GRAND JEAN COMPANY

I. Latar Belakang
Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad ke-19. Perusahaan bertahan di tahuntahun yang berat dan depresi besar-besaran di tahun 1929 adalah hasil dari ketahahanan pasar
dengan produknya yang dominan, yaitu blue denim jeans. Grand Jean telah menjadi pemimpin
pasar dengan jeans yang dapat langsung dipakai setelah dicuci tanpa disetrika, jeans yang
melebar bagian bawahnya, dan celana kasual modern. Di tahun 1989 Grand Jean menjadi
perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Grand Jean menawarkan berbagai variasi
pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta menawarkan bentuk celana yang
lengkap untuk wanita. Perusahaan menjual 40 juta pasang celana di tahun sebelumnya.
PRODUKSI
Di setiap 30 tahun terakhir, Grand Jean menjual semua produksinya secara virtual dan
memulai membatasi penjualannya kepada pembeli pada awal empat bulan sebelum penutupan
tahun produksi. Perusahaan memiliki 25 pabrik manufaktur. Kapasitas setiap pabrik bervariasi,
tetapi rata-rata output sekitar 20.000 pasang celana setiap minggu. Dengan pengecualian dari dua
atau tiga pabrik yang biasanya memproduksi hanya blue denim jeans, pabrik memproduksi
berbagai tipe celana panjang. Perusahaan menambah kapasitas produksinya dengan mengadakan
kontrak atau memborong dengan perusahaan manufaktur yang independen. Dewasa ini ada 20
kontraktor yang membuat semua bentuk celana panjang Grand Jean (termasuk blue denim jeans).
Tahun lalu kontraktor memproduksi sepertiga dari total penjualan celana panjang yang dijual
oleh Grand Jean.
Tom Wicks, wakil direktur operasi produksi, mengomentari penggunaan kontraktor luar
yang dilakukan perusahaan: Mayoritas kontraktor ini sudah bergabung dengan perusahaan
selama lebih dari lima tahun. Beberapa dari mereka sudah melayani Grand Jean secara efisien
dan dapat dipercayai selama lebih dari 30 tahun. Dalam keinginan kami untuk mendapatkan
produk yang sudah jadi, kami dapat memahami hubungan dengan beberapa kontraktor
independen yang tidak mengetahui apa yang mereka sedang kerjakan dan dipaksa untuk
menjalankan bisnis setelah satu tahun atau karena biayanya terlalu tinggi. Biasanya kami

mengetahui dari sebuah pengalaman kontraktor independen dan harga kontrak per unit apakah
kontraktor independen tadi dapat bertahan.
Perjanjian kontrak dibuat oleh saya dan staf saya. Harga maksimal yang kami ingin
bayar untuk setiap tipe celana panjang ditetapkan dengan sangat baik dari sekarang. Jika
kontraktor terkesan sebagai pihak yang dapat dipercaya dan mampu membuat celana panjang
berkualitas, kami akan membayar mereka dengan harga masksimal tadi. Jika kami tidak yakin,
kami mungkin menawarkan sedikit dibawah harga maksimal untuk di tahun pertama atau kedua,
sampai kontraktor mampu membuktikan dirinya.
Karena kerasnya kompetisi domestik dan luar negeri, tingkat kegagalan di industry
garmen cukup tinggi. Karenanya, pengusaha baru sering masuk dan memegang kendali fasilitas
yang ada.

SISTEM PENGENDALIAN
Mr. Wicks lanjut berkata: kita memperlakukan 25 pabrik kita sebagai expense center.
Operasi setiap pabrik telah diperiksa secara mendalam oleh teknisi industri dan biaya. Saya
cukup bangga dengan waktu dan biaya standar yang kita punya. Kita bahkan telah
mengembangkan learning curves. Kita tahu bahwa tingkat waktu produksi per pasang celana
penjang mencapai standar dari model dasar celana panjang yang kita buat. Kita menggunakan
informasi ini untuk mrnganggarkan biaya pabrik. Staf pemasaran mengestimasi kuantitas celana

