Tugas Makalah

MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.
15
Bahan Perkul ahan Mahas s!a Jurusan Akuntans Semester "an# l Tahun Akadem k $%%&'$%%(
Oleh ) A*I* SUL*A+ SE MS . Ak. ,DTT-.$11/0
P1O"1AM KULIA2 KA13A4AN *AKULTAS EKONOMI UNI5E1SITAS ME16U BUANA JAKA1TA $%%&
Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12

Afif Sulfa, SE MSi. Ak.
SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

A. PENDAHULUAN Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang
menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem. Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung ja aban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung ja aban yaitu ! menugaskan tanggung ja ab, membuat ukuran kinerja"criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung ja aban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan
Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#
Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN
strategi. Sistem akuntansi pertanggung ja aban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung ja ab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungja aban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi &an pertanggungja aban akuntansi pertanggung yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus$menerus menuntut perbaikan. ja aban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung ja ab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN 1. Siste Aku!ta!si Pe"ta!##u!#$a%a&a! Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungja aban ' merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Ada ( elemen pada model akuntansi pertanggungja aban, yaitu ! a. b. c. d. Menugaskan tanggung ja ab Membuat ukuran kinerja " criteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan +ungsional Aktivitas Strategi '. Aku!ta!si Pe"ta!##u!#$a%a&a! Be"(asa"ka! )u!#si * Be"(asa"ka! Akti+itas Akuntansi pertanggungja aban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungja ab pada unit organisasional ' menyatakan ukuran kinerja
)iga (*) jenis system akuntansi pertanggungja aban, yaitu berdasarkan !
berdasarkan factor keuangan. ,al ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil. Akuntansi pertanggungja aban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungja aban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses ' menggunakan ukuran kinerja keuangan ' nonkeuangan. Perbaikan elemen per$elemen dari - pendekatan, yaitu ! a. Menugaskan tanggung ja ab Akuntansi pertanggungja aban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional ' individu. &alam suatu system pertanggungja aban berdasarkan aktivitas " proses, titik fokusnya berubah dari unit ' individu ke proses ' tim. b. Perbaikan proses Mengacu pada peningkatan ' penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. c. .novasi proses ( rekayasa ulang bisnis ) Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal kualitas, dan efisiensi. d. Pembuatan proses Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan ' keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas ' dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu$individu. e. Penetapan ukuran kinerja Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. #ah a ukuran kinerja bersifat objektif ' bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti aktu proses, kualitas ' efisiensi. /edua, standar aktu,
ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. 0di standar$standar mencerminkan f. bersifat kondisi dinamik. baru ' Standar tujuan berubah serta untuk untuk baru
mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan. Pengukuran kinerja /inerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan. 1aktu, kualitas ' efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. Pengurangan mengukur hal seperti siklus penting. g. Pemberian penghargaan Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai " mengalahkan standar anggaran. /arena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu. ,. Aku!ta!si Pe"ta!##u!#$a%a&a! Be"(asa"ka! Akti+itas * Be"(asa"ka! St"ate#i Akuntansi pertanggungja aban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung ja ab ditempatkan, diukur 'di evaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif. Suatu system akuntansi prtanggungja aban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungja aban. Sistem akuntansi pertanggungja an berdasarkan strategi menerjemahkan misi ' strategi organisasi kedalam tujuan operasional ' mengukur ( perspektif yang berbeda ! perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses ' perspektif ( pembelajaran ' pertumbuhan ) infrastruktur. aktu proses yang dihabiskan untuk aktu ' pengiriman tepat aktu menjadi mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. 0di
2mpat (() elemen tanggungja ab untuk system pertanggungj aban berdasarkan strategi, yaitu ! a. Penetapan tanggung ja ab #erdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses ' keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan ' pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur) b. Pembuatan ukuran kinerja %kuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten ' ditekankan kembali. ,asilnya, misi, strategi, dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. %kuran yang seimbang berarti bah a ukuran yang dipilih diseimbangkan antara ! %kuran yang tertinggal ' ukuran yang memimpin $ $ %kuran yang tertinggal ! ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu %kuran yang memipin ! factor$faktor yang menggerakkan kinerja masa depan %kuran objektif ' ukuran subjektif $ $ %kuran objektif ! ukuran yang dapat dihitung ' diversifikasi %kuran subjektif ! agak sulit dihitung ' lebih bersifat penilaian pribadi %kuran eksternal ' internal $ $ %kuran eksternal ! berhubungan dengan pelanggan ' pemegang saham %kuran internal ! berhubungan dengan proses ' kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan ' pemegang saham. c. Pengukuran kinerja &alam system pertanggungja aban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja berorientasi pada proses. d. Pemberian penghargaan 3ara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. 3ontohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. Munculnya
