SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Studi Kasus 8-2

Copley Manufacturing Company

Anggota Kelompok VI:

Bayu Mahendra L.S.P. (F1314024)
Dony Pratomo (F1314033)
Novianti Safira (F1314064)

A. Kondisi
Copley Manufacturing Company tela memulai perencanaan formal tingkat korporat pada
tahun 1981. Sistem perencanaannya dimodifikasi pada tahun 1982 dan 1983. Eksekutif
perusahaan meninjau pengalaman dari ketiga tahun tersebut untuk melihat pelajaran yang
dapat diambil yang akan mengarah pada sistem perencanaan yang lebih baik.hampir sepanjang
sejarahnya, perusahaan tersebut terutama merupakan produsen alat-alat pemotong dengan lini
yang luas serta komponen dan perlengkapan terkait, dan pada tahun 1983 Divisi Alat Pemotong
adalah divisi terbesar. Beberapa dari divisi perusahaan tersebut tumbuh dari akuisisi, lainnya
berasal dari produk oleh departemen riset korporat. Divisi-divisi tersebut memiliki otonimi yang
cukup besar. Volume penjualan di tahun 1983 adalah sebesar $700juta, laba bersihnyaa $42juta,
dan memiliki 17.000 karyawan.
Pengenalan Perencanaan
Usaha perencanaan ditingkat korporat adalah perkembangan dari pekerjaan yang
merupakan inisiatif dari Russel A.Wilde pada pertengahan tahun 1977. Usaha Wilde ditingkat
korporat sebenarnya dimulai sebagai pencarian perusahaan-perusahaan yang akan diakuisisi
berdasarkan pertanyaan kunci dari manajemen puncak, yaitu “Bagaimana sebaiknya perusahaan
melakukan diversifikasi?” Dalam enam bulan Wilde berargumentasi bahwa pertanyaan penting
yang seharusnya ditanyakan adalah “Apakah tujuan perusahaan?” dan “Apa potensi
perusahaan?”
Prediksi 10 tahun ke depan mengindikasikan bahwa banyak dari pasar Copley telah mapan,
labanya benar-benar sensitif terhadap pergerakan siklus, dan sejumlah kas dapat diharapkan di
tahun-tahun mendatang.
Usaha Tahun 1981 John Albert, wakil presiden Copley, membentuk komite perencanaan
koporat pada bulan Februari 1981 untuk memandu perpindahan ke arah perencanaan formal
reguler. Komite ini terdiri dari wakil presiden riset, kontroler, ekonom korporat, Albert, dan
Sagan (direktur pengembangan korporat).
Dua pertanyaan utama yang dibahas dalam pertemuan komite perencanaan korporat:
1. Dengan proses apa sebaiknya perencanaan yang diformalisasi ditanamkan ke hidup di
Copley?

1|Page
 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Studi Kasus 8-2

2. Apa cita-cita korporat yang sesuai dengan Copley?

Kunjungan oleh Grup korporat
Komite perencanaan korporat melakukan serangkaian kunjungan ke divisi-divisi untuk
memperkenalkan konsep dari aktivitas perencanaan formal. Pada kunjungan ini dalam
pertemuannya albert menjelaskan pentingnya usaha perencanaan dan sagan menjelaskan
rinciannya. Kemudian divisi-divisi diminta untuk menghasilkan rencana lima tahun per 1 Oktober
1981. Kontroler menjelaskan data-data keuangan yang akan diserahkan dalam rencana lima
tahun dalam bentuk memorandum tanggal 19 juli 1981.
Pertemuan Tinjauan Perencanaan
Pertemuan-pertemuan untuk meninjau rencana divisional diadakan di bulan November &
Desember. Komite perencanaan selalu hadir begitu juga divisi yang sedang ditinjau. Selain itu
anggota-anggota dari komite eksekutif kadang kala hadir. Divisi-divisi bebas untuk membawa
siapa pun yang mereka inginkan ke tinjauan perencanaan mereka. Perwakilan dari divisi selain
yang sedang ditinjau di hari tersebut tidak diundang untuk hadir.
Pertemuan Respon terhadap Perencanaan
Rencana-rencana divisional pada umumnya dilihat sebagai ekstrapolasi optimistis dari tren
operasi. Beberapa anggota manajemen mengkritik usaha tersebut sebagai permainan angka.
Yang lainnya mengatakan bahwa hasil ini merupakan langkah pertama yang diperlukan. Hampir
semuanya menyetujui bahwa rencana-rencana tersebut telah sangat berguna dalam
menyediakan informasi yang akan membantu manajemen puncak dalam memahami berbagai
aktivitas bisnis dari korporasi dengan lebih baik.
Perubahan Organisasional Tahun 1982
Pada tahun 1982 sejumlah perubahan organisasional mempengaruhi perencanaan secara
signifikan. Pengangkatan Albert menjadi presiden di bulan Maret. Dua fungsi staf korporat
dibuat, satu untuk pemasaran dan satu lagi untuk riset/pengembangan. Tanggung jawab operasi
didelegasikan lebih lanjut: Divisi Internasional akan melapor ke wakil presiden eksekutif. Divisi
alat pemotong telah dibagi berdasarkan lini produk menjadi dua divisi yang terpisah. Dua wakil
presiden group diangkat, masing-masing bertangung jawab untuk tiga divisi, dengan empat
divisi sisanya melapor langsung kepada Tyler.