panjang dari setiap tipe yang ingin diproduksi setiap tahunnya. Informasi itu digunakan untuk
membagi total produksi di antara pabrik-pabrik.
Jika memungkinkan, kita akan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe
celana panjang selama satu tahun penuh. Hal tersebut dapat menghemat biaya menghidupkan
mesin dan biaya perubahan mesin. Karena kita dapat menjual semua yang kita buat, kita
mencoba untuk mempertahankan pabrik kita pada tingkat efisensi puncak. Sayangnya, bagian
pemasaran selalu menyulitkan jadwal produksi dengan banyak perubahan kebutuhan celana
panjang di tengah tahun sehingga tujuannya menjadi sulit dicapai.
Penganggaran pabrik dimulai dengan saya dan staf saya yang menentukan berapa
seharusnya kuota produksi untuk setiap bulannya. Kita lihat kinerja lampau pabrik dan
menambahkannya sedikit karena kita berharap orang-orang berkembang di sekitarnya. Anggaran
tahunan ini diperbaharui setiap akhir bulan dengan mempertimbangkan produksi bulan
sebelumnya. Jika manajer pabrik mecapai angka budget ini, maka manajer pabrik tersebut telah
melakukan pekerjaannya dengan baik. Kalau manajer pabrik tidak dapat mencapai kuota
produksi, berarti pabriknya belum bekerja pada tingkat kecepatan dan efisiensi yang telah
diperkirakan tepat oleh para teknisi. Atau mungkin disebabkan oleh ketidakhadiran pekerja,
perputaran pekerja yang tinggi, bahkan masalah yang besar pada pabriknya. Ketika kuota
produksi belum tercapai, kita ingin tahu penyebabnya dan ingin masalah tersebut dapat diatasi
dengan secepat yang kita bisa.
Dengan jumlah aktual celana panjang yang diproduksi dalam satu bulan, kita dapat
menentukan jumlah jam kerja standar pekerja yang seharusnya pada bulan tersebut. Kita
membandingkan angka ini terhadap jam kerja aktualnya untuk menentukan bagaimana manajer
pabrik berkinerja sebagai expense center.
Kita juga melihat hal lain dalam mengevaluasi manajer pabrik. Apakah hubungan di
dalam pabrik telah baik? Apakah pekerja-pekerjanya senang? Pemilik perusahaan ini sangat
fokus pada faktor-faktor ini.
Sebuah bonus tahunan merupakan inti dari sistem penghargaan Grand Jean. Mr. Wicks
dan dua asisten utamanya menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai 5, di mana 5
adalah nilai tertinggi. Pada akhir tahun. Manajemen puncak Grand Jean menentukan dasar bonus

dengan mengevaluasi kinerja dan profit perusahaan secara keseluruhan pada tahun tersebut.
Dasar bonusnya sudah sebesar $10,000. Tingkat kinerja untuk setiap anggota manajemen Grand
Jean dikalian dengan dasar bonus ini untuk menentukan bonus setiap manajer. Misalnya seorang
manajer yang tingkat kinerjanya 3 poin akan menerima bonus $30,000.
Grup manajemen Grand Jean terdiri dari banyak spesialis keuangan dan pemasaran.
Personil yang ditempatkan pada kepala bagian perusahaan akan diberikan bonus lebih besar atas
supervisinya daripada manajer pabrik.
Lima departemen pemasaran yang berada di bawah wakil presiden pemasaran (seperti
pada gambar) diperlakukan sebagai revenue centers. Ramalan pemasaran digunakan untuk
mengatur target penjualan dalam unit dan dollar. Kinerja dari manajer departemen pemasaran
diukur berdasarkan pencapaian target tersebut. Untuk memenuhi permintaan konsumen yang
berubah-ubah perubahan yang sering dalam bauran produk sangat diperlukan. Tenaga penjualan
menjual semua tipe celana panjang di dalam daerah tugasnya masing-masing. Kompensasi
mereka terdiri dari gaji ditambah dengan komisi 8 persen dari penjualan. Rata-rata komisi yang
diterima oleh mereka merupakan setengah dari rata-rata total kompensasinya.
SISTEM EVALUASI
Mia Packard (lulusan sekolah bisnis) menyatakan pendapatnya mengenai operasional dan
sistem pengendalian manajemen Grand Jean, bahwa ia tak sependapat dengan sistem yang
digunakan Mr. Wicks (Wakil Direktur Operasi Produksi) untuk mengevaluasi manajer
pelaksananya. Secara tidak sengaja, Mia Packard menemukan bahwa manajer pelaksana
menimbun beberapa celana panjang dari hasil produksi yang melebihi kuota. Manajer pelaksana
melakukan hal tersebut untuk melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan datang terjadi
kekurangan produksi, dan dia juga meminta manajer lain untuk melakukan hal yang sama, serta
meminta Mia Packard untuk tidak memberitahu Wicks. Mia Packard akhirnya mencurigai bahwa
manajer pelaksana tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara maksimum. Jika
mereka meningkatkan output, kuota produksi mereka akan meningkat, dan mereka tidak akan
menerima kenaikan imbalan moneter sama seperti peningkatan tanggung-jawabnya. Mia Packard
juga menyatakan, jika ia yang menjadi manajer pelaksana, ia tidak akan memproduksi melebihi
kuota hingga akhir tahun.