akuntansi aktivitas adalah factor utama yang dibutuhkan untuk pengoperasional berkelanjutan. -. Ma!a$e e! Be"(asa"ka! Akti+itas Pendekatan yang luas ' terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan ' laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk ' analisis produk ' analisis nilai proses. dikerjakan ' seberapa baik dikerjakannya .. ANALISIS NILAI PR/SES Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungja aban berdasarkan aktifitas. ,al ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya ' hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual. 1. A!alisis !ilai 0"1ses a. e!#a2u 0a(a ! &imensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa system akuntansi pertanggungja aban perbaikan
A!alisis Pe!##e"ak Setiap aktivitas memiliki input ' output. .nput aktivitas adalah sumber$sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. 4utput aktivitas adalah hasil " produk suatu aktivitas. 3ontoh ! aktivitas menulis program computer, inpitnya adalah programmer, computer, printer ' outputnya adalah menjadi program computer. Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor$faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. 3ontoh ! penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik.
&. A!alisis Akti+itas Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan ' pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan. Aktifitas (a0at (iklasifikasika! se&ai &e"ikut 3 5) Aktifitas bernilai tambah Aktifitas$aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi * kondisi ! aktivitas yang menghasilkan perubahan, perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. -) Aktivitas tak bernilai tambah /arena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu ' mengganggu kinerja, perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah. 3ontoh aktivitas tak bernilai tambah ! Penjad alan ! Suatu aktivitas yang menggunakan aktu ' sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan ' berapa banyak yang akan diproduksi6 Pemindahan ! Suatu aktivitas yang menggunakan aktu ' sumber daya untuk memindahkan bahan, barang dalam proses ' barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain. Penantian ! Suatu aktivitas dimana suatu bahan " barang aktu ' sumber daya dengan dalam proses menggunakan menunggu proses selanjutnya.
Penga asan ! Suatu aktivitas dimana spesifikasi.
aktu ' sumber daya
dikeluarkan untuk memastikan bah a poroduk memenuhi Penyimpanan ! Suatu aktivitas yang menggunakan persediaan. '. Pe!#u"a!#a! Bia4a 5cost reduction6 Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya.%saha untuk menurunkan biaya dari produk ' proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kai7en. a. A!alisis aktifitas (a0at 5) Penghapusan aktiva #erfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi, ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini. -) Pemilihan aktifitas Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. 0ika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih. *) Pengurangan aktifitas Mengurangi aktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan. e!u"u!ka! &ia4a (e!#a! - 2a"a, 4aitu 3 aktu '
sumber daya ketika barang " bahan disimpan dalam
()
Pembagian aktifitas Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. 3ontoh ! suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. &engan menggunakan komponen yang telah ada, aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru.
&.
Pe!#uku"a! Ki!e"$a Aktifitas %kuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. %kuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama. 5) -) *) 2fisiensi ! )erfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas /ualitas ! Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan 1aktu ! &ibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting, lebih banyak banyak sumberdaya yang aktu biasanya lebih dipakai dan sedikit
kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan. 2. Pela01"a! Bia4a Tak Be"!ilai Ta &a7 (a! Bia4a Be"!ilai Ta &a7 Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan perusahaan dari setiap penghapusan seharusnya aktifitas. aktifitas tak bernilai dan tambah secara tepat dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah, oleh karena itu, suatu mengidentifikasi biaya formal aktu melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah Penulusuran secara
memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka. #iaya bernilai tambah adalah satu$satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien, meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan. 4leh karena itu, standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. #iaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price$SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity 8uantity$A9) dan tingkat bernilai tambah (S9) dikalikan dengan biaya standar per unit. :umus ini ditunjukkan diba ah ini ! #iaya bernilai tambah ; S9 < SP #iaya tak bernilai tambah ; (A9$S9)SP /et ! S9 SP A9 ; ; ; tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas. harga standar per unit ukuran output aktivitas kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel. D. PELAP/RAN TREND Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas, apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan=. Satu cara untuk menja ab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang aktu. )ujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif.
>aporan trend mengatakan bah a pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. )eknologi baru, rancangan baru, dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. 0adi, sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul, standar bernilai tambah juga dapat diubah. E. PERANAN STANDAR KAI8EN Perhitungan biaya kai7en mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. &alam istilah operasional, hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama ! (5) siklus perbaikan berkelanjutan atau kai7en dan (-) siklus pemeliharaan. Standar kai7en mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar ? lakukan ? periksa ? bertindak (standard do check act). ). BEN.HMARKING Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi menggunakan peluang praktik aktivitas terbaik disebut sebagai benchmarking. standar untuk #enchmarking
