1

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perencanaan strategic tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan sutu
organisasi ; tetapi perencanaan strategik lebih merupakan salah satu peranan
management yang paling kritis. Perencanaan strategic menjadi semakin penting
akhir-akhir ini. Para menejer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi
organisasi yang baik dan jelas akan lebih bermanfaat dalam memberikan arah dan
pedoman bagi organisasinya. Sebagai hasilnya, organisasi berfungsi lebih baik
dari sebelumnya dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan.
Dengan perencanaan strategi, konsep organisasi menjadi lebih jelas, sehingga
memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana dan kegiatan-kegiatan yang
memberi arah organisasi mencapai tujuannya. Di samping itu, perkembagan
lingkungan terjadi sangat pesat, seperti : kenaikan tingkat perubahan teknologi,
pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial, peningkatan kompleksitas
lingkungan eksternal, dan semakin panjang tenggang waktu antara keputusan
sekarang dan hasil di waktu yang akan datang. Itulah sebab pentingnya
perencanaan strategic.

B. Rumusan Masalah
1. Apakah pengertian dari sifat perencanaan strategic ?
2. Bagaimanakah analisis atas usulan program baru?
3. Bagaimanakah analisis program yang sedang berjalan? 4. Bagaimanakah proses
perencanaan strategi?
 2

BAB II

PEMBAHASAN

A. Hakikat Perencanaan Strategis

Dalam proses sistem pengendalian manajemen, perencanaan strategis
merupakan langkah awal dalam rangkaian proses tersebut. Manajer yang paling
kompeten akan menghabiskan waktunya lebih lama untuk memikirkan mengenai
masa depan. Hasilnya berupa arah masa depan yang akan diambil atau juga
berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk
sampai ke arah sana. Pernyataan formal dari rencana tersebut adalah rencana
strategis. Sedangkan proses pembuatan dan revisi dari pernyataan tersebut adalah
perencanaan strategis. Dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis adalah
proses memutuskan program – program yang akan dilaksanakan oleh organisasi
dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program
selama beberapa tahun ke depan.
1. Hubungan dengan Formulasi Strategi
Terdapat dua proses manajemen yaitu Perumusan strategi dan perencanaan
strategi. Meski keduanya berhubungan, namun berbeda dalam maknanya.
Perumusan strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Pada praktiknya, terjadi tumpang tindih
antara perumusan strategi dan perencanaan strategi ini. Perumusan strategi ada
pada titik ketika manajemen menentukan cita – cita organisasi dan menciptakan
strategi – strategi utama untuk mencapai cita – cita tersebut. Proses perencanaan
strategis ada pada titik ketika sudah dilakukan formulasi strategi, yaitu
mengembangkan program – program yang akan melaksanakan strategi dan
mencapai cita – cita tersebut secara efektif dan efisien.
 3

2. Manfaat Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi
beberapa manfaat sebagai berikut:
1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Manfaat paling utama dari perencanaan strategis adalah bahwa rencana tersebut
memfasilitasi perumusan dari anggaran operasi yang efektif. Suatu perusahaan
tanpa proses perencanaan strategis mempertimbangkan terlalu banyak masalah –
masalah strategis dalam tahap pembuatan anggaran, sehingga mengarah pada
kelebihan informasi, pertimbangan yang tidak mencukupi atas beberapa alternatif
strategis, atau pengabaian dari beberapa pilihan. Dengan adanya perencanaan
strategis, rentan opsi dipersempit sedemikian rupa sehingga para perencana dapat
membuat keputusan alokasi sumber daya yang inteligen selama proses pembuatan
anggaran. Pada intinya kerangka kerja ini nantinya akan menentukan ke arah mana
organisasi ini akan berjalan.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang
unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suau pemikiran mengenai
strategi dan implementasinya.
3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
Manajer pada umumnya akan cenderung khawatir mengenai masalah – masalah
taktis dan pengelolaan urusan bisnis rutin dibandingkan memikirkan masa depan.
Oleh karena itu proses perencanaan strategis formal secara tidak langsung
memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah – masalah
jangka panjang yang penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyaukan dan menyejajarkan manajer dengan
strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi
manajer individual.

3. Keterbatasan Perencanaan Strategis

Ada beberapa keterbatasan dari perencanaan strategis formal antara lain:
1. Perencanaan strategis berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi tanpa
pemikiran strategis.
 4

2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar

dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari
departemen tersebut. Input dari manajemen lini diabaikan. Sebaiknya peran para
staf di departemen perencanaan strategis dijaga seminim mungkin hanya sebagai
katalis, pendidik, dan fasilisator dari proses perencanaan.
3. Proses perencanaan strategis berlangsung lama dan mahal.

