Perencanaan Strategis (Pemrograman)

PERENCANAAN STRATEGIS (PEMROGRAMAN)

Perencanaan Strategis/pemrograman  salah satu proses pengendalian manajemen.
Pada organisasi yang cukup besar, biasanya ada satu kantor pusat dan beberapa unit bisnis
yang terdesentralisasi  Perencanaan Strategis terjadi baik di kantor pusat maupun di unit
bisnis. Pada organisasi kecil (tidak memiliki unit bisnis), prosesnya hanya melibatkan
eksekutif senior dan staf perencanaan. Dalam organisasi yang sangat kecil, proses tersebut
hanya melibatkan kepala esekutif (Chief Executive Officer / CFO).

Karakteristik Perencanaan Strategis

Pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana
organisasi/perusahaan menghadapi masa depan disebut Rencana Strategis. Proses
pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut Perencanaan Strategis/ Pemrograman
Jangka Panjang.

Perencanaan Strategis/Pemrograman adalah proses memutuskan program-program yang

akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

Hubungan/Perbedaan Perencanaan Strategis dengan Formulasi Strategi

Perencanaan Strategis :
 Merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi
tersebut.
 Proses perencanaan strategis, mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan
tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan
cita-cita tersebut secara efektif dan efisien.
 Merupakan proses perencanaan yang cenderung untuk menjadi terinstitusionalisasi
sehingga mengurangi aktivitas-aktivitas yang murni kreatif.
 Perencaan strategis sistematis, ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan
prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan.

Formulasi Strategi :
 Merupakan proses untuk memutuskan strategi baru.
 Proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut.
 Formulasi strategi merupakan aktivitas dimana pemikiran yang kreatif dan inovatif
sangat dianjurkan.
 Formulasi strategi tidak sistematis, startegi diperiksa kembali sebagai respon terhadap
kesempatan atau ancaman yang dirasakan.

Contoh :
Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi ke
barang-barang konsumen merupakan  Formulasi Strategi
Keputusan strategis, sejauhmana sejumlah masalah implementasi harus diselesaikan
apakah akan melakukan diversifikasi melalui akuisisi atau melakukan pertumbuhan
organik, lini produk mana yang akan ditekan, apakah membuat sendiri atau membeli dari
luar, jalur pemasaran mana yang akan digunakan. Dokumen yang menjelaskan bagaimana
keputusan akan diimplementasikan adalah rencana strategis.

1
 Perencanaan Strategis (Pemrograman)

Hubungan/Perbedaan Perencanaan Strategis dengan Penyusunan Anggaran

Perencaan Strategis dan Penyusunan Anggaran  membutuhkan perencanaan, tetapi jenis
kegiatan perencanaan yang dilakukan berbeda.
Perbedaannya :
1. Proses Perencanaan Strategis  kurun waktu beberapa tahun, sedangkan Proses
Penyusunan Anggaran  kurun waktu satu tahun.
2. Prencanaan strategis pada dasarnya disusun menurut lini produk atau program–
program lain, sedangkan anggaran disusun menurut pusat-pusat tanggung jawab.
3. Perencaan strategis mendahului penganggaran, dan dalam proses penyusunan anggaran
program-program yang diusulkan dianggap sudah ada.

Evoulusi Perencanaan Strategis

50 tahun yang lalu, proses Perencanaan Strategis hampir semua organisasi tidak sistematis.
Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan
dengan cara terkordinasi. Beberapa perusahaan mulai system perencanaan strategis formal
diakhir tahun 50-an, tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut mrupakan kegagalan,
karena adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada.

Tampilan : Suatu Perusahaan tanpa Proses Perencanaan Strategis :

Opsi Strategi A

Opsi Strategi B Pembuatan

Anggaran
Opsi Strategi C

Opsi Strategi D

Tampilan : Suatu Perusahaan dengan Proses Perencanaan Strategis :

Opsi Strategi A Opsi Strategi A

Opsi Strategi B Perencanaan Pembuatan

Strategis Anggaran
Opsi Strategi C Opsi Strategi C

Opsi Strategi D

Manfaat dan Keterbatasan Pemrograman

Proses perencaan strategis formal dapat memberi organisasi :
1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut
memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif atau memfasilitasi
keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis
kunci.
2
 Perencanaan Strategis (Pemrograman)

2. Alat Pengembangan Manajemen

Alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para
manajer dengan sesuatu pemikiran mengenai strategi dan implemntasinya.

3. Mekanisme yang Memaksa Manajer Memikirkan Jangka Panjang

Memaksa para manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah
jangka panjang yang penting.

4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat

Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
startegi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam
itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

Keterbatasan
1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir”, latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada staf dari departemen tersebut,
sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat
pendidikan dari proses tersebut.
3. Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-

karakteristik sebagai berikut :
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
2. Organisasi relatif besar dan rumit/komplek.
3. Adanya ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi
mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri dengan situasi yang berubah.

