PERENCANAAN STRATEGIS

DAN PENGANGGARAN
Oleh :

Kelompok 6
 DISUSUN OLEH :

Famida Fitriani Marshalika Putri Sinta Nur

Noorjanah
Sahara Hafsrai Khairunnisa Khairina Aulia
1710313220 1710313120 1710313120 1710313220 1710313120
022 016 1710313120024 032 046 044
PEMBAHASAN
Karakteristik dari
Hakikat Anggaran
Perencanaan Strategis

Menganalisis Program-
Program Baru yang Anggaran Lain-Lain
Diusulkan
Menganalisis Program-
Proses Penyusunan
Program yang Sedang
Anggaran
Berjalan
Proses Perencanaan Strategis Aspek-Aspek Keperilakuan

Teknik-Teknik Kuantitatif
1.
Karakteristi
k dari
Perencanaa
n Strategis
Hubungan dengan Formulasi Strategi

Perencanaan strategis dan formulasi strategi merupakan dua

proses manajemen yang berbeda. Perbedaannya adalah
formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan
strategi baru, sedangkan perencanaan strategis merupakan
proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan
strategi tersebut. Pada proses formulasi strategi, manajemen
menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-
strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses
perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan
strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan
program-program yang akan dijalankan guna tercapainya cita-
cita tersebut secara
Perencanaan efektif
strategis dan efisien.
merupakan sesuatu yang sistematis, ada
proses perencanaan strategis tahunan dengan prosedur dan
jadwal yang sudah ditentukan, sedangkan formulasi strategi
merupakan sesuatu yang tidak sistematis. Strategi akan
diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau
ancaman yang dirasakan.
Evolusi dari Perencanaan Strategis

4
3
waktu dan usaha sebaiknya
Seiring berjalannya waktu manajemen digunakan lebih banyak pada
mengambil pelajaran dari pengalaman analisis dan diskusi informal
mereka, bahwa tujuannya adalah untuk serta fokusnya lebih baik pada
mengambil pilihan yang sulit di antara program itu sendiri bukan
program-program alternatif yang ada pada pusat tanggung jawab
bukan untuk mengekstrapolasi angka- untuk melaksanakannya.
angka serinci anggaran.

1 2
Beberapa perusahaan memulai sistem
Lima puluh tahun yang lalu,
perencanaan strategis formal di akhir
proses perencanaan strategis
tahun 1950-an, tetapi hampir semua
dihampir seluruh perusahaan
usaha-usaha awal tersebut berakhir
tidak sistematis. Manajemen
dengan kegagalan karena merupakan
memikirkan perencanaan
adaptasi minor dari sistem pembuatan
jangka panjang dengan cara
anggaran yang ada.
yang tidak terkoordinasi.
Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Strategis

Manfaat Perencanaan Strategis

Kerangka Kerja untuk Alat Pengembangan

Pengembangan Manajemen
Anggaran

Mekanisme untuk Alat untuk

Memaksa Manajemen Menyejajarkan
Memikirkan Jangka Manajer dengan
Panjang Strategi Korporat
 selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir
menjadi “pengisian formulir,” latihan birokrasi,
tanpa pemikiran strategis

organisasi mungkin menciptakan departemen

perencanaan strategis yang besar dan
Keterbatasan mendelegasikan pembuatan rencana strategis
Perencanaan Strategis kepada para staf dari departemen tersebut
sehingga mengabaikan input dari manajemen
lini maupun manfaat pendidikan dari proses
tersebut

proses yang memakan waktu dan biaya

 Struktur dan Isi Program

Rencana strategis biasanya mencakup

periode lima tahun ke depan. Lima tahun
adalah periode yang cukup panjang untuk
mengestimasikan konsekuensi dari
keputusan program yang dibuat saat ini.
Konsekuensi dari keputusan untuk
mengembangkan dan memasarkan produk
baru atau memperoleh aktiva modal utama
yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya
dirasakan dalam periode yang lebih singkat.
Sedangkan jangka waktu di atas lima tahun
mungkin begitu kabur sehingga usaha-
usaha untuk membuat suatu program untuk
periode yang lebih lama tidak berguna
untuk dilakukan. Pada beberapa organisasi
rencana strategis hanya mencakup tiga
tahun ke depan.
 Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan

manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama
lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah
untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dan
eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian
aktivitas terjadwal, sehingga dapat tercapai sekelompok tujuan
dan rencana yang disetujui bersama.
Pada beberapa organisasi, kontroler organisasi membuat
rencana strategis sedangkan di organisasi lainnya ada staf
perencanaan tersendiri. Perencanaan strategis memerlukan
keahlian analitis dan pandangan ke depan yang mungkin tidak
ada di kontroler organisasi. Kontroler mungkin hanya memiliki
keahlian dalam teknik-teknik analitis terinci yang diperlukan
untuk menyesuaikan anggaran tahunan dan menganalisis
varians antara jumlah aktual dengan yang dianggarkan.
2.
Menganalisi
s Program-
Program
Baru yang
 Analisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisis

usulan investasi modal berusaha untuk
menemukan (a) NPV (Net Present
Value/Nilai bersih sekarang), yaitu
kelebihan nilai sekarang dari estimasi
arus kas masuk terhadap jumlah
investasi yang diperlukan, atau (b)
tingkat pengembalian internal yang
terkandung dalam hubungan antara
arus kas masuk dan keluar. Teknik-
teknik ini digunakan hanya pada
situasi dimana dapat diterapkan.
 Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai
sekarang dalam menganalisis semua usulan, yaitu sebagai
berikut:
• Usulan tersebut sangat menarik sehingga perhitungan dari
NPV tidak diperlukan.
• Estimasi yang terlibat dalam usulan tidak begitu pasti
sehingga membuat perhitungan NPV tidak sesuai dengan
usahanya.
• Usulan tidak dibuat berdasarkan pendekatan NPV yang
mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk
meningkatkan laba.
• Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.
Beberapa pertimbangan yang berguna dalam
mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal
adalah sebaagai berikut:
• Aturan-Aturan
• Menghindari Manipulasi
• Model
 Pengaturan Untuk Analisis

Sistem pakar (expert systems) merupakan bidang yang

berkembang cepat, menggunakan software komputer dalam
analisis dari usulan program. Software tersebut memungkinkan
setiap partisipan di dalam tim yang mempertimbangkan suatu
usulan untuk memberikan suara, dan secara eksplisit
memeringkat masing-masing kriteria yang digunakan untuk
menilai proyek tersebut.

Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan

investasi. Jika orang-orang tersedia, maka dapat memulai
analisis. Perencana mengumpulkan proyek yang disetujui
selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran
modal. Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang telah
disetujui untuk tahun anggaran tersebut, dan ketika tambahan
jumlah disetujui, rencana kas harus direvisi.
3.
Menganalisis
Program-
Program
yang Sedang
 Analisis Rantai Nilai

a.A Hubungan dengan Pemasok

Tampilan 2.1 Kesempatan peningkatan laba melalui hubungan dengan pemasok.

Pemasok dari
Pemasok Perusahaan
pemasok

Sebagaimana diindikasikan oleh tampilan 2.1, hubungan dengan

pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik
perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat,
karena dari hal itu dapat mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau
keduanya.
a.
B Hubungan dengan Pelanggan
Tampilan 2.2 Kesempatan peningkatan laba melalui hubungan dengan pelanggan.

Pelanggan dari
Perusahaan Pelanggan
Pelanggan

Sebagaimana diindikasikan oleh tampilan 2.2, hubungan dengan

pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan
dengan pemasok.
 C Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta
bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu nilai
perusahaan tidaklah independen tetapi saling
bergantung. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah
untuk memindahkan bahan baku dari pemasok, melalui
produksi, dan ke pelanggan dengan biaya terendah,
waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima.
• Efisiensi dari bagian dalam (yaitu bagian yang mendahului
produksi) dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah
vendor; dengan menggunakan komputer untuk menempatkan
pesanan secara otomatis; dengan membatasi pengantaran
menjadi jumlah yang “just-in-time” (yang mengurangi
persediaan); dan dengan membuat pemasok bertanggung
jawab atas kualitas, yang mengurangi atau menghilangkan
biaya inspeksi.
• Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan otomasi; dengan mengatur kembali mesin
untuk melaksanakan serangkaian langkah-langkah produksi
yang saling berkaitan; dan dengan sistem pengendalian
produksi yang lebih baik.
• Efisiensi dari bagian luar (yaitu dari pintu pabrik sampai ke
pelanggan) dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan
memesan secara elektronik; dengan mengubah lokasi
gudang; dengan mengubah jalur distribusi dan menempatkan
lebih banyak atau sedikit penekanan pada distributor dan
penjual grosir; dan dengan meningkatkan efisiensi dari
 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting
dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Semakin banyak perusahaan
mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku secara terpisah dari biaya produksi lainnya. Dalam
pusat-pusat biaya, biaya tenaga kerja lansgung digabungkan dengan biaya-biaya lain, sehingga menjadi biaya
konversi (biaya tenaga kerja dan biaya overheas untuk mengonversi bahan baku dan komponen menjadi
barang jadi). Selain biaya konversi, sistem ini membebankan biaya R&D, biaya umum dan administratif, serta
biaya pemasaran ke produk. Sistem ini juga menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Kata aktivitas
sering kali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan
dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut sistem perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas (activity-based cost-ABC).
 Kegunaan Informasi ABC

ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan
produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, produk dengan volume rendah
memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan produk bervolume tinggi, produk dengan siklus hidup
yang pendek dan produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per
unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain. Informasi mengenai bessaran dari perbedaan ini
dapat mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk terfokus,
penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan produk,
penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan
kesederhaan dalam desain produk.
4. Proses
Perencanaa
n Strategis
Dalam suatu perusahaan yang beroperasi setiap tahun, proses perencanaan
strategis dimulai pada awal tahun dan di selesaikan pada akhir tahun, tepat
sebelum pembuatan anggaran tahunan. Langkah-langkah proses perencanaan
strategis tersebut yaitu:
• Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis dari Tahun Lalu
• Memutuskan Asumsi dan Pedoman.
• Iterasi Pertama dari Rencana Strategis Baru
• Analisis
• Iterasi Kedua dari Rencana Strategis Baru
• Tinjauan dan Persetujuan Akhir
5. Hakikat
Anggaran
Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut:
• Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis
tersebut.
• Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter
Karakteristik
mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit
yang terjual atau diproduksi).
• Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-
anggaran
bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman,
mungkin ada dua anggaran pertahun, misalnya perusahaan
busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan
anggaran musim semi.
• Merupakan komitmen manajemen. Manajer setuju untuk
menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan
anggaran.
• Usulan anggaran di tinjau dan disetujui oleh penjabat yang
lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.
• Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam
kondisi-kondisi tertentu.
• Secara berkala, kinerja keunagan aktual dibandingkan
dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan.
 Proses penyusunan anggaran

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya
yang berbeda. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategic fokus pada
aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran
dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya merupakan
potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dari prediksi dari beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi
implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran, manajer yang menyusun anggaran
tersebut, guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana. Suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan yang
mungkin akan terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk
kejadian, sehingga prediksinya akan terealisasi.
Kegunaan Anggaran
• Untuk menyesuaikan atau menyelaraskan dengan rencana strategis
• Untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi.
• Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk
mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari
mereka (penugasaan tanggung jawab).
• Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
 Proses penyusunan anggaran
(lanjutan)

