BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Karakteristis dari Perencanaan Strategis

Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk
memikirkan masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah
masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan
formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai ke arah sana.
Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut disini sebagai rencana strategis,serta
proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis
(ditempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang).
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke
setiap program selama beberapa tahun ke depan.

2.1.1 Hubungan dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua jenis manajemen, yaitu formulasi strategi dan
perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka
ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategi
merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, senebtara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan
strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan
mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita
tersebut secara efisien dan efektif. Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk
melakukan diversifikasi ke barang-barang konsumen merupakan formulasi strategi, suatu
keputusan strategis, setelah mana sejumlah masalah implementasi harus diselesaikan: apakah
akan melakukan diversifikasi melalui akuisisi atau melalui pertumbuhan organic, lini produk
mana yang akan ditekankan, apakah akan membuat sendiri atau membeli dari luar, dan jalur
pemasaran yang mana yang akan digunakan. Dokumen yang menjelaskan bagaimana
keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategis.

3
 4

Dalam praktiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi strategis
dengan perencanaan strategis. Studi-studi yang dibuat selama proses perencanaan strategis
mungkin mengindikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya,
formulasi strategi biasanya memasukkan pertimbangan awal mengenai program-program
yang akan diadopsi sebagai alat untuk mencapai cita-cita tersebut. Namun, adalah penting
untuk menjaga perbedaan konseptual antara formulasi strategi dan perencanaan strategis.
Salah satu alasannya adalah bahwa proses perencanaan cenderung untuk menjadi
terinstitusionalisasi, sehingga mengurangi aktivitas-akti vitas yang murni kreatif.
Memisahkan formulasi strategi sebagai aktivitas tersendiri, paling tidak dalam pemikiran
manajemen puncak, dapat meniadakan tendensi tersebut. Formulasi strategi sebaiknya
merupakan aktivitas dimana pemikiran yang kreatif dan inovatif sangat dianjurkan.

Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan,

dengan prosedur dan jadwal yang telah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis.
Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang
dirasakan. Dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapan
pun dari siapapun di dalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut
sebaiknya dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu
strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.

Di banyak perusahaan, sayangnya, cita-cita dan tujuan tidak dinyatakan dengan

cukup eksplisit atau dikomukasikan dengan cukup jelas ke para manajer yang perlu
menggunakannya sebagai kerangka untuk keputusan program mereka. Dengan demikian,
dalam proses perencanaan strategis yang formal, langkah pertama yang penting sering kali
adalah menulis penjelasan dari cita-cita dan strategi perusahaan. Ini mungkin saja merupakan
tugas yang menakutkan, karena meskipun manajemen puncak agaknya memiliki perasaan
intuitif mengenai apa yang menjadi cita-cita dan tujuan, mereka mungkin tidak mampu
memverbalkannya dengan spesifik seperti yang diperlukan untuk membuat keputusan
program yang baik. Perencana mungkin harus menginterpretasikan atau memperoleh
oemikiran manajemen sebagai langkah pertama.

2.1.2 Evolusi dari Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua
organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang,
 5

hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai
sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, tetapi hamper semua usaha-usaha
awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan
anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari yang seharusnya; para staf
dan bukannya manajemen lini yang melakukan hamper semua pekerjaan tersebut; dan para
partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk
memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih yang terbaik di
antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman
mereka, bahwa tujuan adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program
alternatif yang ada, dan bukan untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran; waktu
dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi formal, dan relatif lebih
sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan focus sebaiknya pada program itu sendiri dan
bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.

Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari permbuatan rencana untuk
tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau
model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian
umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.

Contoh. Emerson Elektric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $16

miliar, mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan
melaporkan peningkatan yang terus-menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa
terputus. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut
terletak pada proses perencanaannya. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60%
waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para kepala dari ke-65 divisi
menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Pertemuan
perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi
dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya, dokumen
perencanaan fokius pada empat ukuran kunci: arus kas bebas, tingkat
pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru,
dan margin laba.
 6

2.1.3 Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Stategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberika manfaat kepada organisasi:

(1) kerangka kerja untuk mengembangkan kerangka tahunan, (2) alat pengembangan
manajemen, (3) mekanisme untuk memaksakan manajemen agar memikirkan jangka panjang,
dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.