Struktur dan Isi Program

Kebanyakan organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga produk ditambah
dengan riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, rencana
akuisi, atau kegiatan-kegiatan penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang
sudah ada.
Contoh, di Procter dan Gamble, setiap lini produk adalah program, di General Electric
menstrukturisasi programnya berdasarkan pusat laba, yaitu unit bisnis dan setiap unit
bisnis bertanggung jawab untuk sejumlah lini produk tertentu.
Pada organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh
entitas tersebut. Organisasi jasa multi-unit, seperti rantai hotel, setiap unit atau setiap
wilayah geografis mungkin merupakan suatu program.

Hubungan Organisasional
Proses perencaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer unit bisnis/divisi
atau pusat-pusat tanggung jawab penting lainnya, dibantu para staf mereka.
Tujuan utamanya memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif
unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, dimana mereka dapat
mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.

3
 Perencanaan Strategis (Pemrograman)

Gaya Manajemen Puncak  Perencanaan strategis adalah sebuah proses manajemen, dan
bagaimana ini dilakukan, jika memang dilakukan, di suatu perusahaan tertentu sangat
bergantung pada gaya CEO perusahaan yang bersangkutan.

Menganalisis Program-program Baru yang Diusulkan

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari manapun dalam organisasi, dari CEO, staf
perencana kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Post-It” berasal dari bawah organisasi
bukan merupakan inisiatif dari CEO.

1. Analisis Investasi Modal.

Teknik ini berusaha mendapatkan : nilai sekarang bersih (Net Present Value/NPV)
suatu proyek, tingkat pengembalian internal (Internal Rate Return/IRR) yang secara
implisit ada dalam hubungan antara arus kas masuk dan arus kas keluar.
Ada 4 alasan teknik nilai sekarang tidak digunakan dalam menganalisis :
a. Usulan mungkin begitu jelas menariknya sehingga perhitungan NPV tidak
diperlukan.
b. Perkiraan yang ada dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
c. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan
berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra
perusahaan, dan keselamatan kerja.
d. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.

Beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimlementasikan sistem evaluasi

pengeluaran modal :
1. Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan-aturan dan prosedur untuk persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil
dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer
unit bisnis, lalu ke CEO, dan usulan yang sangat penting ke dewan direksi.
Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk
menyetujui usulan.

2. Menghindari Manipulasi
Pengusul mengetahui proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif
kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja nekat bahwa proyek tersebut harus
diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi
menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut
memenuhi kriteria numerik, mungkin dengan membuat estimasi yang optimis atas
pendapatan penjualan atau mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa
elemen biaya.
Tugas sulit analis proyek untuk mendeteksi manipulasi semacam ini.

4
 Perencanaan Strategis (Pemrograman)

3. Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi seperti : analisis resiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan
skenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontijen, dan
analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
Staf perencana sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan digunakan jika data
yang diperlukan tersedia.

Pengaturan untuk Analisis

Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera setelah orang-
orang tersedia, mereka dapat memulai analisis. Perencana mengumpulkan proyek yang
disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Ada batas
waktu dalam hal anggaran modal untuk tahun depan memiliki batas waktu (biasanya
sebelum awal dari tahun anggaran tersebut). Jika suatu usulan tidak memenuhi batas
waktu tersebut, maka persetujuan formalnya menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali
jika ada situasi yang tidak biasanya.
Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang telah disetujui untuk tahun anggaran
tersebut, dan jika tambahan jumlah disetujui, rencana kas harus direvisi. Mungkin ada
masalah dalam mendanai tambahan jumlah tersebut.

Menganalisis Program-program yang Sedang Berjalan

1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Rantai nilai bagi setiap perusahaan adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan
nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku
dasar untuk pemasok komponen sampai menghasilkan produk siap pakai serta
mengantarnya pada konsumen/konsumen akhir.
Dari persepektif perencaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti 3 bidang yang
potensial berguna :
a. Hubungan dengan pemasok,
b. Hubungan dengan pelanggan,
c. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.

2. Perhitungan Biaya Aktivitas

Dalam sistem baru ini, kata aktivitas sering digunakan dibandingkan dengan kata pusat
biaya, dengan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar
alokasi, dan sistem biaya ini disebut dengan Sistem Perhitungan Biaya Berdasarkan
Aktivitas (Activity-based-cost – ABC).
Dasar alokasi atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya menunjukkan
cermin penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa
jumlah biaya terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi.
Contoh, dalam pembelian, pemicu biaya berupa jumlah pesanan yang dilakukan, untuk
transportasi internal adalah jumlah bagian yang dipindahkan, untuk desain produk
adalah jumlah bagian yang berbeda dalam produk, dan untuk pengendalian produksi
adalah jumlah persiapan (setup).
Penyebab di sini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya di pusat
biaya individual tersebut.

