Kasus 8-2 Copley Manufacturing Company

Copley Manufacturing Company tela memulai perencanaan formal tingkat korporat pada tahun 1981.
Sistem perencanaannya dimodifikasi pada tahun 1982 dan 1983. Eksekutif perusahaan meninjau
pengalaman dari ketiga tahun tersebut untuk melihat pelajaran yang dapat diambil yang akan mengarah
pada sistem perencanaan yang lebih baik.hampir sepanjang sejarahnya, perusahaan tersebut terutama
merupakan produsen alat-alat pemotong dengan lini yang luas serta komponen dan perlengkapan
terkait, dan pada tahun 1983 Divisi Alat Pemotong adalah divisi terbesar. Beberapa dari divisi
perusahaan tersebut tumbuh dari akuisisi, lainnya berasal dari produk oleh departemen riset korporat.
Divisi-divisi tersebut memiliki otonimi yang cukup besar. Volume penjualan di tahun 1983 adalah sebesar
$700juta, laba bersihnyaa $42juta, dan memiliki 17.000 karyawan.
Pengenalan Perencanaan
Usaha perencanaan ditingkat korporat adalah perkembangan dari pekerjaan yang merupakan inisiatif
dari Russel A.Wilde pada pertengahan tahun 1977. Usaha Wilde ditingkat korporat sebenarnya dimulai
sebagai pencarian perusahaan-perusahaan yang akan diakuisisi berdasarkan pertanyaan kunci dari
manajemen puncak, yaitu Bagaimana sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi? Dalam enam
bulan Wilde berargumentasi bahwa pertanyaan penting yang seharusnya ditanyakan adalah Apakah
tujuan perusahaan? dan Apa potensi perusahaan?
Prediksi 10 tahun ke depan mengindikasikan bahwa banyak dari pasar Copley telah mapan, labanya
benar-benar sensitif terhadap pergerakan siklus, dan sejumlah kas dapat diharapkan di tahun-tahun
mendatang.
Usaha Tahun 1981
John Albert, wakil presiden Copley, membentuk komite perencanaan koporat pada bulan Februari 1981
untuk memandu perpindahan ke arah perencanaan formal reguler. Komite ini terdiri dari wakil presiden
riset, kontroler, ekonom korporat, Albert, dan Sagan (direktur pengembangan korporat).
Dua pertanyaan utama yang dibahas dalam pertemuan komite perencanaan korporat:
1. Dengan proses apa sebaiknya perencanaan yang diformalisasi ditanamkan ke hidup di Copley?
2. Apa cita-cita korporat yang sesuai dengan Copley?
Kunjungan oleh Grup korporat
Komite perencanaan korporat melakukan serangkaian kunjungan ke divisi-divisi untuk memperkenalkan
konsep dari aktivitas perencanaan formal. Pada kunjungan ini dalam pertemuannya albert menjelaskan
pentingnya usaha perencanaan dan sagan menjelaskan rinciannya. Kemudian divisi-divisi diminta untuk
menghasilkan rencana lima tahun per 1 Oktober 1981. Kontroler menjelaskan data-data keuangan yang
akan diserahkan dalam rencana lima tahun dalam bentuk memorandum tanggal 19 juli 1981.
Pertemuan Tinjauan Perencanaan
Pertemuan-pertemuan untuk meninjau rencana divisional diadakan di bulan November &
Desember. Komite perencanaan selalu hadir begitu juga divisi yang sedang ditinjau. Selain itu anggotaanggota dari komite eksekutif kadang kala hadir. Divisi-divisi bebas untuk membawa siapa pun yang
mereka inginkan ke tinjauan perencanaan mereka. Perwakilan dari divisi selain yang sedang ditinjau di
hari tersebut tidak diundang untuk hadir.
Pertemuan Respon terhadap Perencanaan
Rencana-rencana divisional pada umumnya dilihat sebagai ekstrapolasi optimistis dari tren operasi.
Beberapa anggota manajemen mengkritik usaha tersebut sebagai permainan angka. Yang lainnya
mengatakan bahwa hasil ini merupakan langkah pertama yang diperlukan. Hampir semuanya
menyetujui bahwa rencana-rencana tersebut telah sangat berguna dalam menyediakan informasi yang
akan membantu manajemen puncak dalam memahami berbagai aktivitas bisnis dari korporasi dengan
lebih baik.
Perubahan Organisasional Tahun 1982
Pada tahun 1982 sejumlah perubahan organisasional mempengaruhi perencanaan secara signifikan.
Pengangkatan Albert menjadi presiden di bulan Maret. Dua fungsi staf korporat dibuat, satu untuk

