang tersebut mencuri ide dari teman-temannya dan mengkhianati
istrinya. Ketiga, film harus mempunyai alur cerita sangat jelas dari awal,
pertengahan, sampai akhir (walaupun di pulp Fiction akhir cerita muncul pertama
kali). Terakhir, terdapat batasan yang tidak dapat ditawar-tawar lagi untuk biaya
produksi. Di antara aturan-aturan tersebut, terdapat fleksibilitas untuk bergerak
dengan cepat ketika seorang penulis atau sutradara muncul dengan skenario yang
bagus. Hasilnya adalah film yang sangat kreatif dan memiliki alur cerita yang
mengejutkan serta disiplin yang memadai untuk mewujudkan hasil keuangan yang
konsisten dan superior. The English Patient, misalnya, memakan biaya pembuatan
senilai $27 juta, menghasilkan lebih dari $200 juta, dan meraih sembilan piala
Oscar.

Jenis aturan yang berbeda membantu para manajer dan penyusun strategi
untuk mengelola aspek-aspek lain dalam menangkap peluang. Tampilan 9.10
menjelaskan dan mengilustrasikan kelima jenis aturan tersebut. Aturan-aturan ini
disebut aturan "sederhana" karena harus singkat, jelas, dan mencerminkan
pedoman dasar bagi pengambilan keputusan atau tindakan. Aturan-aturan tersebut
perlu menyediakan struktur yang memadai guna memungkinkan para manajer
bergerak cepat dalam menangkap peluang dengan keyakinan bahwa pertimbangan
dan komitmen yang mereka buat itu konsisten dengan maksud perusahaan. Pada
saat yang sama, meskipun menetapkan parameter untuk tindakan dan keputusan,
aturan-aturan tersebut bukanlah buku panduan atau peraturan dan kebijakan yang
tebal sehingga membuat para manajer dalam lingkungan yang bergejolak tidak
dapat melakukan usaha apa pun untuk secara cepat memanfaatkan peluang.

Pendekatan penjaluran itu kemudian mengandalkan aturan-aturan

sederhana yang sifatnya unik untuk perusahaan induk tertentu. Aturan-aturan
sederhana itu ada untuk memandu para manajer dalam organisasi korporat dan
unit-unit bisnisnya dalam mengambil keputusan segera mengenai pembentukan
kembali bagian-bagian perusahaan secara cepat dan mengalokasikan waktu serta
uang guna memanfaatkan peluang pasar yang bergeser dengan cepat. Sementara
para manajer dalam pasar yang stabil mungkin mampu mengandalkan strategi
kompleks yang dibangun atas prediksi yang terperinci mengenai tren masa depan,
para manajer dalam pasar kompleks yang berubah cepat—di mana pertumbuhan
dan penciptaan kekayaan yang signifikan dapat terjadi—menghadapi
ketidakpastian secara terus-menerus. Oleh karena itu, strateginya harus sederhana,
responsif, dan dinamis untuk mendorong keberhasilan.

TAMPILAN 9.10 Aturan yang Sederhana, Rangkuman

Dalam pasar yang turbulen, para manajer sebaiknya menangkap peluang secara
fleksibel-tetapi fleksibilitas tersebut harus dijalankan dengan disiplin. Perusahaan
yang pandai akan berfokus pada proses-proses utama dan aturan-aturan yang
sederhana. Jenis aturan yang berbeda membantu para eksekutif mengelola aspek-
aspek yang berbeda dalam menangkap peluang.
Jenis Tujuan Contoh
Aturan mengenai cara Menjelaskan fitur-fitur Aturan Akami untuk
utama mengenal proses layanan pelanggan:
bagaimana proses Staf baglan layanan
dilakukan. “Apa yang pelanggan harus terdiri
membuat proses kami atas ahli teknik, setiap
unik?" pertanyaan dijawab pada
panggilan atau surel
pertama, dan staf
penelitian dan
pengembangan harus
pernah dirotasi ke bagian
layanan pelanggan.