Isi dari Anggaran Operasi

Anggaran operasi digunakan untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis. Isi
anggaran operasi diklasifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab yang umumnya meliputi
pendapatan, biaya produksi dan penjualan, beban pemasaran, beban logistik (kadang-kadang), beban
umum dan administratif, beban penelitian dan pengembangan, pajak penghasilan (kadang-kadang) dan
laba bersih.
Kategori Anggaran Operasi
1. Anggaran Pendapatan
2. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
3. Beban Pemasaran
4. Beban Logistik
5. Beban Umum dan Administratif
6. Beban Penelitian dan Pengembangan
7. Pajak Penghasilan
6. Anggaran
Lain-lain
 Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek
modal yang telah disetujui, ditambah jumlah
sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak
memerlukan persetujuan tingkat yang lebih
tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara
terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang
yang berbeda. Setiap usulan mengenai
pengeluaran modal akan dipertimbangkan
sebelum akhirnya disetujui atau tidaknya, yang
merupakan bagian dari proses perencanaan
strategis. Selanjutnya, rangkaian proyek tadi
diperiksa kembali untuk melihat pengeluaran
modal secara keseluruhan, dan ada
kemungkinan bahwa beberapa proyek akan
 Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi
neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup
dalam anggaran operasi maupun anggaran
modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca
bukanlah alat penegndalian manajemen, namun
beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk
pengendalian. Manajer operasi yang dapat
memengaruhi tingkat persediaan, piutang
usaha, ataupun utang usaha sering kali
dianggap bertanggung jawab atas tingkat dari
pos-pos tersebut.
Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan
berapa banyak uang yang dibutuhkan selama
tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba
ditahan dan berapa banyak (jika ada) perolehan
dari sumber daya lainnya. Arus kas menyajikan
kas masuk dan keluar perusahaan pada
kuartalan atau periodik. Laporan arus kas
kuartalan biasanya akan sangat berguna untuk
perencanaan jenis kredit dan pinjaman jangka
pendek.
 Manajemen berdasarkan
Manajemen tujuan jawab untuk
bertanggung
mencapai tujuan keuangan perusahaan agar
sesuai dengan anggaran yang telah disusun.
Beberapa kegiatan manajemen untuk
menggunakan jumlah anggaran di antaranya
yaitu membuka kantor penjualan baru,
memperkenalkan lini produk baru, melatih
kembali karyawan, memasang sistem komputer
baru dan lain-lain. Tugas manajemen tersebut
disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan
(Management by Objective-MBO).
Tujuan dari setiap pusat tanggung jawab
dinyatakan dalam istilah kuantitatif. Jika tujuan
non-keuangan dapat dinyatakan dalam angka,
maka tujuan tersebut dapat berguna untuk
7. Proses
Penyusunan
Anggaran
Organisasi
Departemen Anggaran
Departemen anggaran yang biasanya melapor kepada kontroler korporat
bertugas menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran.
Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:
• Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran
• Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi
dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran
(misalnya: asumsi-asumsi mengenai perekonomian)
• Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar
unit organisasi yang saling terkait.
• Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan
anggaran mereka.
• Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,
pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen
senior.
• Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
• Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-
eselon yang lebih rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen
Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota
manajemen senior, seperti Chief Executive Officer
(CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief
Financial Officer (CFO). Pada beberapa perusahaan,
CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite
anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting
yaitu meninjau dan menyetujui serta menyesuaikan
masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang
terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya
bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk
meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau
sekelompok unit bisnis. Tetapi di beberapa perusahaan,
masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan
komite anggaran dan mempresentasikan usulan
anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus
Penerbitan Pedoman
Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategis, tahun pertama dari
perencanaan strategis tersebut merupakan permulaan dari proses penyusunan anggaran.
Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategis biasanya tidak
melibatkan manajer pusat tanggung jawab pada tingkat yang lebih rendah. Dengan
demikian, ada atau tidak adanya rencana strategis, langkah pertama dalam proses
penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan
anggaran untuk kemudian disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang
dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan
perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai
tanggal tersebut dan prediksi terakhir. Staf anggaran mengembangkan pedoman dan
kemudian disetujui oleh manajemen senior.
Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan
sebagai berikut:

1. Perubahan dalam Kekuatan Eksternal

• Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang
memengaruhi volume penjualan.
• Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan
jasa.
• Perkiraan perubahan tarif upah tenaga kerja.
• Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner Usulan Awal Anggaran
(kebebasan mengambil keputusan sendiri dalam situasi
yang dihadapi) (misalnya: pemasaran, litbang, dan
administrasi)
• Perubahan dalam harga jual

2. Perubahan dalam Kebijakan dan Praktik Internal

• Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan
peralatan dan metode baru.
• Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada
antisipasi perubahan dalam beban kerja.
• Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.
 Negosiasi
Inti dari proses penyusunan anggaran ialah kegiatan diskusi yang dilakukan oleh pembuat
anggaran dengan atasannya. Atasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian.
Biasanya, pertimbangan yang mempengaruhi adalah kinerja dari tahun anggaran merupakan
perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat
anggaran ditingkat berikutnya dari proses anggaran oleh karena itu ia harus siap untuk
mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui.

Slack
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan
pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih
tinggi dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-jumlah
tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan adalah
target yang lebih mudah dicapai. Perbedaan antara jumlah
anggaran dengan estimasi terbaik disebut slack.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan usulan
anggaran dari tiap tingkatan dan memeriksa totalnya. Biasanya analis mempelajari
konsistensi, misalnya apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana volue penjualan?
Bisa juga pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan
menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim
kembali untuk di perbaiki/dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi di kantor
pusat. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga
menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini
terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.
 