5
 Perencanaan Strategis (Pemrograman)

Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis, dapat
memberikan wawasan :
ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah
memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang
lebih sederhana, produk dengan volume rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah
dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi, produk dengan banyak persiapan
atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk-produk lain, dan produk dengan siklus hidup yang pendek
memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain.
Informasi mengenai besaran dari perbedaan ini dapat mengarah kepada perubahan dalam
kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk terfokus, penetapan harga,
keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan
produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada tata ruang
pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.

Proses Perencanaan Strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses
perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat
sebelum pembuatan anggaran tahunan.
Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini :
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu.
Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau
dan memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk
beberapa bulan pertama dari tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan
akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat
ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel,
maka hal tersebut dapat diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap
“tahun-tahun ke depan” - yaitu, tahun-tahun setelah tahun sekarang; jika tidak,
estiminasi kasar dibuat secara manual. Implikasi dari keputusan program baru terhadap
pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan arus kas dimasukkan. Staf perencanaan
umumnya yang melakukan pembaruan tersebut. Manajemen dapat dilibatkan jika ada
ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program yang harus diselesaikan.

2. Memutuskan asumsi dan pedoman.

Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi
pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap
negara dimana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan, jika
diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.
Pedoman umum adalah asumsi mengenai kenaikkan upah dan gaji (termasuk program
imbalan baru yang mungkin mempengaruhi biaya gaji), lini produk baru atau yang
dihentikan, dan harga jual. Untuk unit overhead, batas maksimum karyawannya dapat
ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut mewakili pandangan tentatif dari
manajemen senior. Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki kesempatan
untuk menyajikan pandangannya.

6
 Perencanaan Strategis (Pemrograman)

Pertemuan Manejemen, perusahaan mengadakan pertemuan tahunan dari manajer

korporat dan unit bisnis (konferensi puncak) untuk mendiskusikan usulan tujuan dan
pedoman.

3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru.

Menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi
lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin
memasukkan rencana operasi berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang,
seperti perubahan dalam taktik pemasaran, dengan didukung alasan. Staf unit bisnis
melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan
akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran
dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dari staf
kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk
mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu
dalam proses perencanaan.
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan, piutang, dan
pos-pos kunci neraca lainnya, jumlah karyawan, informasi kuantitatif mengenai
penjualan dan produksi, pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya, arus kas
yang tidak biasa lainnya, dan penjelasan serta justifikasi naratif. Angka-angka cukup
terinci (meskipun jauh kurang rinci dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk
tahun depan dan tahun berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun
sesudahnya.

4. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengaregasikannya
menjadi suatu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan
pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis
rencana secara mendalam.
Unit Bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru, apakah mungkin bahwa penjualan
yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan oleh rencana tersebut?
Unit Bisnis Y merencanakan suatu kenaikkan dalam jumlah karyawanbagian umum
dan administratif, apakah tambahan karyawan benar-benar diperlukan?
Unit Bisnis Z mengasumsikan peningkatan yang besar dalam produktivitas, apakah
justifikasi pendukungnya realistis?
Penelitian dan pengembangan menjanjikan produk penting baru, apakah unit bisnis
siap untuk memproduksi dan menjual produk tersebut?
Beberapa manajer unit bisnis cenderung untuk memasukkan slack ke dalam estimasi
mereka, sehingga tujuan mereka lebih mudah untuk dicapai, apakah sebagian dari
slack ini dapat dideteksi dan dihilangkan?
Orang-orang kantor pusat memeriksa rencana unit bisnis juga untuk konsistensi. Jika
satu unit bisnis memproduksi untuk unit lain, apakah rencana pengiriman dari untuk
penghasil setara dengan rencana penjualan dari unit penjualan? Secara khusus, apakah
pengiriman ke anak perusahaan di luar negeri konsisten dengan rencana volume
penjualan dari anak-anak perusahaan tersebut?
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan, yaitu jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai tujuan
korporat.

7
 Perencanaan Strategis (Pemrograman)

Ada 3 cara untuk menutup kesenjangan perencanaan :

a. Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis,
b. Melakukan akuisisi, atau
c. Meninjau ulang tujuan korporat.
Manajemen biasanya fokus pada yang pertama.

5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa
unit bisnis saja, tetapi dapat mengarah pada perubahan dalm asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya agregasi dari semua rencana mungkin
mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan
pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan
aman, jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran diseluruh
organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana. Secara teknis, revisi
tersebut lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena
hanya merupakan perubahan dibeberapa angka saja, tetatpi secara organisasional, ini
merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan
keputusan yang sulit.

6. Meninjau dan menyetujui

Suatu pertemuan dan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan
rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses
pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi
proses itu.