Anda di halaman 1dari 9

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

UKURAN KINERJA

M. Yusuf Arief Indra Yanuareza A Nurhilmi Nu raha Sand!s Pra"ama

A#un"ansi Kelas Kar$a%an Uni&ersi"as Mer'u(uana

UKURAN KINERJA
Sis"em U#uran Kiner)a
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menetapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( Critical Succes aktor! masa kini dan masa depan" #ika ukuran ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. $eberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memerbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginmya dengan berhasil.

Ke"er(a"asan sis"em *en endalian Keuan an


%etapi hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup, dan faktanya dapat mendaji disfungsional karena beberapa alasan. &. 'al itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan (. )anajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. *. )enggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior +. ,engendalian keuangan yang ketat dapat memoti-asi manajer untuk memanipulasi data Singkatnya, mengendalkan pada ukuran keuangan saja tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan menge-aluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut senagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja

Per"im(an an umum
)embandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen" Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks" dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. ,engenmbangan dari analogi ini menjelaskan hal ini.

+alan'e S'!re'ard
.alance Scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. )enurut para peendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikancita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini / $euangan (contohnya /margin laba, tingkat pengenbalian atas akti-a, arus kas! ,elanggan ( contohnya / pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan! .isnis 0nternal (contohnya / retensi karyawan, pengurangan waktu siklus! 0no-asi dan pembelajaran ( contohnya / persentase penjualan dari produk baru!

.alance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai denagn kepentingan terbaik organisasi. 0ni merupakan alat yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi. %iap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang / &. secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan (. menunjukkan hubungan antara ukuran ukuran indi-idual dalam hubungan sebab akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non keuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang *. )emberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

Sis"em Penilaian Kiner)a , Per"im(an an "am(ahan


Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan ( stakeholders! yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis / ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan non keuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

U#uran -asil dan *emi'u


Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi ( misalnya meningkatnya pendapatan!. Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat (lagging indicators! yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului ( leading indicators! " yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. #ika ukuran hasilmengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah.

U#uran #euan an dan n!n #euan an


1rganisasi telah mengenbangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan 2S, selama tahun &345-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang non keuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuanngan perusahaan. )eskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuranukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil menggunakannya.

U#uran in"ernal dan e#s"ernal


,erusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis interna seperti hasil produksi. %erlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

Pen u#uran memi'u *eru(ahan


2spek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya.

.a#"!r Kun'i #e(erhasilan


,ada bab +,6,7,8 telah dibahas mengenai beberapa ukuran keuangan. Disini akan dibahas mengenai ukuran nonkeuangan, yang juga disebut dengan faktor kunci keberhasilan. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit -ariabel kunci yang dipilih untuk suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah -ariabel yang dijelaskan dibawah ini . 9ariabel $unci yang berfokus pada pelanggan &. ,emesanan (. ,esanan %ertunda *. ,angsa ,asar +. ,esanan dari pelanggan kunci 6. $epuasan pelanggan 7. :etensi pelanggan 8. ;oyalitas pelanggan 9ariabel $unci yang berkaitan dengan proses bisnis internal &. Utilisasi kapasitas (. ,engiriman tepat waktu *. ,erputaran persediaan +. $ualitas 6. <aktu siklus

Im*lemen"asi Sis"em Pen u#uran Kiner)a


0mplementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum / &. )endefinisikan strategi (. )endefinisikan ukuran-ukuran dari strategi *. )engintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen +. )eninjau ukuran dan hasilnya secara berkala

Kesuli"an dalam Men im*lemen"asi#an Sis"em Pen u#uran Kiner)a


$ecuali masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja / &. $orelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya (. %erpaku pada hasil keuangan *. Ukuran-ukuran tidak diperbarui +. %erlalu banyak pengukuran 6. $esulitan dalam menetapkan trade-off

Pra#"i#/*ra#"i# Pen u#uran


'asil studi ;ingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi / &. #enis ukuran (. $ualitas dari ukuran *. 'ubungan ukuran dengan kompensasi

Pen endalian In"era#"if


%ujuan / )emfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran $arakteristik/ $etidak pastian strategis yang dihadapi sebagai titik pusat =ksekutif senior menerima informasi tersebut dengan serius )anajer fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem %erdapat pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan

Debat dan tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari

+alan'e S'!re'ard Pada Gru* S0-0


S1'1 sangat serius mengembangkan SD) baik dalam masing-masing indi-idu maupun lingkungan kerja. %idak tanggung-tanggung, S1'1 menjalin kerja sama dengan ,alladium >roup dan )onash Uni-ersity untuk membangun sumber daya manusia perusahaan. ,alladium >roup adalah konsultan strategi manajemen yang ditunjuk S1'1 untuk membantu implementasi .SC, metode strategi yang manajemen yang dibuat ,rofesor $aplan dan ,rofesor ?orton dari 'ar-ard Uni-ersity 2merika Serikat. Sedangkan )onash Uni-ersity dikenal dengan kualitas pendidikannya yang masuk dalam 65 pendidikan tinggi terkemuka di dunia. Soal keberhasilan Soho, mereka selalu mengatakan, perusahaan yang mereka pimpin memang menyimpan bakat besar untuk tumbuh, berkembang dan siap menghadapi keadaan tersulit. Dan itu, ditandaskan 2ndreas, bukan karena kehebatan jajaran direksinya, melainkan karena didukung budaya perusahaan yang kuat, mudah dicerna dan diterapkan oleh para karyawannya. )isalnya, pentingnya kerja keras, hemat, pantang menyerah, dan selalu terbuka terhadap hal-hal baru. Selain itu, entitas bisnis ini juga memiliki tradisi entrepreneurship yang kuat, bukan cuma pemiliknya, tapi juga pada diri karyawannya.

Penera*an +alan'e S'!re'ad Pada Gru* S!h!


,rosesnya dimulai dari -isi dan misi >rup Soho, yang diturunkan kedalam bentuk strategic map yang dilanjutkan dengan dengan strategic map di le-el .oard of Director (>rup!. Dari strategi di le-el grup, kemudian diturunkan lagi ke tiga anak usaha sehingga masing-masing anak usaha pun memiliki corporate strategic map. Setelah itu kebawah lagi, hingga ke le-el manajer dan akhirnya sampai ke strategic map itu sendiri. Dalam penerapan .SC, strategi perusahaan diterjemahkan kedalam empat perspektif yang meliputi / aspek finansial, customer, proses internal, serta learning @ growth. Untuk mengetahui arah perusahaan, masing-masing perspektif tersebut digali lagi. Caranya, dengan melakukan banyak diskusi diantara pihak-pihak terkait di

perusahaan. Dalam hal ini masing-masing perspektif harus memiliki objektif yang jelas dan terukur. ,ertama, di aspek finansial, ketiga anak perusahaan harus bisa menjelaskan bagaimana agar bisa tumbuh optimal. #uga bagaimana melakukan efisiensi $edua, dari sisi customer, meraka harus bisa menentukan siapa pelanggan / dokter, end user, apotek atau lainnya. ACustomer tentu ingin obat yang berkualitas. Seltelah diminum langsung kelihatan manfaatnya A $etiga, di proses internal, karyawan harus tahu upaya yang dilakukan untuk mencapai kebutuhan pelanggan. Saat ini >rup Soho dikenal sebagai perusahaan farmasi yang banyak memproduksi obat-obatan herbal. $arena itu, di proses internalnya, karyawan harus terus berino-asi menciptakan obatobatan herbal seseuai dengan kebutuhan pelanggan. Selain itu, juga perlu disiapkan bagaimana perusahaan mampu menjalankan proses tersebut secara tepat waktu dengan kualitas terbaik. $eempat, dalam perspektif learning @ growth, perusahaan menyiapkan sumber daya manusia agar kualitas produk yang dihasilkannya tetap terjaga. Direktur )anajemen Strategi $orporat, :enyati ;atu menjelaskanA kami meng-asses karyawan untuk melihat kekurangannya, lalu memberikan pelatihan sesuai dengan kebutuhan mereka. Disamping itu, kami juga menyediakan information capital. )aksudnya, bagaimana SD) $ami bisa menggunakan informasi sebaik mungkin untuk tujuan bersamaB