1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun
mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen
sumber daya semacam itu dengan ide yng jelas mengenai ke arah mana organisasi
untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja
yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu
rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari
anggaran operasi yang efektif.
Sebagaimana ditunjukan oleh Tampilan 8.1, suatu perusahaan tanpa proses
perencanaan strategis mempertimbangkan terlalu banyak masalah-masalah strategis
dalam tahap pembuatan anggaran, sehingga secara potensial mengarah kepada
kelebihan informasi, pertimbangan yang tidak mencukupi atas beberapa alternatif
strategis, atau pengabaian dari beberapa pilihan – yang semuanya merupakan
lingkungan disfungsional yang dapat secara serius memengaruhi kualitas dari
keputusan alokasi sumber daya. Manfaat penting dari perencanaan strategis adalah
memfasilitasi keputusan aloksi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi
strategis kunci. Tampilan 8.2 menunjukan bagaimana proses perencanaan strategis
mempersempit rentang opsi sedemikian rupa sehingga para perencana dapat membuat
keputusan alokasi sumber daya yang inteligen selama proses pembuatan anggaran.
Dengan demikian, rencana strategis membantu organisasi untuk memahami implikasi
dari keputusan strategis untuk rencana tindakan dalam jangka pendek.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan
manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu
pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan
bahwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih
 7

penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen
rencana.
3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis
dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai
penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk
menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang
penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan
strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi
manajer individual.
Seperti yang akan ditunjukan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan
rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan
bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang
memuaskan. Investasi baru yang direncanakan mungkin memerlukan lebih banyak dana pada
tahun-tahun tertentu dibandingkan dengan dana yang dapat diperoleh perusahaan pada tahun-
tahun tersebut; perubahan yang direncanakan dalam program langsung mungkin memerlukan
perubahan dalam ukuran dari program pendukung (misalnya, riset dan pengembangan, serta
administratif) yang tidak ikut dipertimbangkan ketika perubahan-perubahan tersebut
dipertimbangkan secara terpisah. Laba yang diantisipasi dari program-program individual
mungkin tidak menghasilkan laba yang memuaskan bagi organisasi secara keseluruhan.
Contoh. Pada tahun 1996, Texaco, produsen minyak dan gas yang besar dan
rumit, memiliki anggaran pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $3,6
miliar. Beberapa dari proyeknya tahun 1996 meliputi “pengembangan proyek-
proyek lepas pantai di Laut Utara, Nigeria, Angola, Australia, dan Asia
Tenggara. [Perusahaan] berusaha untuk terus meningkatkan produksi di zona
netral antara Arab Saudi dan Kuwait”. Dengan tingkat resiko yang terkait
dengan proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia,
perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih
di antara proyek-proyek.
 8

Dengan adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di Amerika

Serikat, perencanaan strategis untuk peruhasaan-perusahaan Amerika mengambil
dimensi tambahan, yaitu perencanaan bencana. Keputusan strategis yang dipengaruhi
oleh perencanaan bencana meliputi dispersi geografis dari staf dan sumber daya,
rencana kontijensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan
untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.

Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis

formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian
formulir”, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dan
birokrasi ini, organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan, “Apakah perusahaan
memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?”

Bahaya yang kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen

perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis
kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan
input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan
strategis sebaiknya dijaga seminimum mungkin dan peranannya sebaiknya sebagai
katalis, pendidik, dan fasilitator dari proses perencanaan.

Akhirnya, perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal.
Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan strategis
oleh manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di organisasi
tersebut.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-

karakteristik berikut ini:

1. Manajemen puncak yakni bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak,
perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya
memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan aktual.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana,
pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk
mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama
dari pembuatan suatu rencana strategis.
 9

3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi
memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam
organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya
cukup sama dengan masa lalu, shingga rencana strategis hanya akan berupa laitihan
dalam ekstrapolasi. (Jika organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan
perubahan dalam arah, seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam
biaya bahan baku, maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang
menunjukan tindakan yang akan diambil untuk menghadapi kondisi-kondisi baru ini).
Di pihak lain, jika masa depan begitu tidak pasti sedemikian rupa sehingga estimasi
yang andal tidak dapat dibuat, maka pembuatan rencana strategis hanyalah
membuang-buang waktu.

Ringkasannya, proses perencanaan strategis yang formal tidak diperlukan dalam

organisasi yang kecil dan relatif stabil, dan tidak berguna di organisasi yang tidak dapat
membuat estimasi yang andal mengenai masa depan atau dalam organisasi yang manajemen
seniornya memilih untuk tidak mengelola dengan cara ini.

2.1.4 Struktur dan Isi Program

Hampir di semua organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga produk,
ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang
direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuia dengan lini produk
yang ada saat ini. Di Procter & Gamble, misalnya setiap lini produk adalah suatu program.
Sebaliknya, General Electric menstrukturisasi programnya berdasarkan pusat laba, yaitu unit
bisnis. Setiap unit bisnis bertanggung jawab untuk sejumlah tertentu lini produk.

Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan
oleh entitas tersebut. Pemerintah federal membagi aktivitasnya menjadi 10 program utama.
Dalam organisasi jasa multi-unit, seperti rantai hotel, setiap unit atau setiap wilayah geografis
mungkin merupakan suatu program.

Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun
adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan
program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan
memasarkan produk baru untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru mungkin tidak
 10

dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang lebih pendek. Jangka waktu di atas lima
tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk
periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat
rencana yang sangat kasar yang mencakup periode di atas lima tahun. Dalam beberapa
organisasi, rencana strategis hanya mencakup tiga tahun ke depan.

Jumlah dolar dari setiap program menunjukan besaran kira-kira dari pendapatan,
beban, dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang, hanya estimasi kasar
yang memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk
mengindikasikan arah umum organisasi. Jika rencana strategis distrukturisasi berdasarkan
unit bisnis, “perjanjian”, yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit bisnis
diharapkan untuk beroperasi, juga dinyatakan.

2.1.5 Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit
bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya
adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis
dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat
mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-
departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.

Di beberapa organisasi, kontroler organisasi membuat rencana stragtegis, sementara

di organisasi-organisasi lainnya, ada staf perencanaan tersendiri. Perencanaan strategis
memerlukan keahlian analitis dan pandangan ke depan yang luas, yang mungkin tidak ada di
organisasi kontroler. Kontroler mungkin hanya memiliki keahlian terutama dalam teknik-
teknik analitis terinci yang diperlukan untuk menyesuaikan anggaran tahunan dan
menganalisis varians antara jumlah aktual dengan yang dianggarkan.

Bahkan jika ada staf perencanaan tersendiri, organisasi kontroler biasanya

melakukan pekerjaan untuk menyebarkan pedoman dan mengumpulkan angka yang
diusulkan. Angka-angka dalam rencana strategis, dalam anggaran tahunan, dan dalam sistem
akuntansi harus konsisten satu sama lain, dan cara terbaik untuk memastikan konsistensi ini
adalah untuk menugaskan tanggung jawab untuk ketiganya kepada staf yang sama. Lebih
 11

lanjut lagi, beberapa perusahaan memasukkan angka-angka untuk ketiganya dalam satu
model komputer tunggal.

Anggota staf kantor pusat memfasilitasi proses perencanaan strategis, tetapi mereka
sebaiknya tidak terlalu ikut campur. Peranan terbaik dari anggota staf adalah seharusnya,
tetapi mereka tidak mengambil keputusan program. Secara khusus, jika manajer unit bisnis
memandang bahwa staf kantor pusat terlalu berpengaruh dalam proses pengambilan
keputusan, manajer-manajer ini akan enggan untuk melakukan diskusi yang jujur dengan staf,
di mana diskusi tersebut adalah penting dalam mengembangkan rencana-rencana yang baik.
(Manajer unit bisnis tentu saja memiliki staf mereka sendiri yang dianggap satia pada
mereka.)

Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses
tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO. Beberaoa
CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika
kontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkenalkan suatu sistem yang
formal, maka ia mungkin akan tidak berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi dengan efektif
jika tidak benar-benar digunakan oleh CEO. Jika manajer-manajer lain menganggap bahwa
sistem tersebut bukanlah bagian yang penting dari proses manajemen, mereka hanya akan
memberikan jani-janji (lip service) saja.

Di beberapa perusahaan, CEO menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk

alasan-alasan yang telah dinyatakan sebelumnya, tetapi secara temperamen menghindari
pekerjaan-pekerjaan rutin (paperwork). Dalam perusahaan semacam itu, sistem tersebut dapat
berisi semua elemen, tetapi dengan rincian minimum dalam dokumen tertulis dan tekanan
yang relatif besar pada diskusi informal. Di perusahaan-perusahaan lain, manajemen senior
memilih analisis dan dokumentasi yang ekstensif atas rencana, dan dalam perusahaan-
perusahaan ini bagian formal dari sistem relatif terperinci.

Para pereancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari
manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini
merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya,
dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka mungkin dipandang kuno jika tidak
 12

menggunakannya. Dengan demikian, mereka mungkin mengisntruksikan stafnya untuk

memasang sistem yang terinci, atau mengizinkan staf untuk memasang sistem semacam itu,
yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya.

2.2 Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi dari CEO,
dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Misalnya, dalm 3M Corporation, ide untuk notes “Pots it” berasal dari bawah organisasi,
bukan merupakan inisiatif CEO. Beberapa unit merupakan sumber yang lebih mungkin dari
ide-ide baru dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alasan-alasan yang jelas. Organisasi
riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru,
organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih
baik.

Usulan-usulan untuk program pada intinya besifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan
produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Karena keberhasilan suatu perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untuk
mnemukan dan menimplementasikan program-program baru dan karena ide-ide ini dapat
berasal dari berbagai sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa
sehingga ide-idemuncul dan menerima perhatian manajemenn yang sepatutnya. Sistem yang
sangat terstruktur dan formal mungkin menciptakan atmosfir yang salah untuk tujuan ini.
Sistem tersebut sebaiknya cukup fleksibel dan reseptif sehingga ide-ide baru yang bagus tidak
dibunuh sebelum diperhatikan oleh pembuat keputusan yang sesuai.

Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari satu program baru tidak sebagai
keputusan tunggal dari ya atau tidak,tetapi lebih sebagai suatu rangkaian, keputusan, dimana
masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan
mengembangkan program yang disusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk
melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi
kosenkuensinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut
memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil. Hampir semua program-program baru
tidaklah seperti mobil Edsel, yang mengomitmitkan beberapa ratus juta dolar hanya dalam
satu keputusan tunggal. Namun, program tersebut melibatkan banyak keputusan-keputusan
 13

selanjutnya. Perjanjian bahwa ide awal dari suatu produk perlu dikejar, pemeriksaan atas
kelayakan teknisnya dalam suau labolatorium pemeriksaaan atas masalah-masalah produksi
dan karakteristik biaya dalam pabrik percobaan, dan pengujian atas penerimaan pelanggan
dalam uji pemasaran. Seistem tersebut harus menyediakan langkah-langkah selanjutnya ini
dan evaluasi yang menyeluruh dari hail setiap langkah sebagai dasar untuk membuat
keputusan paa langkah berikutnya.

2.2.1 Analisis Investasi Modal

Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknikk-teknik

untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang
bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk
terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang
implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-
teknik ini hanya digunakan pada sekitar separuh situasi dimana secara konseptual, teknik-
teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik
nilai sekarang dalam menganalisis semua urusan.

1. Usualan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi
biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun
adalah salah satu contohnya.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat
mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan.
Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat bergantung pada estimasi volume
penjualan dari produk bary untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia.
Dalam situasi ini, kriteria “periode pengembalian” sering digunakan.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan
berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatlan semangat karyawan,citra
perusahaan atau keselamatan kerja.
 14

4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investassi dalam suatu program baru, misalnya.

Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam

memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sistem yang
mencoba untuk memeringkat proyek yang tidak dapat dikuantifikasi berdasarkan urutan
profitabilitas tidak akan berhasil. Banyak proyek yang tidak sesuai dengan skema peringkat
mekanis.

Disini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam

mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal:

1. Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan oengeluaran
yang kecil dapat disetujui ditingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah
yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan
ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan dalam kasus usulan yang sanagt penting
diajukan ke dewan direksi.
Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum
untuk menyetujui usulan. Misalnya, usulan penghematan biaya yang kceil mungkin
memerlukan maksimal periode pengembalian selama dua atau tiga tahun. Untuk
usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat pengembalian minimum, yang harus
digunakan baik dalam analisis nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat
pengembalian internal. Tingkat pengembalian yang diharuskna mungkin sama untuk
semua usulan, atau mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik resiko yang
berbeda. Selain itu, usulan untu tambahan modal kerja mungkin menggunakan tingkat
pengembalian yang lebih rendah dibandingkan dengan usulan untuk aktiva tetap.
2. Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bhwa proyek mereka dengan nilai sekarang
bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “mekat” bahwa
proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat
usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga
proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang
 15

optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk

kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yag paling sulit analus
proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam pengaman, analisis dapat
mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam
kondisi apapun, meskipun semua usulan yang muncul untuk disetujui umumnya
memenuhi kriteria formal untuk alasan ini, tidak semuanya benar-benar menarik.
3. Model
Selain odel pembuatananggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi,
seperti analisis resiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teroi
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim konyijen, dan analisis diagram
pohon untuk pengambilan keputusan. Beberapa diantaranya telat dilebih-lebihkan,
tetapi yang lainnya bernilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-
teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data diperlukan tersedia.

2.2.2 Pengaturan untuk Analisis

Suatu tim mungkin mengevaluasai usulan yang sangat besar danoenting, dan proses
tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil,
sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul dengan staf kantor pusat. Selusin
eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting sebelum
diserahkan ke CEO. CEO mungkin mengembalikan usuan tersebut untuk dianalisiis lebih
lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak
proyek tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya. Keputusan untuk lanjut mungkin
memerlukan serangkaian pengembangan dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum
implementasi penuh.

Pekerjaan akhor-akhir ini dalam sistem pakar (expert system) yang merupakan
bidang yang berkembang cepat, menggunakan software komputer dalam analisis dari usulan
program. Software baru tersebut memungkinkaan setiap partisipan didalam tim yang
mempertimbangkan suatu usulan untuk memberikan suara, dan untuk secaea eksplisit
memeringkat, masing-masing kriteria yang digunakan untuk menilai proyek tersebut.
Komputer tersebut membuat tabulasi atau hasilnya dan mengungkapkan inkosenkuensi atau
kesalahapahaman serta mempertanyakannya. Pengambilan suara selanjutnya atas
 16

kriteriadapat mengarah pada suatu kesimpulan yang menyatakan konsesnsus dari kelompok
tersebut.

Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera setelah
orang-orang bersedia, mereka dapat memulai analisis. Perencanaan mengumpulakan proyek
yang disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Ada batas
waktu dalam hal bahwa anggaran modal untuk tahun depan memiliki batas waktu (biasanya
sebelum awal dari tahun anggaran tersebut). Jika suatu usulan tidak memhuni batas waktu
tersebut, maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika
ada situasi yang tidak biasanya. Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang telah
dietujui untuk tahun anggaran tersebut, dan jika tambahan jumlah disetujui, rencana kas harus
direvisi. Mungkin ada masalah dalam mendanai tambahan jumlah tersebut.

2.3 Menganalis Program-Program yang sedang Berjalan

Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara

yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik
analisis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai
(value chain analysis) dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing).

2.3.1 Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang
menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan
baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya
ke pelangan akhir. Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya
dalam suatu rantai keseluruhan dari aktivitas yang menciptakan nilai.

1) Hubungan dengan pemasok

Sebagaimana diindikasi dalam gambar dibawah. Hubungan dengan pelanggan
sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya
sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu
dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

Contoh ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dan dimulai dalam bentuk cair
dengan mobil tanki dan dan bokan batangan yang dicetak seberat 10 PON, suatu
 17

perusahaan coklat industrial (Yaitu :Pemasok) Menghilangkan biaya untuk mencetak dan
mengepak batangan-batangan coklat, sementara produsen coklat (Yaitu, pembeli)
menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan coklat.

KESEMPATAN PENINGKATAN LABA MELALUI HUBUNGAN PEMASOK

Pemasok dari
pemasok
Pemasok Perusahaan

2) Hubungan dengan pelanggan

Sebagai di jelaskan dalam gambar dibawah. Hubungan dengan pelanggan sama
pentingnya hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang
saling menguntungkan antara perusahaan dengan pelangganya.

Contoh. Beberapa produsen wadah (yaitu, perusahaan) telah

membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik soda (yaitu, elanggan) dan
mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan
pelanggan. Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang sangat cukup
signifikan, baik bagi produsen kontainer maupun bagi pelanggan mereka
melalui percepatan transportasi dari wadah kosong, yang dilakukan dalam
jumlah besar dan berat.

KESEMPATAN PENINGKATAN LABA MELALUI HUBUNGAN

PELANGGAN

Perusahaan Pelanggan Pelanggan dari

pelanggan

3) Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai
individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.
 18

Contoh. Di KFC, penentuan waktu kampanye promosi ( satu aktivitas nilai)

secara signifikan memengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktifitas nilai yang lain).
Aktivitas yang berhubungan ini harus dikordinasikan untuk menrealisasikan dampak
penuh dari promosi.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses didalam rantai
nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuanya keseluruhan dari analisis
ini adalah untuk memindahkan bahan baku dari pertama-tama dari pemasok, melalui
produksi, dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu cepat, dan kualitas yang dapat
diterima.
Efisiensi dari bagian desai rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi
jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Contoh. Produsen VCR Jepang mampu mengurangi harga dari 1.300$ Pada
tahun 1999 menjadi 255$ pada tahun 2004 dengan cara menekankan pada dampak dari
langkah awal dari rantai (desai Produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan
cara mengurangi secara drastis jomlah komponen dalam VCR.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkatan efisiensi dari setiap
aktivitas didalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang
mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas.
Efisiensi dari bagian dalam (yaitu, bagian yang mendahului produksi) dapat
ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor, dengan menggunakan komputer untuk
menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah
yang sedikit “Just-in-time” (yang mengurangi persedian), dan dengan membuat pemasok
bertanggung jawab atas kualitas, yang dapat mengurangi atau minghilangkan biaya
inspeksi.
Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomatis,
mungkin dengan menggunakan robot (Mesin), dengan mengatur kembali mesin kedalam
”Sel-sel”, yang masing-masing melakukan serangkaian langkah-langkah produksi yang
saling berkaitan, dan dengan sistem pengendalian produksi yang lebih baik.
Efisiansi dari bagian luar (yaitu dari pintu pabrik sampai ke pelanggan) dapat
ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik (yang sekarang
adalah umum dalam perusahaan pemasok rumah sakit dan dalam jenis-jenis paritel
tertentu), dengan mengubah lokasi gudang, dengan mengubah jalur distribusi dengan
menempatkan lebih banyak atau lebih sedikit penekanan pada di pada distributor dan
 19

penjual grosir, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang, dan dengan
mengubah bauran antara truk yang dioperasikan perusahaan dan transpotasi yang
disediakan oleh agen luar.
Contoh, Procter & gambler menempatkan komputer untuk memasukkan pesanan
di toko-toko wal mart, menghilangkan kesalahan yang sering terjadi ketika pembeli wal-
mart mentransmisikan pesanan ke klerek P&G yang bertugas memasukan pesanan ke
komputer, mengurangi biaya operasi kedua perusahaan, dan mengurangi waktu antara
inisiasi pesanan dengan pengantran barang.
Inisiatif-inisiatif yang berorientasi pada efisiansi ini biasanya melibatkan timbal
balik. Misalnya, pesanan langsung dari komputer pelanggan dapat mempercepat
pengantaran dang mengurangi pekerjaan dengan kertas, tetapi mengarah pada biaya
pemenuhan peasanan yang meningkat karena kuantitas pesanan yang lebih kecil. Dengan
demikian, adalah penting bahwa semua bagian dari rantai nilai dianalisi bersamaan, jika
tidak, peningkatan di suatu rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya dimata rantai
lain.