Revisi Anggaran
Ada dua jenis umum revisi anggaran:
• Prosedur yang memungkinkan
pemutakhiran anggaran secara
sistematis (misalnya kuartalan)
• Prosedur yang memungkinkan
adanya revisi dalam keadaan
tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya
pada situasi yang tidak biasanya,
maka revisi semacam itu harus
ditinjau dengan memadai.
Anggaran Kontijensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun
anggaran kontijensi yang mengidentifikasikan
tindakan-tindakan manajemen yang akan
diambil jika ada penurunan yang signifikan
dalam volume penjualan dari apa yang telah
diantisipasi ketika mengembangkan anggaran
(misalnya: tindakan yang akan diambil
berdasarkan penurunan 20% dari estimasi
terbaik atas volume penjualan). Anggaran
kontijensi menyediakan suatu cara yang cepat
untuk menyesuaikan dengan kondisi yang
berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume
penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat
memutuskan sendiri sesuai dengan anggaran
kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya.
8. Aspek-
aspek
Perilakuan
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Suatu proses anggaran bisa bersifat dari “atas ke bawah” atau dari “bawah ke atas.” Dengan penyusunan
anggaran dari atas ke bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan
penyusunan anggaran dari bawah ke atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan
besarnya anggaran. Tetapi, pendekatan dari atas ke bawah kurang efektif karena pendekatan tersebut berpotensi
menyebabkan kurangnya komitmen dari sisi pembuat anggaran dan hal ini membahayakan keberhasilan rencana
tersebut. Penyusunan anggaran dari bawah ke atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk
mencapai tujuan anggaran. Tetapi jika tidak dikendalikan dengan hati-hati, pendekatan ini dapat menghasilkan
jumlah yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari perusahaan
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai, dalam istilah statistik hal ini dapat
diartikan bahwa seorang manajer yang memiliki kinerja yang cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak
50% untuk mencapai jumlah anggaran. Terdapat beberapa alasan manajemen senior menyetujui anggaran yang
dapat dicapai oleh suatu unit bisnis sebagai berikut:
• Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka
pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.
• Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi
data untuk memenuhi anggaran.
• Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior pada akhirnya
dapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham dan pihak-pihak eksternal
lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut benar.
• Anggaran laba yang sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis.
Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk
aktivitas penjualan yang lebih tinggi.
• Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka ada suasana “kemenangan”
dan sikap positif dalam perusahaan.
Keterlibatan Manajemen Departemen Anggaran
Senior Departemen anggaran harus menganalisis
Keterlibatan manajemen senior anggaran secara rinci, dan departemen
diperlukan supaya sistem anggaran tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun
manapun menjadi efektif dalam dengan memadai dan informasinya adalah
memotivasi pembuat anggaran. akurat. Untuk melaksanakan tugas-tugas ini,
Manajemen senior harus berpartisipasi departemen anggaran kadang kala harus
dalam peninjauan dan persetujuan bertindak dengan cara-cara yang dipandang
anggaran dalam hal ini persetujuan tidak manajer seperti mengancam atau
hanya sebagai “stempel”. Tanpa memusuhinya.
partisipasi aktif dari manajemen senior
akan ada godaan besar bagi pembuat
anggaran untuk “bermain-main” dengan
sistem tersebut misalnya beberapa
manajer akan menyerahkan anggaran
yang mudah dicapai atau anggaran yang
berisi kelonggaran yang berlebihan untuk
kontijensi.
Manajemen juga harus menindaklanjuti
hasil anggaran. Jika tidak ada umpan
9. Teknik-
teknik
Kuantitatif
Simulasi Estimasi Probabilitas
Simulasi adalah metode yang Estimasi dalam tiap anggaran diartikan
membangun model dari situasi riil dan sebagai jumlah yang paling mungkin. Misal,
kemudian memanipulasi model ini dalam estimasi penjualan ada sejumah unit
sedemikian rupa untuk mengambil yang diyakini akan terjual. Setelah anggaran
kesimpulan tentang situasi riil. disetujui, probabilitas setiap estimasi akan
Penyusunan dan peninjauan anggaran diperhitungkan dan dicari kemungkinan yang
adalah proses simulasi. Dengan simulasi paling mendekati target. Kemudian, perkiraan
komputer, dampak dari setiap perubahan laba dapat dihitung dan tujuan perencanaan
akan terlihat secara langsung. dapat dijalankan.
Beberapa software komputer telah
tersedia. Beberapa software dikhususkan
untuk industri tertentu, dan sebagiannya
bersifat umum. Hampir semua
memerlukan adaptasi terhadap cara
ADA PERTANYAAN ?
TERIMA KASIH