mengevaluasi kinerja aktivitas. )ujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. 0adi, benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. G. MANAJEMEN KAPASITAS AKTI9ITAS /apasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Sebagai contoh, penginspeksian barang sebagai aktivitas.
H.
PENGHITUNGAN ANGGARAN BIA:A DAUR ULANG &alam kenyataannya, paling sedikit @AB atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah aktu keberadaan produk, dari pengongsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. :antai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa). 0adi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. #iaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen ! a. b. c. d. 1. biaya yang tidak muncul lagi biaya manufaktur biaya logistic biaya pasca$pembelian dari pelanggan Pe"a!a! Pe!#7itu!#a! Bia4a Ta"#et 5target cost6 Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Bia4a ta"#et adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan.singkatnya, biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan! a. b. rakayasa berla anan ! memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistime aan rancangan yang membuat penurunan harga analisis nilai ! menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan.
c.
Perbaikan proses ! proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.
'.
Bala!2e( S21"e2a"(3 K1!se0 Ke"$a Balanced mendefinisikan Scorecard ! system manajemen strategis yang system akuntansi pertanggungja aban berdasarkan
strategi.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif. a. Pe!e"$e a7 St"ate#i Strategi, menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard, diartikan sebagai ! pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani, pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. &engan kata lain, strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif. &. Pe"a!a! Uku"a! Ki!e"$a %kuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. %kuran$ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan ukuran internal, dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. %kuran kinerja juga harus secara berhati$hati dihubungkan dengan strategi organisasi. ,al tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi. 2. Me!#7u&u!#ka! Uku"a! Ki!e"$a (e!#a! St"ate#i Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat
menghubungkannya dengan strategi organisasi . pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebab$ akibat. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab?akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika$maka. .1!t17!4a 3 Cjika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas, maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat6 jika jumlah unit yang cacat turun, maka kepuasan pelanggan akan meningkat6 jika kepuasan pelanggan meningkat, maka pangsa pasar akan meningkat 6 jika pangsa pasar meningkat, maka penjualan akan meningkat6 jika penjualan meningkat, maka laba akan meningkat Ga &a"a! uku"a! ke"$a (ala e 0at 0e"s0ektif
/euangan
Peningkatan Penjualan
Peningkatan >aba Penjualan
Pelanggan
Peningkatan Pangsa Pasar
Peningkatan /epuasan Pelanggan
Proses
Perancangan %lang Produk
Penurunan %nit yang cacat
.nfrastruktur
Pelatihan /ualitas
/eempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. >ebih lanjut bah a keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif. %kuran ini, begitu dikembangkan, menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pega ai dan manajer. %kuran ini, juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. ,. E 0at P"es0ektif (a! Uku"a! Ki!e"$a a.Pe"s0ektif keua!#a! Tu$ua! Pertumbuhan pendapatan! a. kenaikan jumlah produk baru b. Membuat aplikasi baru c. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. mengadopsi strategi harga baru Uku"a! a. Persentase pendapatan produk baru b. Persentase pendapatan aplikasi baru c. persentase pendapatan sumber baru d. profatibilitas produk pelanggan dari dari dari dan
&.
Pe"s0ektif Pela!##a! Tu$ua! Uku"a! %tama ! a. Peningkatan pangsa pasar a. Pangsa pasar b. Peningkatan retensi pelanggan (persentase pasar) c. Peningkatan akuisisi b. Persentase pelanggan pertumbuhan bisnis dari d. Peningkatan profatibilitas pelanggan yang ada pelanggan c. Persentase pelanggan yang kembali d. 0umlah pelanggan baru e. )ingkat dari survey pelanggan Dilai kinerja ! f. Profatibilitas pelanggan a. Penurunan harga b. Penurunan biaya pasca$ pembelian a. #iaya pasca$pembelian c. Perbaikan fungsi produk b. )ingkat dari survey d. Perbaikan kualitas produk pelanggan e. Peningkatan keandalan c. Persentase
f.
pengiriman Perbaikan reputasi
kesan
dan
pengembalian d. Persentase pengiriman tepat aktu e. 0ad al yang tidak terpenuhi f. )ingkat dan survey pelanggan
2.
Pe"s0ektif P"1ses Tu$ua! Uku"a! .novasi ! a. Peningkatan jumlah produk a. 0umlah produk baru vs baru yang direncanakan b. Peningkatan produk yang b. Persentase pendapatan dimiliki dari produk yang dimiliki c. Penurunan aktu c. 1aktu pemasaran (dari pengembangan produk baru a al hingga akhir ) a. 4perasional a. peningkatan kualitas proses b. peningkatan efisiensi proses c. Penurunan aktu proses Pelayanan pasca penjualan a. peningkatan kualitas pelayanan b. peningkatan efisiensi pelayanan c. penurunan aktu pelayanan biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b. )rend biaya unit 4utput"input c. 1aktu siklus dan velositas M32 a. Pertama berhasil b. )rend biaya 4tput"input c. aktu siklus langsung
(.
Pe"s0ektif Pe &ela$a"a! (a! Pe"tu &u7a! Tu$ua! Peningkatan kemampuan pega ai Uku"a! a. )ingkat kepuasan pega ai b. Persentase pergantian pega ai dan c. Produktifitas pega ai d. :asio strategis cakupan pekerjaan a. Saran per pega ai
Peningkatan pensejajaran
motivasi
Peningkatan kemampuan system informasi
b. Saran perpaga ai yang dilaksanakan a. Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam aktu nyata b. Persentase pega ai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk
Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13

