BAB 8

STRATEGIC PLANNING

Perencanaan strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses pengendalian

manajemen. Dalam bab ini, bagian pertama membahas karakteristik dari perencanaan strategis,
bagian kedua membahas teknik – teknik untuk menganalisis dan memutuskan atas program –
program baru yang diusulkan, bagian ketiga menjelaskan langkah dalam proses perencanaan
strategis.

KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke
setiap program selama beberapa tahun ke depan.

Hubungan Dengan Formulasi Strategi

Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa
formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan
strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi
tersebut. Dalam formulasi strategi manajemen menentukan cita – cita organisasi dan
menciptakan strategi utama untuk mencapai cita – cita tersebut, perencanaan strategis
mengembangkan cita – cita dan strategi tersebut kemudian mengambangkan program – program
dan melaksanakan strategi secara efektif dan efisien.

Evolusi dan Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan tidak
dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen menyadari bahwa
tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program – program alternatif yang
ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus pada program melalui proses analisis dan diskusi
informal.

Manfaat Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi: (1) kerangka
kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3)
mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk
Page | 1
menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.
• Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun
mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen
sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk
beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategi menyediakan kerangka kerja yang lebih
luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis
adalah bahwa rencana tersebut mamfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang
efektif.
• Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen
yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai
strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam,
perencanaan strategi formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan
dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
• Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan jangka Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan
pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa
depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu
guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
• Alat untuk Menyejajarkan manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer denmgan
strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer
individual.
Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan
rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan
bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang
memuaskan. Investasi baru yang direncanakan mungkin memerluykan lebih banyak dana
pada tahun-tahun tertentu dibandingkan dana yang diperoleh oleh perusahaan pada
tahun-tahun tersebut; perubahan yang direncanakan dalam program langsung mungkin
memerlukan perubahan dalam ukuran dari program pendukung (misalnya, riset dan
pengembangan, serta administratif) yang tidak ikut dipertimbangkan secara terpisah.
Laba yang diantisipasi dari program-praogram individual mungkin tidak menghasilkan
Page | 2
 laba yang memuaskan bagi organisasi secara keseluruhan.

Keterbatasan Perencanaan Strategis

• Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan birokrasi,
tanpa pemikiran strategis.
• Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf departemen tersebut
sehingga mengabaikan input manajemen.
• Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal
Intinya proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan relatif tidak
stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang handal mengenai masa depan atau memilih tidak memakai
cara ini.

Struktur dan Isi Program

Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk
ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi. Rencana strategis
biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Karena jangka waktunya relatif panjang, maka
hanya estimasi kasar yang memungkinkan.

Hubungan Organisasional
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara mana proses tersebut
dilaksanakan dalam sebuah perusahaan sangat bergantung gaya dari CEO. Para perancang
sistem harus mendiagnosis degan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa
sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Dengan demikian manajer memungkinkan untuk
menginstrusikan stafnya memasang sistem yang terinci karena ia merasa tidak nyaman
menggunakannya.

MENGANALISIS PROGRAM – PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN

Ide untuk program baru dapat muncul darimana saja CEO, staf perencanaan, operasi dll. Usulan
– usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu muncul sebagai reaksi
terhadap ancaman yang dirasakan. Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung
kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan program- program baru dari
berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan.
Sistem tersebut harus menyediakan langkah – langkah selanjutnya dan evaluasi yang

Page | 3
menyeluruh dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah
berikutnya.

Analisis Investasi Modal

Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk
menemukan:
a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi
arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan
b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan
keluar.
Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur untuk memutuskan
usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Perusahaan umumnya
mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan
berbagai besaran. Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum
untuk menyetujui usulan.
Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas analisis rantai nilai
dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan
seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh
bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta
mengantarkannya pada konsumen akhir. Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian: (1)
Keterkaitan dengan pemasok, (2) Keterkaitan dengan pelanggan, (3) Proses terkait dalam rantai
nilai perusahaaan.
Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya
komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem
untuk mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar alokasi atau
pembangkit biaya, untuk setiap pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya biaya-yaitu,
elemen yang menjelaskan jumlah biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.

MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis
yang dapat membantu dalam proses ini, yaitu :

Page | 4
Analisis rantai nilai.
Adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang
menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai
membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu :

Hubungan dengan pemasok

Pemasok
dari
Pemasok Perusahaan
pemasok

hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan
semacam ini dapat secara signifikan mengurangi biaya, meningkatkan nilai dan keduanya.

Hubungan dengan pelanggan

Pelanggan
dari
Perusahaan Pelanggan
pelanggan

Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas nilai individual
dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi salij bergantung.Tujuan dari analisis ini
adalah untuk memindahkan bahan baku pertama-tama dari pemasok, melalui produksi dan ke
pelanggan dengan biaya terendah, waktu tersingkat, dan kualitas yang dapat diterima.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkayan efisiensi dari setiap
aktivitas di dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang
mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas. Baik itu efisiensi dari bagian dalam, bagian
produksi, bagian luar.

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrim telah mengarah pada

Page | 5
perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi
biaya. Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku secra
terpisah dari biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya produksi untuk dept individual,
mesin individual. Dalam sistem yang baru ini, kata aktivitas sering kali dibandingkan dengan
kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dan
sistem ini sering disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasrkan aktivitas (ABC).
Dasar alokasi untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya
biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau
aktivitas itu, bervariasi.
Kegunaan dari informasi ABC adalah ketika digunakan dari proses perencanaan strategis, ABC
dapat memberikan wawasan yang berarti. Miosalnya ABC dapat menunjukkan bahwa produk
rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki baiay desain dan produksi yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, dll.

PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat, manajemen
membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap
jadwal yang telah dutentukan, Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima
tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut
dibuat. Namun secra praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinu memperbaharui
rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu
komputer divabdingkan dengan apa yang sepantasnya menurut manajemen.

Memutuskan Asumsi dan pedoman.

Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll. Asumsi-asumsi ini
diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi yang paling akhir.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi berisi implikasi terhadap pendapatan, beban,
dan arus kas dari fasilitas operasi dan perubahan fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik
baru, memperluas pabrik, menutup dan merelokasi pabrik. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk
memastikan bahwa kondisi tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun
berikutnya.

Page | 6
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana
operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam
taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis,
tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.

Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran,
produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara
mendalam.
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak mencapai tujuan korporat.
Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan kesempatan untuk
perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat.
Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.

Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat
dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka
saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses
tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit

Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan
rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada
suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan
tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana
strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

Page | 7