2.3.2 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatkan komputerisasi dan otomatis dipabrik-pabrik telah mengarah pada

perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan
menggunakaninformasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan
mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang
didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsug. Sekarang, semakin banyak perusahaan
yang mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku (misalnya, transportasi dan
penyimpanan) secara terpisah dari biaya produksi lainya, dan mengumpulkan biaya produksi
untuk individual, mesin individual, atau “Sel” Individual, yang terdiri dari sekelompok mesin
yang melakukan serangkaian operasi terkait atas suatu produk. Dalam pusat pusat biaya ini,
biaya tenaga kerja langsungmungkin digabung dengan biaya-biaya lainya, sehingga menjadi
biaya konversi- yaitu, biaya tenaga kerja dengan biaya overhead untuk mengonversi bahan
baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya konversi, sistem yang lebih baru ini
juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan adsministratif, serta biaya pemasaran ke
roduk. Sistem yang lebih baru ini juga menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu.
Dalam sistem yang lebih baru ini kata aktifitas seringkali digunakan dibandingkan dengan
kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar
 20

alokasi, dan sistem biaya ini bisa disebut dengan Sistem perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas.

Dasar alokasi atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan
Penyebab dari terjadinya biaya – yaitu, element yang menjelaskan mengapa terjadinya
jumlah biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam
pembelian pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan, untuk transportasi
internal, jumlah komponen yang dipindahkan, untuk desain produk, jumlah dari komponen-
komponen yang berbeda dalam produk tersebut, dan untuk pengendalian produksi, jumlah
persiapan (Set Up). Catat bahwa bahwa “Penyebab” disini mengacu pada faktor yang
menyebabkan timbulnya biaya dipusat biaya individual tersebut.

Contoh. General motors menggnakan analisis ABC untuk meng formulasikan

strategi buat – atau – beli untuk suatu komponen. Dalam satu pabrik tunggal, sistem abc-
memiliki lebih dari 5000 tempat penambungan biaya aktivitas yang lebih 100 pemicu biaya
yang berbeda (yaitu, pemicu yang menelusuri penampungan biaya aktivitas ke produk).

Schrader Bellow, suatu divisi dari Scovill Inc, menggunakan analisi ABC
untuk mengevaluasi strategi pemasaran dan lini produk. Analisi ABC-nya memiliki
28 aktivitas penampungan biaya dan 16 pemicu biaya. Sistem sebelumnya memiliki
satu tempat penampungan biaya untuk masing-masing dari kelima departemen
produksinya dan menggunakan satu biaya tenaga kerja langsung) untuk
mengalokasikan tempat penampungan biaya tersebut ke produk.

Konsep ABC tidaklah halus atau kontraintuitif. Faktanya, konsep ini sangat
sesuai dengan akal sehat. Tetapi dimasa lampau, pabrik-pabrik cenderung untuk
memproduksi lebih sedikit produk yang berbeda, biaya di dominasi oleh biaya
tenaga kerja (biaya tenaga kerja yang lebih tinggi relatif terhadap overhead), dan
produk cenderung untuk lebih sedikit berbeda dalam jumlah dukungan yang
dikonsumsinya. Dengan demikian, dasar aktivitas untuk alokasi overhead
kemungkinan besar tidak menghasilkan biaya produk yang jauh beda dari dasar yang
dipicu oleh volume yang terikat dengan biaya tenaga kerja.

Saat ini, biaya tenaga kerja dibanyak perusahaan tidak hanya menjadi
kurang penting secara dramatis, tetapi juga dipandang semakin kurang sebagai biaya
 21

yang bervariasi ketika volume bervariasi. Biaya tidak langsung sekarang merupakan
bagian yang dominan dari biaya dibanyak perusahaan. Dalam prototipe “pabrik yang
fleksibel” bahan baku merupakan suatu biaya yang bergantung terhadap Volume dan
satu-satunya biaya yang berkaitan secara langsung dengan produk individual.
Pendukung ABC menyatakan bahwa penilaian yang berarti dari biaya penuh saat ini
harus melibatkan pembebanan overhead sesuai dengan proposi aktivitas yang
menghasilkannya dalam jangka panjang.

2.4 Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan stategis, dapat
memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukan bahwa produk rumit
dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah
memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume
tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik
memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan
bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk-produk lan. Informasi mengenai besaran dari perbedaan ini
dapat mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini
produk terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk,
penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan
penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.