Mia Packard berpendapat bahwa Wicks adalah manajer yang sangat baik dan mengharuskan
setiap pekerja untuk menjalankan perusahaan sesuai dengan apa yang dia lakukan. Seperti
contoh, dalam perusahaan Wicks setiap supervisor menangani setiap 11 pekerja kantor dan staff
administratif, dengan perbandingan 11:1. Sistem seperti ini menyebabkan perusahaan tidak dapat
membuat laporan secara akurat dan tepat waktu, karena pekerja tidak mampu menyediakan
informasi yang dibutuhkan dengan cepat. Selain itu, beberapa pabrik yang baru dibangun 5 tahun
yang lalu memiliki peralatan yang lebih baru disbanding dengan pabrik yang lama. Dan juga
penggunaan peralatan tidak dibedakan antara lama penggunaan mesin baru dengan mesin lama.
Seperti mesin jahit yang sudah tua sering mengalami kerusakan, memerlukan beberapa
pemeliharaan dan mungkin tidak mudah untuk bekerja dengan mesin tersebut.

II.

Pertanyaan Masalah
1. Bagaimana anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan? Apakah
hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25 manajer
perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan
2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana
manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan kelemahannya?
3. Seorang manajer pelaksana merekomendasikan pelaksanaan dilakukan seperti pusat
laba karena hal tersebut dapat mengatasi beberapa masalah yang dijumpai oleh Mia
Packard dan penulis. Manajer pelaksana memberikan pendapat, (saya) pesaing yang
dekat pemanufaktur yang bebas yang membuat celana panjang yang sama untuk Grand
Jean yang dibuat pelaksana kami. Dan orang luar ini mungkin membuat celana panjang
untuk pesaing Grand Jean. Oleh karena pesaingan pasar, hanya pelaksanaan pengaturan
yang terbaik yang akan bertahan dalam bisnis ini. Oleh karena itu, seperti manajer
perusahaan lain saya harus bertanggung jawab dan mendapat imbalan yang sesuai.
Anda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 25 perusahaan
manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa pendekatan ini mempengaruhi keputusan
manajer pelaksana, kinerjanya, dan seterusnya?
4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba, ada
beberapa alternative diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan:
a. Menggunakan pencatatanharga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jeans untuk menjual
celana panjang ke retailer dan distributor.

b. Menggunakan standard biaya manufaktur penuh per unit di tambah suatu persentase
markup yang wajar untuk penghasilan kotor.
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean pada perusahaan lain
untuk membuat tipe celana panjang yang sama.
Evaluasilah tiga alternative ini. Yang mana yang akan anda rekomendasikan? Mengapa
pilihan anda tersebut yang terbaik?

Landasan Teori
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki
kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen
senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indicator. Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk
meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih
besar dalam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan
biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu
contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke
tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi
dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari
pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab
yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari
delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut
ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendalian manajemen, dalam ini tidak ada
batasan-batasan yang jelas.

A. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung
jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan
pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban
sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun
demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya
dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit
bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
1. Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis
lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk,
keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu
terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas
tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan
mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin
sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini
produk yang ada.
2. Batasan dari manajemen korporat
Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan
yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari
nilai ekonomis sentralisasi.Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan
terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic.
Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap
investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian
dari dana yang tersedia.
3. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam pratik sehari-hari,
otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang
sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan
ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan olehdewan direksi
kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior
melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off
antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis
sangat bergantung pada hal tesebut.

B.

PUSAT LABA LAINNYA

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit
bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal aktivitas operasi pemasaran,
manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang
menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.
1.

Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer
pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar
untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi
terhadap trade off yang dibuat.
2.

Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai

berdasarkan kinerja versus biaya standard anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat
keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan
membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran
merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.
3.

Unit pendukung dan pelayanan

Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan

konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama,
jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari
pemasok luar.
4.

Organisasi lainnya

Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu
perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah
geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah.

C.

MENGUKUR PROFITABILITAS

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat
laba, sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah
pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer.
Pengukuran ini digunakan untuk (planning) koordinasi (coordinating), dan prngendalian
(controlling), kegiatan sehari hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi
yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus
pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran
diatas berbeda satu sama lain.
1. Jenis Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa
setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan kepusat
laba). Meskipun demikian kinerja manejer pusat laba dapat di evaluasi berdasarkan lima ukuran
profitabilitas:
a. Margin Kontribusi
Margin kontribusi ( contribution margin) menunjukan rentang (spread) antara pendapatan
dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali
tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin
kontribusi.
b. Laba Langsung
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum
dan laba perusahaan. Ukuran inimmenggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang
dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan
apakah terdapat pos pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.
c. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi dua kategori: dapat
dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah
pengeluaran pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh
manajer unti bisnis-layanan teknoligi informasi.
d. Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah
relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian
overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan
bukan biaya actual, dimana kolom nggaran dan ktualdalam laporan kinerja pusat laba
menunjukan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus kasus ini. Di sini, perusahaan
mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba
bersih setelah pajak.