pemasaran dan satu lagi untuk riset/pengembangan. Tanggung jawab operasi didelegasikan lebih lanjut:
Divisi Internasional akan melapor ke wakil presiden eksekutif. Divisi alat pemotong telah dibagi
berdasarkan lini produk menjadi dua divisi yang terpisah. Dua wakil presiden group diangkat, masingmasing bertangung jawab untuk tiga divisi, dengan empat divisi sisanya melapor langsung kepada Tyler.
Awal dari Aktivitas Perencanaan Tahun 1982
Sagan merekomendasikan peningkatan tekanan pada konsep strategis. Siklus perencanaan formal
dipisah menjadi tiga fase : fase pengembangan strategi, fase kuantitatif, dan fase tindakan.Rencana
strategis divisi dipresentasikan ke manajemen korporat oleh masing-masing divisi dalam suatu
pertemuan tinjauan tinjauan dan kemudian dievaluasi dalam pertemuan respons yang dilaksanakan
pada hari yang sama.
Perkembangan Lebih Lanjut di Tahun 1982
Beberapa perkembangan akan menghalangi kemajuan usaha perencanaan di tahun 1982.
Laporan tahunan menyatakan bahwa prospek penjualan dan laba tertinggi adalah tahun 1982 tetapi
industri alat-alat mesin akan menderita dari kondisi pasar yang mengalami depresi. Penjualan turun
1,6% dari tahun 1981, laba per saham turun 35,8%.
Situasi di Tahun 1983
Copley Company pulih secara keuangan di tahun 1983 dengan peningkatan sebesar 6,2 % dlam
penjualan bersih dan keuntungan 58 sen dalam laba per saham.
Mengurangi waktu yang dihabiskan pada angka-angka supaya memberikan lebih banyak waktu kepada
manajer divisional untuk pertimbangan strategis.
Mengubah tinjauan manajer, presentasi di depan komite perencanaan digantikan dengan dua
pertemuan yaitu pra-pertemuan dan pertemuan selama tiga jam dimana manajer divisi dan stafnya
mempresentasikan rencana mereka ke anggota Komite Eksekutif lainnya dan ke anggota pilihan dari
staf korporat.
Perkembangan Terakhir
Pada awal tahun Charlie sagan keluar dari perusahaan dan Tyler menjelaskan perkembangan terakhir
Copley kemudian dia juga memberikan pendapatnya dalam suatu wawancara dan memberikan
kesimpulannya bahwa ada kecenderungan yang besar dalam bisnis amerika untuk mengelola,
merencanakan, menyusun staf, dan mengorganisasi secara berlebihan, yang merupakan penyumbang
utama terhadap penurunan kemampuan kami untuk bersaing di pasar dunia. Biaya tetap kami untuk staf
dan manajemen sering kali lebih merupakan faktor yang lebih besar dibandingkan dengan tenaga kerja
pabrik yang membuat kami menjadi tidak kompetitif.
Pertanyaan dan jawaban kasus:
1) Bagaimana Anda menilai usaha perencanaan formal di Copley Company?
Dengan proses perencanaan formal yang cukup panjang dan melalui beberapa revisi serta
mengungunakan kunjungan ke divisi-divisi dalam korporat maka perencanaan formal dapat
dilaksanakan. Fase fase pelaksasanaan formal dapat digunakan utuk mengimplementasikan
perencanaan formal agar lebih tepat dan lebih focus. Kunjungan oleh korporat ke divisi-divisi akan
membuat perencanaan lebih sesuai dengan kebutuhan. Kunjungan ini akan memberikan pemahaman
korporat mengenai kondisi riil setiap divisi. Kondisi riil ini akan dijadikan pertimbangan dalam
perencanaan formal ini. Dengan proses-proses diatas maka perencanaan formal dapat secara tepat
dilaksanakan dalam perusahaan.