Aturan mengenai Berfokus pada peluang Aturan akuisisi awal

batasan yang dapat dikejar dan Cisco: Perusahaan-
 mana berada di luar perusahaan yang akan
Jangkauan. diakuisisi harus memiliki
tidak lebih dari 75
karyawan, yang 75 persen
di antaranya adalah
insinyur.
Aturan mengenai Membantu para manajer Aturan Intel untuk
prioritas untuk memeringkat mengalokasikan kapasitas
peluang-peluang yang manufakturing:
diterima. Alokasi didasarkan pada
margin kotor dari suatu
produk.

Aturan mengenal Melakukan sinkronisasi Aturan Nortel untuk

waktu antara para manajer pengembangan produk:
dengan kecepatan dari Tim
peluang- peluang yang proyek harus mengetahui
muncul serta bagian kapan suatu produk harus
bagian lainnya dari dikirimkan ke pelanggan
perusahaan. untuk menang, dan waktu
pengembangan produk
harus kurang dari 18 bulan
Aturan mengenal Membantu para manajer Aturan Oticon untuk
penentuan untuk untuk memutuskan kapan keluar dari proyek-proyek
keluar dari suatu harus keluar dari peluang pengembangan: Jika
bisnis kemarin. seorang anggota tim kunci
manajer atau bukan
memilih untuk
meninggalkan proyek
tersebut untuk
mengerjakan proyek lain
dalam perusahaan tersebut,
proyek tersebut dihentikan

Sumber: Dicetak kembali sesuai izin Harvard Business Review. Tampilan dari
"Strategy as Simple Rules' oleh Kathleen M. Eisenhardt dan D.N. Sull, Januari
2001. Hak cipta 2001
Rangkuman

Bab ini membahas cara manajer membuat keputusan strategis dalam

perusahaan multibisnis. Salah satu pendekatan yang paling awal adalah
memandang perusahaan sebagai suatu portofolio bisnis. Portofolio ini kemudian
diuji dan dievaluasi berdasarkan pada potensi pertumbuhan, posisi pasar serta
kebutuhan akan dan kemampuan untuk menghasilkan kas dari masing-masing
bisnis. Para penyusun strategi korporat kemudian mengalokasikan sumber daya,
melakukan divestasi, dan mengakuisisi bisnis berdasarkan pada keseimbangan
lintas portofolio bisnis atau bisnis yang mungkin.

Konsep sinergi lintas unit bisnis—berbagi kapabilitas dan meningkatkan

kompetensi inti— telah menjadi pendekatan yang diadopsi secara luas dalam
mengambil keputusan strategis di perusahaan multibisnis. Berbagi kapabilitas
memungkinkan terjadinya efisiensi yang lebih tinggi, memperkaya keahlian, dan
keunggulan kompetitif. Kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif
sering kali dapat ditingkatkan lintas multibisnis sehingga memperluas dampak dan
nilai tambah dari keunggulan kompetitif tersebut.

Globalisasi, perubahan yang cepat, pengalihdayaan, dan kekuatan-

kekuatan utama lainnya yang membentuk lanskap perekonomian saat ini telah
membawa pada pengambilan keputusan strategis multibisnis yang juga berfokus
pada peran dan kontribusi bernilai tambah, jika ada, dari perusahaan induk itu
sendiri. Apakah atau dapatkah perusahaan induk menambah nilai di luar jumlah
bisnis yang dimilikinya? Dua perspektif yang telah memperoleh popularitas dalam
pengambilan keputusan strategis di perusahaan-perusahaan multi bisnis adalah
kerangka kerja perusahaan induk dan pendekatan penjaluran. Pendekatan
perusahaan induk berfokus pada 10 area peluang yang harus dieksplorasi secara
hati-hati oleh menejer guna menemukan cara-cara bagi organisasi induk untuk
dapat menambahkan nilai pada suatu bisnis atau lebih dan perusahaan secara
keseluruhan. Pendekatan penjaluran berkosentrasi pada perusahaan-perusahaan
multi bisnis di pasar turbulen pada abad ke-21, dimana manajer perlu membuat
pergeseran kecil yang dapat menyesuaikan pada proses, pasar dan produk serta
menawarkan lima jenis aturan sederhana yang digunakan manajer sebagai
pedoman untuk membentuk keputuasan yang cepat di suatu perusahaan
multibisnis secara terus-menerus.