Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad 19. Perusahaan ini mampu bertahan bertahun-tahun.

Produk dominannya yaitu blue denim jeans. Grand Jeans merupakan market leader dalam wash-and-wear, bell-bottom and flare jeans, dan celana kasual modern. Pada tahun 1989, Grand Jean Company menjadi salah satu manufaktur pakaian terbesar di dunia. Produk yang ditawarkan antara lain berbagai macam variasi dress atau gaun dan fashion jeans untuk pria dewasa dan anak laki-laki serta berbagai macam jenis celana wanita. Grand jean memiliki reputasi memiliki harga yang terjangkau dan produk yang berkualitas. Produksi Dalam 30 tahun terakhir, Grand Jean Company menjual hampir seluruh hasil produksinya dan seringkali melakukan penjatahan celana yang dapat dibeli oleh pembeli saat 4 bulan terakhir periode produksi. Perusahaan ini memiliki 25 pabrik manufaktur. Setiap pabrik memiliki kapasitas yang bervariasi, namun rata-ratanya menghasilkan output sekitar 20.000 buah celana per minggu. Setiap pabrik memproduksi berbagai macam jenis celana kecuali dua atau tiga pabrik yang biasanya hanya memproduksi blue denim jeans. Perusahaan menambah kapasitas produksinya dengan cara mengkontrak pengusaha pabrik luar (independen). Saat ini. Terdapat 20 kontraktor yang memproduksi berbagai lini produk celana Grand Jean, termasuk blue denim jeans. Tahun lalu, kontraktor memproduksi sepertiga dari total celana yang berhasil dijual oleh Grand Jean. Tom Wicks, vice president untuk operasi produksi berkomentar mengenai penggunaan kontraktor luar : Sebagian besar kontraktor telah bekerjasama dengan perusahaan ini selama lima tahun atau lebih. Beberapa diantaranya bekerja sangat efisien dan dapat diandalkan selama lebih dari 30 tahun. Dengan maksud untuk pembuatan celana, kami dapat memahami hubungan dengan beberapa pengusaha pabrik independen yang tidak tahu apa yang harus mereka lakukan dan terancam bangkrut karena memiliki biaya yang besar. Kontrak perjanjian dibuat oleh saya dan staf saya. Harga batas tertinggi atau harga maksimum yang rela kita bayar untuk setiap tipe celana kini telah ditetapkan. Bila kontraktor mampu membuat kami terkesan dengan menjadi dapat diandalkan dan sanggup menghasilkan celana berkualitas, kami akan membayar pada harga maksimum. Namun bila kami ragu, kemungkinan kami akan membayar sedikit dibawah harga maksimum untuk tahun pertama atau hingga tahun kedua, sampai kontraktor dapat membuktikan ia sanggup memenuhi syarat diatas. Karena kompetisi domestik dan luar negeri yang intens, tingkat kegagalan dalam industri garmen menjadi cukup tinggi. Selain itu banyak pula pendatang baru yang memulai bisnis di bidang ini. Sistem Pengendalian Mr. Wicks melanjutkan : Kami memperlakukan 25 pabrik kami sebagai expense center (pusat biaya). Operasional setiap pabrik telah diuji oleh ahli teknik industri dan biaya. Ia bangga pada standar waktu dan biaya yang perusahaan miliki. Perusahaan bahkan telah mengembangkan kurva belajar (learning curve) yang dapat memberikan informasi mengenai