Contoh. Pada tahun 1992, chrysler memperoleh keuntungan dari analisis ABC dalam
suatu proyek percobaan yang memeriksa desain dari wiring harness untuk populer
perusahaan. Harness tersebut menyatukan sekumpulan kabel. Sembilan departemen,
dari desain sampai perakitan sampai keuangan, mulai menghitung jumlah optimum
dari wiring harness, bagian peraitan menyetujui penggunaan satu jenis harness saja,
sementara bagian desain menginginkan sembilan, dan seterusnya. Ketika ABC
digunakan untuk menghitung biaya aktivitas ke proses produksi keseluruhan dari
kendaraan tersebut, setiap orang melihat bahwa jumlah yang optimum adalah dua.

Produk hewlett-packard’s yang berhasil, model baru dai komputer tingkat menengah,
HP 3000 dan HP 9000, memperoleh keuntungan informasi biaya yang lebih baik.
 22

Ketika ABC menunjukan bahwa pengujian desain dan komponen baru adalah sangat-
sangat mahal, para insinyur mengubah rencana mereka dan memilih penggunaan
komponen yang memerlukan lebih sedikit pengujian, sehingga dengan demikian
menurunkan biaya.

Perusahaan-perusahaan lain telah menyadari penghematan biaya yang signifikan

sebagai akibat dari mengurangi kompleksitas.

Contoh. Procter & Gamble telah menstandarisasi formula dan pengepakan produk.
P&G hanya menggunakan dua pengepakan dasar untuk sampo di Amerika Serikat,
yang menghemat $25 juta setahun.

General motors telah mengurangi jumlah model mobil di AS dari 53 menjadi 44 dan
menggabungkannya dengan divisi pontiac dan GMC-nya untuk menyederhanakan
pemasaran. Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses
perencanaan strategis dimulai pada msim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat
sebelum pembuatan anggaran tahunan.proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut
ini:

1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu

2. Memutuskan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru
4. Analisis
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru
6. Meninjau dan menyetujui

2.4.1 Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

selama satu tahun, leputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen
membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons
terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan
untuk lima tahun kedepan sebaiknya dimasukan ke dalam rencana strategis segera setelah
keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan
yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak
mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategis dan program yang
merupakan sakah satu dari nilai utama rencana itu. Tetapi secara praktis, sangat sedikit
 23

organisasi yang secara kontinu memperbarui rencana strategis mereka. Pembaruan

melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu komputer dibandingkan dengan apa
yang sepantasnya menurut manajemen.

Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah
untuk meninjau dan memperbarui rencana yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk
beberapa bulan pertama dai tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan
hasil tersebut di ekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun
tersebut secara keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal tersebut dapat
diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap’tahun-tahun kedepan’ yaitu,
tahun-tahun setelah tahun sekarang, jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manual. Implikasi
dari keputusan program baru terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan arus kas
dimasukan. Staff perencanaan umumnya melakukan pembaruan tersebut. Manajemen dapat
dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program yang harus
diselesaikan.

2.4.2 Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti

pertumbuhan dalam produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah tenaga
kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingka bunga, harga jual, kondisi pasar seperti
tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap negara dimana
perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah
untuk memasukan informasi paling akhir.

Rencana strategis yang telah diperbarui berisi implikasi terhadap pendapatan, beban,
dan arus kas dari fasilitas operasi sekarang dan perubahan dalam fasilitas-fasilitas ini akibat
membuka pabrik baru, memperluas pabrik yang ada sekarang, menutup pabrik, dan
merelokasi fasilitas. Rencana tersebut menunjukan jumlah modal baru yang kemungkinan
akan tersedia dari laba ditahan dan pendanaan baru. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk
memastikan bahwa kondisi tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun
berikutnya.

Pembaruan yang dihasilkan tidak dilakukan secara terinci. Pendekatan kasar sudah
mencukupi sebagai dasar bagi keputusan manajemen senior mengenai tujuan yang akan
 24

dicapai dalam tahun-tahun rencana dan mengenai pedoman kunci yang akan di observasi
dalam merencanakan bagaimana mencapai tujuan-tujuan ini. Tujuan tersebut umumnya
dinyatakan secara terpisah untuk setiap lini produkdan dinyatakan sebagai pendapatan
penjualan, sebagai persentase laba, atau sebagai tingkat pengembalian atas modal yang
digunakan, pedoman umum adalah asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji (termasuk
program imbalan yang baru yang mungkin memengaruhi biaya gaji), lini produk baru atau
yang dihentikan, dan harga jual. Untuk unit overhead, batas maksimum karyawannya dapat
ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut mewakili pandangan tetatif dari manajemen senior.
Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki kesempatan untuk menyajikan
pandangannya.