SISTEM BIA:A STANDAR DAN ANALISIS 9ARIAN

B. PENDAHULUAN Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. Studi teknis, dan input di personil operasional, pemasaran, dan akuntansi. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. &engan membandingkan hasil actual dengan standar, serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas, respons balik tersedia bagi para manajer. &alam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung, tenaga kerja 5@E@, dan overhead. &engan menggunakan biaya$biaya ini, biaya standar per unit di hitung. >embar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. >embar ini yang menyatakan kuantitas masing$masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini, standar kuantitas bahan baku yang dii7inkan dan standar jam yang dii7inkan, dapat dihitung untuk output actual. Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi. /arena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang dii7inkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi, tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. Fariansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan, sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan.
#agaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian= ,al ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan, penyelidikan kendali. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang ClebihG dari perusahaan saingannya, dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya. 0ika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin, maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan alaupun muncul suatu permasalahan, manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik. Pengendalian manajemen tersebut bermacam$macam. Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis), analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan, membantu pula dalam variansi harga bahan baku, variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. 4leh karena itu, jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Fariansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya. B. SISTEM BIA:A STANDAR 1. Ma!a$e e! (e!#a! Pe!#e2ualia! Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk dilakukan untuk menemukan penyebabnya, dan tindakan perbaikan dilakukan, jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam
setiap unit produksi. Standar biaya"harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input. /uantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar$standar ini. 0ika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya, manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut. )ujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians. Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar$standar yang mencakup bahan baku, tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. Standar$standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya. '. Me!eta0ka! Bia4a Sta!(a" a. Standar .deal vs Praktis Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 5AAB aktunya. Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karya an dan dapat dicapai melalui usaha yang dan efisiensi yang tinggi dan rata$rata karya an. ajar
b. Menetapkan Standar #ahan >angsung /uantitas produk. c. Menetapkan Standar )enaga /erja >angsung )arif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. 0am standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk. d. Menetapkan Standar #iaya 4verhead Pabrik Fariabel #iaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar. .. ANALISIS 9ARIAN DALAM SISTEM BIA:A STANDAR 1. Pe" asala7a! Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. 4bat$obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif, plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh, aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet, harus benar$benar memiliki antara @A hingga 55A persen dari jumlah yang disebutkan). !ood " Drug #gency (+&A) bertanggung ja ab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat$obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri. Sebuah surat tak bernama menyadarkan +&A pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur /anada, Dovopharm >td. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk. Saat penyelidikan, +&A menemukan bah a proses pencampuran tidak terkendali hasilnya standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah
perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki. Penyelidikan +&A lainnya terpusat pada ,aimen Pharmaceutical faktory di 3hina. &isana, +&A menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. Sekali lagi, variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya, tidak jelas ja abannya. &alam hal ini, +&A tidak menarik i7innya karena obat tersebut pasokannya sedikit. '. Tu$ua! )ujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Farian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen ! a. b. /ita dapat mengetahui konsep$konsep dasar yang mendasari analisis variansi, dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa6 /ita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian c. d. ,. biaya, tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk6 &apat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian. &apat menghitung variansi overhead variabel dan tetap. &alam kasus ini, permasalahan yang diambil mulai dari konsep$ konsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran, harga (tarif), variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Selain itu, juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan. -. Asu si Analisis variansi (Farian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen, yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bah a variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang Rua!# Li!#ku0
harus dikeluarkan oleh perusahaan, variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung, penentuan tarif tenaga kerja, serta pengendalian variansi overhead variabel. ;. Met1(e A!alisis a. &alam penentuan variansi total anggaran, diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus ! )otal Fariansi ; ; ; ; ; b. Fariansi harga H variansi penggunaan (AP ? SP)A9H(A9$S9)SP ((AP < A9) ? (SP < A9)) H I(SP < A9) ? (S9 < S9)J (AP H A9) ? (AP < A9) H (SP < A9) ? (SP < S9) (AP < A9) ? (SP < S9)
&alam variansi harga bahan baku (material price variance " MPF) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar. :umus untuk perhitungan varian ini adalah ! MPF ; (AP < A9) ? (SP < A9) Atau secara factor, kita memiliki ! MPF ; (AP $ SP) A9 &i mana ! AP ; harga actual per unit SP ; harga standar per unit A9 ; kuantitas actual bahan baku yang digunakan
c.
&alam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance $ M%F) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual. :umus untuk menghitung variansi ini adalah ! M%F ? (SP < A9) ? (SP < S9) Atau, dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut ! M%F ; (A9 $ S9) SP &imana ! A9 ; kuantitas actual bahan baku yang digunakan6