Namun, menurut kami, pada awal proses perencanaan formal Copley Company yang merupakan
inisiatifdari Russel A. Wilde dengan perencanaan di tingkat korporat pada pertengahan tahun 1977
terlalu banyak aktivitas dan memakan waktu. Hal ini mungkin karena belum diputuskan apa tujuan
perusahaan secara pasti. Kondisi ini menyebabkan perubahan strategi dalam kurun waktu tiga tahun

secara berturut-turut yang pada akhirnya mengganggu konsentrasi pencapaian kemajuan yang
diinginkan. Proses perencanaan Copley juga banyak menggunakan kertas dan informasi tertulis
daripada diskusi dan analisis.
Komite perencanaan korporat yang dibentuk tahun 1981 seharusnya dapat segera menjawab
pertanyaan utama yang dibahas, terutama untuk peentuan cita-cita korporat Copley Company.
Jadi, menurut kami usaha perencanaan formal Copley Companybelum efektif karena:
Perencanaan formal tahun 1981:
- Belum ada tujuan perusahaan didefinisikan secara jelas.
- Kepemimpinanyang tidak konsisten yang membuat perencanaan formal selalu berubah.
- Jangka waktu respons komite perencanaan atas rencana yang diajukan divisi terlalu lama.
- Rentang perencanaan 10 tahun terlalu jauh.
Perencanaan formal tahun 1982:
- Belum ada perkembangan penentuan tujuan korporat secara jelas.
- Manajer divisi membuat perencanaan hanya untuk memenuhi persyaratan yang ditetapkan oleh staf
perencanaan dan gagal untuk berkomitmen terhadap rencana tersebut.
- Perubahan organisasional yang mempengaruhi perencanaan secara signifikan, yaitu penambahan
fungsi staf dan pemisahan divisi.
Namun, ada peningkatan pada tahun ini, yaitu pembagian siklus perencanaan formal menjadi 3 fase.
Hal ini membantu mengarahkan langkah sistematis yang ditempuh perusahaan. Presentasi rencana
strategis oleh divisi dan respons komite perencanaan dilakukan dalam satu waktu.
Tahun 1983:
Ada peningkatan dalam perrencanaan formal, yaitu :
- Manajer divisi diminta untuk mempresentasikan strategi dari masing-masing kelompok produk hanya
dalam suatu laporan setebal dua lembar atau kurang dan rencana keuangan lima tahunan setebal 1
lembar.
- Perubahan proses tinjauan.
2) Apa yang Anda prediksikan akan terjadi dalam hal perencanaan formal di Copley?
Prediksi 1 :
Dengan proses perencanaan formal yang dilaui. Maka perencanaan formal ini dapat diterapkan oleh
perusahaan. Divisi divisi dalam perusahaan akan dapat menerapkan setiap strategi yang tercantum
dalam perencanaan formal karna dalam proses pembuatannya juga melihat kodisi riil setiap divisi.
Dengan perencanaan formal ini juga telah memprediksi kejadian-kejadian dimasa depan. Sehingga
kegiatan dalam korporat dapat dijalankan dengan baik asal tidak ada kejadian yang terlalu
mengguncang dunia industry yang dijalani perusahaan. Dan jika ada kejadian tersebut maka dapat
dilakukan revisi perencanaan sehingga strategi dengan riil tidak terlalu berbeda jauh.
Prediksi 2:
Jika tujuan korporat Copley Company belum dipastikan secara jelas, maka pergantian perencanaan
formal mungkin akan terus terjadi. Hal ini tentu berimbas pada terganggunya kegiatan perusahaan
karena penyesuaian yang harus dilakukan atas perencanaan yang baru ditetapkan. Jika demikian, maka
tidak menutup kemungkinan laba perusahaan juga akan terusik.
Asumsi lain bahwa ada kecenderungan yang besar dalam bisnis Amerika untuk mengelola,
merencanakan, menyusun staf, dan mengorganisasi secara berlebihan merupakan penyumbang utama
terhadap penurunan kemampuan perusahaan untuk bersaing di pasar dunia. Biaya tetap perusahaan
untuk staf dan manajemen sering kali lebih merupakan faktor yang lebih besar dibandingkan dengan
tenaga kerja pabrik yang membuat perusahaan menjadi tidak kompetitif.

3) Bagaimana Anda akan menangani perencanaan formal di Copley?

Untuk menangani perencanaan formal di Copley, yang pertama harus dilakukan adalah menetapkan
tujuan korporat. Kemudian dilanjutkan dengan penerapan tiga fase, yaitu fase pengembangan strategi,
fase kuantitatif, dan fase tindakan. Penanganan berdasarkan pada proses perencanaan strategis dapat
digunakan.

Sumber referensi:
http://www.pradipha.com/2014/03/management-control-system-case-study-8.html
http://id.netlog.com/desti_ardia/blog/blogid=185829
http://www.scribd.com/doc/193085737/Spm#scribd