Awal dari Aktivitas Perencanaan Tahun 1982

Sagan merekomendasikan peningkatan tekanan pada konsep strategis. Siklus perencanaan
formal dipisah menjadi tiga fase : fase pengembangan strategi, fase kuantitatif, dan fase
tindakan.Rencana strategis divisi dipresentasikan ke manajemen korporat oleh masing-masing
divisi dalam suatu pertemuan tinjauan tinjauan dan kemudian dievaluasi dalam pertemuan
respons yang dilaksanakan pada hari yang sama.
Perkembangan Lebih Lanjut di Tahun 1982

2|Page
 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Studi Kasus 8-2

Beberapa perkembangan akan menghalangi kemajuan usaha perencanaan di tahun 1982.

Laporan tahunan menyatakan bahwa prospek penjualan dan laba tertinggi adalah tahun 1982
tetapi industri alat-alat mesin akan menderita dari kondisi pasar yang mengalami depresi.
Penjualan turun 1,6% dari tahun 1981, laba per saham turun 35,8%.
Situasi di Tahun 1983
Copley Company pulih secara keuangan di tahun 1983 dengan peningkatan sebesar 6,2 % dlam
penjualan bersih dan keuntungan 58 sen dalam laba per saham. Mengurangi waktu yang
dihabiskan pada angka-angka supaya memberikan lebih banyak waktu kepada manajer
divisional untuk pertimbangan strategis.
Mengubah tinjauan manajer, presentasi di depan komite perencanaan digantikan dengan dua
pertemuan yaitu pra-pertemuan dan pertemuan selama tiga jam dimana manajer divisi dan
stafnya mempresentasikan rencana mereka ke anggota Komite Eksekutif lainnya dan ke anggota
pilihan dari staf korporat.
Perkembangan Terakhir
Pada awal tahun Charlie sagan keluar dari perusahaan dan Tyler menjelaskan perkembangan
terakhir Copley kemudian dia juga memberikan pendapatnya dalam suatu wawancara dan
memberikan kesimpulannya bahwa ada kecenderungan yang besar dalam bisnis amerika untuk
mengelola, merencanakan, menyusun staf, dan mengorganisasi secara berlebihan, yang
merupakan penyumbang utama terhadap penurunan kemampuan kami untuk bersaing di pasar
dunia. Biaya tetap kami untuk staf dan manajemen sering kali lebih merupakan faktor yang lebih
besar dibandingkan dengan tenaga kerja pabrik yang membuat kami menjadi tidak kompetitif.