4. Struktur dan Isi Program

Pada organisasi industrial, program adalah produk ditambah riset dan
pengembangan, aktivitas umum dan administrative, akuisisi yang direncanakan,
atau aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat
ini. Contohnya Procter & Gamble, setiap lini produk adalah satu program.
Sebaliknya General Electric menstrukturisasi programnya berdasarkan pusat laba,
yaitu unit bisnis. Setiap unit bisnis bertanggung jawab untuk sejumlah tertentu lini
produk. Sedangkan dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan
jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut.

5. Hubungan Organisasional
Perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajemen dari
unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka.
Tujuan utamanya adalah memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat
dengan eksekutif unit bisnis.
Perencanaan strategis merupakan proses manajemen yang dalam
pelaksanaannya sangat bergantung pada gaya dari CEO-nya. Beberapa CEO
memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal.
Di beberapa perusahaan lainnya, CEO menginginkan beberapa rencana
keseluruhan untuk alasan – alasan yang telah dinyatakan sebelumnya. Manajemen
senior lainnya memilih analisis dan dokumentasi yang ekstensif atas rencana, dan
terperinci.

6. Menganalisis Program-Program Baru Yang Diusulkan

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari
CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang
beroperasi. Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes Post-It berasal dari
bawah organisasi, bukan merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan
 5

pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru,

organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi
teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih
baik.
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu
muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung
mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk
mengkapitalisasi suatu kesempatan. Karena keberhasilah suatu perusahaan bergantung
sebagian pada kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan
program-program baru dan ide-ide dapat berasal dari berbagai sumber, maka atmosfir
yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehingga ide-ide muncul dan menerima
perhatian manajemen yang sepatutnya.

7. Analisis Investasi Modal

Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik
untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai
sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi
arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan, atau (b) tingkat
pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk dan
keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar
separuh situasi di mana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan.
Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang
dalam menganalisis semua usulan :
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi
biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu
tahun adalah salah-satu contohnya.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat
perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa fungsi tujuan adalah
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan
berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra
perusahaan, atau keselamatan kerja.
 6

4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Di sini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam
mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal.

B. Aturan – Aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat
disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer
unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan
direksi.

C. Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih
yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja ” nekat” bahwa
proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat
usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga
proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang
optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk
kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit dari
analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu.

D. Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan
skenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan
analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.

E. Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan

Ada beberapa teknik analitis dapat membantu dalam proses menganalisis
program-program yang sedang berjalan. Bagian ini menggambarkan analisis rantai
 7

nilai (value chain analysis) dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-
based costing).

1. Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling
berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk
pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke
pelanggan akhir.

Berdasarkan perspektif perencanaan strategi, konsep rantai nilai menyoroti tiga

bidang yang potensial yang berguna dalam hal:

a. Hubungan dengan Pemasok

Pemasok dari
Pemasok Perusahaan
pemasok

Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga

baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil
keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya,
meningkatkan nilai, atau keduanya.

b. Hubungan dengan Pelanggan

Pelanggan dari
Perusahaan Pelanggan
pelanggan

Hubungan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan

dengan pemasok. Ada banyak contoh tentang hubungan yang saling menguntungkan
antara perusahaan dan pelanggannya. Contohnya, perusahaan wadah membangun
fasilitas produksi dekat dengan pabrik bir sebagai pelanggannya agar menghasilkan
pengurangan biaya transportasi pengangkutan barang.

c. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan

 8

Analisis rantai nilai mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam
suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Suatu perusahaan
mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara
untuk meningkatkan efisiensinya. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat
ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan
kemudahan untuk produksinya. Efisiensi dapat dibagi tiga berdasarkan letaknya.
Efisiensi dari bagian dalam (yaitu bagian yang mendahului produksi) dapat
ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor atau menggunakan computer dalam
menempatkan pesanan secara otomatis. Efisiensi dari bagian produksi dapat
ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin dengan menggunakan robot
atau dengan sistem pengendalian produksi yang baik. Efisiensi bagian luar (yaitu dari
pintu pabrik sampai ke pelanggan) dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan
memesan secara elektronik atau mengubah letak gudang.