Pertemuan ManajemenBanyak perushaan mengadakan pertemuan tahunan dari

manajer korporat dan unit bisnis (sering kali disebut ”konferensi puncak”) untuk
mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman. Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung
beberapa hari dan diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan,
selain agenda formal, pertemuan semacam itu menyediakan kesempatan bagi para manajer di
seluruh bagian korporasi untuk saling mengenal satu sama lain.

2.4.3 Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi
lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukan
rencana operasi yang berbeda yang dimasukan dalam rencana sekarang, seperti perubahan
dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak
pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada
hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari sara dari staf kantor pusat sering kali
mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman,
asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan.

Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan, piutang, dan
pos-pos kunci neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjuakan
dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainna; arus kas yang tidak biasa
lainnya; dan penjelasan serta justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci (meskipun jauh
kurang terinci dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk tahun depan dan tahun
berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya.
 25

2.4.4 Analisis

Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisns, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran,
produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantir pusat menganalisis rencana ini secara
mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru, apakah mungkin bahwa
penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan oleh rencana tersebut ?
unit bisnis Y merencanakan suatu kenaikan dalam jumlah karyawan bagian umum dan
administratif; apakah tambahan karyawan tersebut benar-benar diperlukan ? unit bisnis Z
mengasumsikan peningkatan yang besar dalam produktivitas; apakah justifikasi
pendukungnya realistis? Penelitian dan pengembangan menjajikan produk penting baru;
apakah unit bisnis siap untuk memproduksi dan menjual produk tersebut? Berapa manager
unit bisnis cenderungun untuk memasukan slack ini dapat di deteksi dan dihilangkan?

Orang-orang kantor pusat memeriksa rencana unit bisnis juga untuk konsistensi. Jika
satu unit bisnis memproduksi untuk unit lain, apakah rencana pengiriman dari unit setara
dengan rencana penjuaan dari unit penjual ? secara khusus, apakah rencana pengirminan ke
anak perusahaan di luar negeri konsisten dengan rencana volume penjualan dari anak-anak
perushaan tesebut.

Orang-orang kantor pusat dan rekan-rekannya di unit bisnis menyelesaikan beberapa

dari pertanyaan-pertanyaan ini dengan diskusi dan melaporkan yang lainnya ke manajemen
korporat, pada titik mana hal tersebut merupakan dasar diskusi anatar manajer korporat dan
manajer unit bisnis. Diskusi ini merupakan inti dari proses perencanaan formal, biasanya
memerlkan beberapa jam dan sering kali sampai satu hari atau lebih di setiap unit bisnis.

Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan yaitu, jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai tujuan korporat.
Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan: (1) temukan kesempatan untuk
perbaikan dalam rencana unit bisnis, (2) melakukan akuisisi, atau (3) meninjau lang tujuan
korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.

Dari angka perencanaan, staf kantor pusat dapat mengembangkan rencana kebutuhan
kas untuk seluruh organisasi. Hal ini dapat mengindikasikan kebutuhan untuk pendanaan
tambahan, atau alternatifnya, kemungkinan untuk meningkatkan dividen.
 26

2.4.5 Iterasi kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa
unit bisnis saja. Tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman
yang memengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin
mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluarab
modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman ; jika demikian,
mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini
mengarah pada revisi dari rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk
dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di
beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling
menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.

Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit binis, perusahaan-
perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan memasukan hasilnya ke
rencana di kantor pusat.

2.4.6 Tinjauan dan Persetujuan akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan

rencana yang direbisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan
pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir.
Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran,
arena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

Suatu rencana strategis menunjukan implikasi, beberapa tahun kedepan, dari

implementasi stratefi perusahaan.

Dalam periode sejak rncana strategis sekarang dibuat, organisasi telah membuat
keputusan investasi modal. Proses persetujuan usulan investasu modal tidak mengikuti suatu
jadwal yang telah ditentukan; manajer senior membuat keputusan segera setelahkebutuhan
untuk di identifikasikan. Perencana memasukan ke dalam rencana strategis, implikasi dari
keputusan-keputusan ini beserta asumsi dan pedoman mengenai kekuatab-kekuatan eksternal
seperti inflasi, kebijakan internal, dan pendapatan harga produk.
 27

Menggunakan informasi ini, unit bisnis dan unit pendukung mengusulkan rencana
strategis baru, dan hal ini didiskusikan secara mendalam dengan manajemen senior.jika
rencana korporat yang dihasilkannya tidak mengindikasikan bahwa prifitabilitas akan
mencukupi, maka ada kesenjangan perencanaan, yang diatasi dengan iterasi kedua dari
rencana strategis, yang kadang kala melibatkan pemotongan yang menyakitkan terhadap
rencana unit bisnis.

Beberapa teknik analitis, seperti analisis rantai nilai dan perhitungan biaya
berdasrakan aktvitas, dapat membantu dalam proses perencanaan strategis.