S9 ; kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual SP ; d. harga standar per unit &alam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance $ >:F) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus ! >:F ; (A: < A,) ? (S: < A,) Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus ! >:F ; (A: $ S:) A, &imana ! ,: ; tarif upah actual per jam S: ; tariff upah standar kerja A, ; jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan e. &alam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance $ >2F) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan, jika dikaitkan dengan rumus! >2F ; (A, < S:) ? (S, < S:) Atau dengan pemfaktoran jika, kita akan mendapatkan rumus berikut ! >2F ; (A, $ S,) S: &imana ! A, ; jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan S, ; jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan S: ; tariff upah standar per jam <. 9a"ia&el /0e"asi1!al a. b. Fariansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan. Fariansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan, di mana overhead tetap
yang bebankan pdiper B dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di i7inkan untuk output total. c. d. Fariansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan. Fariansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual. e. Fariansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. f. g. Fariansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. Fariansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel, yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung. D. E9ALUASI BIA:A STANDAR Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Anggaran unit ini adalah tenaga karja, bahan, baku, dan over head. #iaya standart, dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis, studi teknis, dan input dari personil operasional, pemasaran, dan akuntansi. Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien. Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum, atau kondisi operasional ideal. System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian, serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart, serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas, respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat
kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual. /eputusan seperti pena aran, juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan. &alam perusahaan manufaktur, biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead. &engan menggunakan biaya$biaya ini, biaya standart per unit dihitung. >embar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. ,al ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku, tenaga kerja dan over head serta variabel. >embar ini menyatakan kuantitas masung$masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. &engan menggunakan standart kualitas unit ini, standart kualitas bahan baku yang dii7inkan dan standart jam yang dii7inkan, dapat dihitung autput actual. Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi. /arena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di i7inkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi, variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. &alam sisten penghitungan biaya standart, variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis, mengendalikan variansi total. #iasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Fariansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (%) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berla anan yang muncul, variansi yang ditoleransi (+avorabel (+) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. 0arang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya, tapi gambaran kasusnya dari indsutri
farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen, yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan, seperti pada semua aktivitas, memiliki biaya yang berhubungan dengannya. Sebagai prinsip umum, suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak &ari pada biaya yang diperkirakan. )etapi, penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. 0ika ya, proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali, yang berarti bah a penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil. 4leh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus, banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang, presentase atau keduanya. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian. Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran, variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. Fariansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi). /etika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan, penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. )indakan perbaikan dilakukan, jika memungkinkan, untuk meletakkan system kembali dalam kendali. Fariansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. .ni adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. Fariansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. /etika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan, penyelidikan dilakukan, dan tindakan perbaikan dilakukan, jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali.
Analis variansi (Farian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. Fariansi overhead total, yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual, juga dibagi menjadi variansi komponen. Pertama, variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual, oleh sebab itu, ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable. Fariansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan. .ni langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bah a overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. /edua, variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan. 0adi, variansi ini hanyalah variansi anggaran. Fariansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. Fariansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan. 0adi, merupakan ukuran penggunaan kapasitas. E. PENUTUP 1. Kesi 0ula! &ari pembahasan yang telah kami susun, kami menyimpulkan bah a analisis variasi (Fariasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen. /arena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan, maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. &an jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat
pengendalian managemen adalah hal yang penting, selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian. 0ika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan, baik itu dalam pengendalian biaya, membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk, maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya. '. I 0likasi = Rek1 e!(asi Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan.
Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 14 dan 15