2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Aktivitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan kata
pemicu biaya lebih sering digunakan dengan kata dasar alokasi. Sistem semacam ini
disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktiitas (activity-based cost –
ABC)
Dasar alokasi atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya
mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan
mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu berariasi. Sebagai
contoh, dalam proses pembelian, pemicu biayanya dapat berupa jumlah pesanan yang
ditempatkan. Intinya bahwa “penyebab” dalam hal ini mengacu pada faktor yang
menyebabkan timbulnya biaya di pusat biaya individual tersebut.
3. Kegunaan Informasi ABC

ABC ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, dapat
memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukkan bahwa
produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi
lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana.

F. Proses Perencanaan Strategi

 9

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses
perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur,
tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-
langkah berikut ini:

1. Meninjau dan memperbarui strategis dari tahun lalu.

2. Memutuskan asumsi dan pedoman.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru.
4. Analisis.
5. Iterasi kedua dari rencana stratregis baru.
6. Meninjau dan menyetujui.

a. Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat;
manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan
sebagai respons terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual,
implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan
dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat.
Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan
adalah meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu.
Pengalaman actual untuk beberapa bulan pertama dari tahun berjalan telah
dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk
memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan.

b. Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif
upah tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual,
kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang
pemerintah di setiap negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini
diperiksa kembali, dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi
paling akhir.

c. Pertemuan Manajemen
 10

Banyak perusahaan mengadakan pertemuan tahunan dari manajer korporat dan

unit bisnis (sering kali disebut “konferensi puncak”) untuk mendiskusikan usulan
tujuan dan pedoman. Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung beberapa
hari dan diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan.
Selain agenda formal, pertemuan semacam itu menyediakan kesempatan bagi
para manajer di seluruh bagian korporasi untuk salinh mengenal satu sama lain.

d. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi , tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi
lainnya membuat “rancangan pertama: dari rencana strategis yang mungkin
memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana
sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran, dengan didukung alasan.
Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis
membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit
bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-
rencana ini.

e. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat
mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan.
Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di
kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X
merencanakan taktik pemasaran baru; apakah mungkin bahwa penjualan yang
dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan oleh rencana tersebut? Unit
bisnis Y merencanakan suatu kenaikan dalam jumlah karyawan bagian umum dan
administratif; apakah tambahan karyawan tersebut benar-benar diperlukan? Unit
bisnis Z mengasumsikan peningkatan yang besar dalam produktivitas, apakah
justifikasi pendukungnya realistis? Penelitian dan pengembangan menjanjikan
produk penting baru,; apakah unit bisnis siap untuk memproduksi dan menjual
produk tersebut? Beberapa manajer unit bisnis cenderung untuk memasukkan slack
ke dalam estimasi mereka, sehingga tujuan mereka lebih mudah untuk dicapai;
apakah sebagian dari slack ini dapat dideteksi dan dihilangkan?

f. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

 11

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari

beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi
dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. Beberapa perusahaan tidak
mengharuskan revisi formal dari unit bisnis. Perusahaan-perusahaan tersebut
menegosiasikan perubahan secara informal dan memasukkan hasilnya ke rencana
di kantor pusat.

g. Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan
rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari
proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang
penting bagi proses itu
 12

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Perencanaan Strategi adalah proses memutuskan program apa yang dilakukan oleh organisasi
dan menaksir jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan pada masing-masing program
untuk beberapa tahun yang akan dating.

Hasil akhir dari sebuah perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan rencan strategi
(strategic plan) atau sering disebut program.
 13

DAFTAR PUSTAKA

 Stoner, James A.F. dkk.1996.Manajemen Jilid 1.Jakarta:PT Prenhallindo

 http://sarilovely.blogspot.com/2010/02/pengertian-visi-dan-misi-serta-beberapa_26.html
 http://www.google.co.id/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CDcQFjAC&url=http%3A%2F
%2Fpksm.mercubuana.ac.id%2Fnew%2Felearning%2Ffiles_modul%2F93021-5-
442636225125.doc&ei=VtSfT7zmB47zrQeKtNnUAQ&usg=AFQjCNHc9kn3WSOK_senp
QoE_h9XFDajjQ
 http://www.scribd.com/doc/15784003/Perencanaan-Strategis-dalam-Sistem-Pengendalian-
Manajemen
 http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan
 web.unair.ac.id/admin/file/f_20025_4l.docx