berapa lama waktu produksi yang dibutuhkan untuk suatu tipe celana panjang untuk mencapai standar jam yang diperbolehkan setelah start up awal dan penggantian produksi. Mereka dapat mengetahui pada tingkat total produksi celana mana yang dapat mencapai standar untuk setiap model dasar celana yang mereka buat. Mereka menggunakan informasi tersebut untuk menganggarkan biaya pabrik. Staf pemasaran akan mengestimasikan jumlah tiap jenis celana yang mereka ingin produksi tiap tahunnya. Informasi tersebut digunakan untuk membagi total produksi diantara pabrik. Jika memungkinkan, mereka akan mengkhususkan satu pabrik untuk mengerjakan satu jenis celana panjang sepanjang tahunnya. Hal tersebut akan menghemat biaya start-up dan biaya pergantian produksi. Karena perusahaan ini dapat menjual seluruh produk yang mereka produksi, mereka berusaha untuk beroperasi pada titik puncak efisiensi. Sayangnya, bagian pemasaran selalu berhasil menyulitkan jadwal produksi dengan perubahan kebutuhan celana panjang pada tengah tahun, sehingga tujuan ini sulit tercapai. Rencana anggaran dibuat oleh Tom Wicks dan staffnya dengan menentukan apakah penempatan kuota pabrik ( dalam celana panjang ) untuk setiap bulan akan dicapai dalam satu tahun sekali. Mereka melihat pada kinerja yang lalu dan menambahkan sedikit target kuota tersebut karena mereka mengharapkan para pekerja akan meningkatkan kinerja mereka. Anggaran tahunan diupdate pada setiap akhir bulan dengan menyoroti hasil produksi pada bulan sebelumnya. Jika manajer pelaksana menjalankan anggaran ini, kita anggap dia telah melakukan pekerjaan dengan baik. Jika dia tidak dapat mencapai kuota tersebut, maka para pekerjanya tidak melakukan pekerjaanya pada apa yang mesti dilakukan, hal itu berdampak pada tingkat kecepatan dan efisiensi. Atau mungkin tingkat ketidak hadiran atau perputaran pekerja, masalah besar dalam pabrik kita, membawa dampak yang sangat besar. Ketika kuota tidak tercapai, kita ingin mengetahui mengapa dan berusaha memperbaiki masalah secepat yang kita bisa. Dengan mengetahui kecendrungan jumlah celana panjang yang diproduksi dalam pabrik selama 1 bulan, maka dapat menentukan jumlah standar jam kerja yang diperlukan dalam 1 bulan. Dari standar jam kerja tersebut mereka membandingkannya dengan jumlah jam kerja actual untuk menentukan bagaimana kinerja manajer pabrik sebagai expense center. Tom Wicks selalu menelpon setiap manajer pelaksana tiap bulan untuk memberikan umpan balik secara cepat, baik kinerja nya memuaskan maupun tidak. Kita juga melihat sisi yang lain dalam mengevaluasi seorang manajer pelaksana. Apakah hubungan komunitas berjalan dengan baik? Apakah pekerjanya merasa senang? Pemilik perusaan sangat memperhatikan faktor ini. Bonus tahunan menjadi inti dari sistem penghargaan yang dimiliki Grand Jean. Wicks dan kedua asisten pemimpinnya menghitung kinerja setiap manajer pelaksana dalam skala 1 sampai 5, dimana 5 merupakan angka tertinggi. Di akhir tahun, manajer tingkat atas Grand Jean Company menetapkan dasar bonus dengan mengevaluasi kinerja perusahaan secara

keseluruhan dan keuntungan dalam setahun. Dasar bonus yang di tetapkan setinggi $ 10000. Tingkat kinerja untuk setiap anggota manajemen dikalikan dengan dasar penetapan bonus yang diberikan manajer. Sebagi contoh manajer mendapat tingkat poin 3 akan menerima bonus $ 30000. Group Manajemen Grand Jean melibatkan bagian keuangan dan pemasaran yang ahli di bidangnya. Lima departemen pemasaran diperlakukan seperti pusat pendapatan. Peramalan yang dibuat pihak marketing digunakan untuk mengatur target unit penjualan dan target penjualan dalam jumlah uang. Kinerja departemen bagian pemasaran diukur berdasarkan target tersebut. Untuk memenuhi permintaan konsumen yang berubah-ubah , perubahan dalam bauran produk secara berkala menjadi sangat penting. Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah 8 % komisi penjualn. Komisi menunjukkan secara kasar setengah rata rata kompensasi yang didapat perorangan. Konsumennya adalah toko retail dan distributor pakaian. Untuk penilaian kinerja departemen pemasaran , dilihat dari penjualan setiap jenis celana panjang yang menjadi tanggung jawab departemen pemasaran. Manajer departemen pemasaran berpartisipasi dalam sistem bonus perusahaan. Evaluasi Sistem Menurut Mia Packard tentang sistem pengendalian yang dipakai oleh Grand Jean Company Wicks adalah seorang eksekutif yang baik , dan dia seorang pebisnis yang pandai. Akan tetapi saya sesungguhnya tidak sependapat dengan sistem yang digunakan untuk mengevaluasi manajer pelaksana. Saya tidak sengaja menemukan bahwa manajer pelaksana menimbun beberapa celana panjang yang dihasilkan melebihi pesanan. Dia melakukan hal ini untuk melindungi dirinya sendiri untuk menghadapi apabila terjadi kekurangan produksi di masa yang akan datang. Saya mencurugai bahwa manajer pelaksana tidak bersungguh sungguh meningkatkan produksi secara maksimum. Jika output mereka naik, maka target untuk periode berikutnya akan naik, sehingga untuk mendapatkan reward mereka harus menjangkau tingkat produksi lebih banyak lagi, dan hal tersebut menyulitkan mereka. Selain itu tidak ada perbedaan standar antara pabrik baru dengan pabrik lama. Padahal, pabrik lama sering kali mengalami kerusakan mesin, butuh pemeliharaan lebih, dan menjadi sulit untuk digunakan.