ANALISIS BALAN.E S./RE.ARRD

A. PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan pengelolaan besar luar biasa dalam persaingan, dan produksi, pemasaran, antara sumber daya manusia, penanganan transaksi
perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan$perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. ,anya perusahaan$perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive. Perubahan$perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. /eadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi$strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. 4leh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip$prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat. /unci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan$penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat aktu, kualitas estetika dan bentuk$bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. Sehingga
meningkatnya
persaingan
bisnis
memacu
manajemen
untuk
lebih
memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu KkeunggulanK dan KnilaiK. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karya an maupun re ard yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. B. TUJUAN &alam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan #alanced Scorecard yang dikembangkan oleh Dorton pada tahun 5@@A. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam me ujudkan kinerja, yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. &engan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran$ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran$ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik. .. RUANG LINGKUP Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan #alanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan. Pengukuran kinerja harus secara hati$hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan.L#alanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu
kumpulan ukuran kinerja kritikal. %kuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. &engan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing$masing pusat pertanggungja aban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing$masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. #alanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu! perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. &ari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bah a balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan. D. MET/DE ANALISA %ntuk mengukur kinerja manajemen menggunakan #alanced Scorecard dapat menggunakan 2fisiensi Siklus Manufaktur (M32). M32 ; 1aktu Proses MMMMM MMMMMMMMMMM 1kt. proses H kt. pindah H kt. inspeksi H kt. penantian Semakin banyak aktu yang digunakan untuk mempross suatu produk,
maka semakin besar biaya yang dikeluarkan. E. E9ALUASI KINERJA 1. Ki!e"$a (a! Pe!ilaia! Ki!e"$a Bala!2e S21"e.a"( /inerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode aktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber$sumber daya yang dimiliki. /inerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada
suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya$biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungja aban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karya annya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tu$ua! uta a (a"i 0e!ilaia! ki!e"$a adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada aktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. &engan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing$masing pusat pertanggungja aban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing$masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk! a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karya an secara maksimum. b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karya annya seperti promosi, pemberhentian, mutasi. c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karya an dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karya an. d. Menyediakan umpan balik bagi karya an mengeai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
'.
Uku"a! 0e!ilaia! ki!e"$a 4a!# (a0at (i#u!aka! u!tuk se2a"a kua!titatif 3 a. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja
a!ilai ki!e"$a yang hanya
menggunakan satu ukuran penilaian. &engan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karya an dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. b. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. %kuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. #erbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. c. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing$masing E dan (. &engan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. &alam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal$hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. %kuran$ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. ,al ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang
diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode penentuan laba, dan sebagainya. ,. Bala!2e( S21"e2a"( Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu! perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. &ari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bah a balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. Pendekatan #alanced Scorecard dimaksudkan untuk menja ab pertanyaan pokok yaitu ! a. b. c. d. #agaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham=. (perspektif keuangan). #agaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan = (Perspektif pelanggan). Apa yang menjadi keunggulan perusahaan= (Perspektif proses internal). Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan= (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional. -. K1!se0 Balanced Scorecard. K1!se0 balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. /apalan dan Dorton, 5@@N menyatakan bah a #alanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). /artu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. /artu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak di ujudkan oleh peronil di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan di ujudkan personil di masa