B. Pertanyaan
1. Bagaimana Anda menilai usaha perencanaan formal di Copley Company?
2. Apa yang Anda prediksikan akan terjadi dalam hal perencanaan formal di Copley?
3. Bagaimana Anda akan menangani perencanaan formal di Copley?
C. Jawaban atas Kasus:
1. pada awal proses perencanaan formal Copley Company yang merupakan inisiatif dari Russel
A. Wilde dengan perencanaan di tingkat korporat pada pertengahan tahun 1977 terlalu
banyak aktivitas dan memakan waktu. Hal ini mungkin karena belum diputuskan apa tujuan
perusahaan secara pasti. Kondisi ini menyebabkan perubahan strategi dalam kurun waktu
tiga tahun secara berturut-turut yang pada akhirnya mengganggu konsentrasi pencapaian
kemajuan yang diinginkan. Proses perencanaan Copley juga banyak menggunakan kertas dan
informasi tertulis daripada diskusi dan analisis.
Komite perencanaan korporat yang dibentuk tahun 1981 seharusnya dapat segera menjawab
pertanyaan utama yang dibahas, terutama untuk peentuan cita-cita korporat Copley
Company.
Perencanaan formal tahun 1981:
 Belum ada tujuan perusahaan didefinisikan secara jelas.
 Kepemimpinanyang tidak konsisten yang membuat perencanaan formal selalu berubah.

3|Page
 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Studi Kasus 8-2

 Jangka waktu respons komite perencanaan atas rencana yang diajukan divisi terlalu
lama.
 Rentang perencanaan 10 tahun terlalu jauh.
Perencanaan formal tahun 1982:
 Belum ada perkembangan penentuan tujuan korporat secara jelas.
 Manajer divisi membuat perencanaan hanya untuk memenuhi persyaratan yang
ditetapkan oleh staf perencanaan dan gagal untuk berkomitmen terhadap rencana
tersebut.
 Perubahan organisasional yang mempengaruhi perencanaan secara signifikan, yaitu
penambahan fungsi staf dan pemisahan divisi.
Namun, ada peningkatan pada tahun ini, yaitu pembagian siklus perencanaan formal
menjadi 3 fase. Hal ini membantu mengarahkan langkah sistematis yang ditempuh
perusahaan. Presentasi rencana strategis oleh divisi dan respons komite perencanaan
dilakukan dalam satu waktu.
Tahun 1983:
Ada peningkatan dalam perrencanaan formal, yaitu :
 Manajer divisi diminta untuk mempresentasikan strategi dari masing-masing kelompok
produk hanya dalam suatu laporan setebal dua lembar atau kurang dan rencana
keuangan lima tahunan setebal 1 lembar.
 Perubahan proses tinjauan.
2. Menurut kelompok kami terdapat dua prediksi yang akan terjadi dalah hal perencanaan
formal Copley:
Prediksi 1 :
Dengan proses perencanaan formal yang dilaui. Maka perencanaan formal ini dapat
diterapkan oleh perusahaan. Divisi – divisi dalam perusahaan akan dapat menerapkan setiap
strategi yang tercantum dalam perencanaan formal karna dalam proses pembuatannya juga
melihat kodisi riil setiap divisi. Dengan perencanaan formal ini juga telah memprediksi
kejadian-kejadian dimasa depan. Sehingga kegiatan dalam korporat dapat dijalankan dengan
baik asal tidak ada kejadian yang terlalu mengguncang dunia industry yang dijalani
perusahaan. Dan jika ada kejadian tersebut maka dapat dilakukan revisi perencanaan
sehingga strategi dengan riil tidak terlalu berbeda jauh.
Prediksi 2:
Jika tujuan korporat Copley Company belum dipastikan secara jelas, maka pergantian
perencanaan formal mungkin akan terus terjadi. Hal ini tentu berimbas pada terganggunya
kegiatan perusahaan karena penyesuaian yang harus dilakukan atas perencanaan yang baru
ditetapkan. Jika demikian, maka tidak menutup kemungkinan laba perusahaan juga akan
terusik.
Asumsi lain bahwa ada kecenderungan yang besar dalam bisnis Amerika untuk mengelola,
merencanakan, menyusun staf, dan mengorganisasi secara berlebihan merupakan

4|Page
 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Studi Kasus 8-2

penyumbang utama terhadap penurunan kemampuan perusahaan untuk bersaing di pasar

dunia. Biaya tetap perusahaan untuk staf dan manajemen sering kali lebih merupakan faktor
yang lebih besar dibandingkan dengan tenaga kerja pabrik yang membuat perusahaan
menjadi tidak kompetitif.

3. Untuk menangani perencanaan formal di Copley, yang pertama harus dilakukan adalah
menetapkan tujuan korporat. Kemudian dilanjutkan dengan penerapan tiga fase, yaitu fase
pengembangan strategi, fase kuantitatif, dan fase tindakan. Penanganan berdasarkan pada
proses perencanaan strategis dapat digunakan

5|Page