depan
dibandingkan
dengan
hasil
kinerja
sesungguhnya.
,asil
perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. /ata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bah a kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek! keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. 4leh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak di ujudkan di masa depan. Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristi a$peristi a jangka pendek. /eempat proses tersebut adalah ! a. Me!te"$e a7ka! +isi, %ntuk isi (a! st"ate#i 0e"usa7aa!. ukuran kinerja, visi organisasi perlu menentukan
dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Fisi adalah gambaran kondisi yang akan di ujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. %ntuk me ujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. )ujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk me ujudkannya. &alam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. &. K1 u!ikasi (a! Hu&u!#a!. Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karya an apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karya an yang baik. %ntuk itu, balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan! $omunicating and educating
Setting %oals &inking 'e(ard to )erformance *easures 2. Re!2a!a Bis!is :encana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. ,ampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing$masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. /eadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide$ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih menyeluruh. (. U 0a! Balik (a! Pe &ela$a"a! Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. &engan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga pespektif yang ada yaitu! konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Kee 0at 0"1ses te"se&ut (a0at (i#a &a"ka! se&a#ai &e"ikut3 $ Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi o o $ o o o o Memperjelas visi Menghasilkan /onsensus Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak$tonggak penting penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara
Merencanakan dan Menetapkan sasaran
$ Mengkomunikasikan dan Menghubungkan o o o ;. Mengkominikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja Bala!2e( S21"e2a"(.
T1l1k Uku" (ala a.
Pe"s0ektif Keua!#a! 5fi!a!sial6 Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. )ujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan$tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran$sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing$ masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh /aplan dan Dorton dibedakan menjadi tiga tahap! 1) Growth 5Be"ke &a!#6 #erkembang merupakan tahap pertama dan tahap a al dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. %ntuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan operasi, fasilitas produksi, sistem, menambah infrastruktur kemampuan dan jaringan mengembangkan
distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flo negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. .nvestasi yang ditanam
untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk gro th stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. 2) Sustain Stage 5Be"ta7a!6. #ertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, &alam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. .nvestasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan dan meningkatkan kemacetan, perbaikan mengembangkan kapasitas
operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi$stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. ) !arvest 5Pa!e!6 )ahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. )ujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flo( maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.
&.
Pe"s0ektif Pela!##a! Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. 0ika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. &an suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (,eppy 0ulianto, -AAA). )olok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok ! 16 Kel1 01k I!ti a) b) Pangsa pasar! mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. )ingkat perolehan para pelanggan baru! mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan$pelanggan baru. c) /emampuan mengukur d) )ingkat mempertahankan seberapa banyak para pelanggan lama! berhasil jauh perusahaan
mempertahankan pelangan$pelanggan lama. kepuasan pelanggan! mengukur seberapa ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. e) )ingkat profitabilitas pelanggan! mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. '6 Kel1 01k Pe!u!$a!# a) Atribut$atribut produk (fungsi, harga dan mutu) T1l1k uku" at"i&ut 0"1(uk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang
digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi. b) ,ubungan dengan pelanggan )olok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. c) 2. 3itra dan reputasi perusahaan beserta produk$produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. Pe"s0ektif P"1ses Bis!is I!te"!al Menurut /aplan dan Dorton 5@@N, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai$nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. )ahapan dalam proses bisnis internal meliputi! 16 I!1+asi .novasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. &alam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk$ produk baru, lama besarnya biaya, aktu yang dibutuhkan untuk mengembangan banyaknya produk baru yang berhasil suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, dikembangkan. '6 P"1ses /0e"asi )ahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. )olok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing 3ycle 2ffectiveness (M32),
tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. ,6 P"1ses Pe!4a 0aia! P"1(uk atau Jasa 0a(a Pela!##a! Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran. (. Pe"s0ektif Pe &ela$a"a! (a! Pe"tu &u7a! Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. )ujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. %ntuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes. A(a0u! fakt1">fakt1" 4a!# 7a"us (i0e"7atika! a(ala7 3 16 Ka"4a%a! ,al yang perlu ditinjau adalah kepuasan karya an dan produktivitas kerja karya an. %ntuk mengetahui tingkat kepuasan karya an perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. #eberapa elemen kepuasan karya an adalah keterlibatan dalam
pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. &i dalam menilai produktivitas kerja setiap karya an dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. '6 Ke a 0ua! Siste I!f1" asi Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. )olok ukur yang sering digunakan adalah bah a informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan tersebut. ,6 Keu!##ula! Bala!2e( S21"e2a"( &ibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka &ala!2e( s21"e2a"( K1 0"e7e!sif Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. /eempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. /eseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran$ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci$kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. e iliki &e&e"a0a keu!##ula!, 4aitu 3 aktu lama untuk mendapat informasi
A(a0tif (a! Res01!sif te"7a(a0 Pe"u&a7a! Li!#ku!#a! Bis!is Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.
)1kus te"7a(a0 tu$ua! 0e"usa7aa! Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah ! Pe"s0ektif Keua!#a! )er ujudnya tanggung ja ab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil. Pe"s0ektif .ust1 e" )er ujudnya tanggung ja ab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan. Pe"s0ektif P"1ses Bis!is I!te"!al )er ujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi. $ Pe"s0ektif Pe &ela$a"a! (a! Pe"tu &u7a! )er ujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia. ). E9ALUASI BALAN.ED S./RE.ARD &alam penelitian +omura 'esearch ,nstitute -+',. )apers Do. (E, 5 April -AA- dikemukakan bah a 0epang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard -BS$. terhadap lebih dari -A perusahaan (Morisa a, -AA-!*). &ari hasil penelitiannya, D:. dapat memberi kesimpulan
bah a berdasarkan pengalaman$pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bah a balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut! Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran$sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. &apat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator$indikator non$finansial kuantitatif di samping indikator$ indikator finansial. Mengurangi keragu$raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator$indikator non finansial kuantitatif. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan ba ahan. D:. mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan /ADSA. 2>23):.3 P412: 34. >)&, perusahaan terbesar kedua di 0epang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di 0epang. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut K>inked 3ontractK yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard. Murphy and :ussel menemukan bah a penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan $ostumer 'elationship *anagement -$'*. Strategi, yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. ,al ini ditunjukkan bah a lebih dari setengah proyek$proyek 3:M tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan, dan EAB dari 3:M Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis, namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya.
G. PENUTUP 1. Kesi 0ula! &alam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran$ukuran keuangan saja dinilai kurang me akili. ,al ini disebabkan karena ukuran$ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu ! Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. )idak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan. #alanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. ,al ini terbukti dengan adanya manfaat$manfaat yang dirasakan oleh perusahaan$perusahaan yang menerapkannya. '. I 0likasi=Rek1 e!(asi Perusahaan$perusahaan dapat menggunakan metode analisa #alanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja. &engan digunakannya system #alance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan, karena #alance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan. H. DA)TAR PUSTAKA Ouna an, #arbara, -AAA, *enilai /inerja Dengan Balanced Scorecard, Manajemen, Do 5(E, September, ,alaman *N$(A. ,ansen dan Mo en, -AAN, *anagement #ccounting, 0akarta ! Salemba 2mpat.
/aplan, :obert S dan &avid P. Dorton, 5@@N, Balanced Scorecard0 1ranslating Strategy ,nto #ction, #oston! ,avard #usiness School Press. Mulyadi, 5@@@, Strategic *anagement System Dengan )endekatan Balanced Scorecard (#agian Pertama &ari &ua )ulisan), %saha an, Do A-, )ahun PPF..., +ebruari, ,alaman *@$(N. Soetjipto, #udi 1, 5@@Q, *engukur /inerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard, %saha an, Do AN, )ahun PPF., 0uni, ,alaman -5$-E.

Tugas Makalah

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tugas Makalah

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN Ttm. 11 s.d.

Oleh ) A*I* SUL*A+ SE MS . Ak. ,DTT-.$11/0

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 11 dan 12

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

)iga (*) jenis system akuntansi pertanggungja aban, yaitu berdasarkan !

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Penga asan ! Suatu aktivitas dimana spesifikasi.

aktu ' sumber daya

sumber daya ketika barang " bahan disimpan dalam

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Peningkatan >aba Penjualan

Peningkatan Pangsa Pasar

Peningkatan /epuasan Pelanggan

Perancangan %lang Produk

Penurunan %nit yang cacat

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

pengiriman Perbaikan reputasi

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Peningkatan kemampuan system informasi

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen Bagian 13

SISTEM BIA:A STANDAR DAN ANALISIS 9ARIAN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Pusat Pengembangan #ahan Ajar $ %M#

Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

Oleh ) AI SUL*A+ SE MS . Ak. ,DTT-.$11/0