2. Pendapatan
Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha
penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas
bagiannya dalam transaksi tersebut.

3. Pertimbangan Manajemen
Setiap jenis profitabilitas yang ditunjukan pada Tampilan 5.3 digunakan oleh beberapa
perusahaan. Sebagai contoh, banyak multinasional AS mengukur kinerja para manajer anak
perusahaan diluar negeri dalam mata uang Negara asal-dimana hal ini sungguh sungguh berada
diluar kendali para manajer.

III.

Pembahasan

Tujuan Perusahaan secara keseluruhan adalah berproduksi secara maksimal dengan efisien
sehingga produktivitas perusahaan dapat ditingkatkan dan laba maksimum dapat tercapai.
Tujuan dari Divisi Pemasaran adalah memenuhi permintaan pasar meskipun untuk
memenuhi permintaan tersebut bagian Produksi harus bekerja ekstra.
Tujuan dari Pabrik adalah memenuhi kuota yang ditetapkan sehingga apabila pabrik
tersebut dapat memenuhi target maka penilaian kinerja terhadap manajer pabrik tersebut akan
baik yang pada akhirnya akan berdampak pada reward dan diperoleh manajer pabrik tersebut.
Tujuan Grand Jean Company secara keseluruhan adalah menjaga posisinya sebagai
perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia dengan menawarkan berbagai variasi pakaian
dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta menawarkan bentuk celana yang lengkap
untuk wanita. Tujuan ini dicapai dengan menetapkan efisiensi dalam setiap kegiatannya. Namun
ada ketidakselarasan dengan bagian produksinya karena dalam mencapai efisiensi,
Mia Packard menemukan bahwa manajer pelaksana menimbun beberapa celana panjang
dari hasil produksi yang melebihi kuota. Manajer pelaksana melakukan hal tersebut untuk
melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan datang terjadi kekurangan produksi, dan
manajer lain untuk melakukan hal yang sama. Bagian produksi tidak akan memproduksi
melebihi kuota hingga akhir tahun. Sedangkan bagian pemasaran mencoba untuk memenuhi
demand pasar. Padahal kapasitas produksi Grand Jean belum dapat memenuhi permintaan
tersebut. Oleh karena itu, terjadi pertentangan antara bagian produksi dengan pemasaran. Bagian

produksi tidak akan bekerja melebihi kouta hingga akhir tahun. Sedangkan bagian pemasaran
menuntut bagian produksi untuk menghasilkan lebih banyak.

Jika Grand Jean menaikan outputnya, bagian produksi

tidak sungguh-sungguh

meningkatkan produksi secara maksimum. Jika bagian produksi meningkatkan output, kuota
produksi mereka akan meningkat, dan bagian produksi tidak akan menerima kenaikan imbalan
sama seperti peningkatan tanggung-jawabnya.

Di bagian pemasaran, dengan adanya pemberian bonus yang didasarkan dari pencapaian target
penjualan, maka tujuan dari bagian pemasaran adalah pencapaian target penjualan. Tujuan dan
cara bagian pemasaran mencapai tujuannya selaras dengan tujuan keseluruhan perusahaan.
Sistem anggaran manufaktur untuk semua pabriknya dibuat sama, meskipun pabrik
tersebut baru dibangun ataupun pabrik tersebut sudah lama berdiri. Membuat anggaran yang
sama baik untuk pabrik yang baru maupun pabrik yang sudah lama berdiri tidak relevan karena
pabrik baru biasanya memiliki mesin yang lebih baru sehingga proses produksinya pun menjadi
lebih efisien dari pabrik yang sudah lama.
Untuk bagian pemasarannya, seharusnya tidak dipertimbangkan hanya sebagai revenue
center, tetapi juga harus memperhatikan biaya langsung yang terjadi. Bagian pemasaran
memberikan informasi estimasi tahunan kuantitas celana panjang untuk setiap tipe yang akan
diproduksi kepada bagian produksi. Informasi ini digunakan dalam penetapan jumlah produksi
setiap pabrik.
Bonus tahunan yang digunakan sebagai penghargaan untuk manajer pabrik dinilai dengan
memberikan skala dari 1 sampai 5; dasar pengukuran dari kinerja dan profit perusahaaan secara
keseluruhan. Menurut kami, penetapan bonus manajer pabrik yang didasarkan pada profit
perusahaan secara keseluruhan tidak relevan karena dalam mendapatkan profit perusahaan secara
keseluruhan, bukan hanya tanggung jawab manajer pabrik secara penuh, tetapi juga melibatkan
bagian pemasaran, keuangan dan administrasi, dan perencanaan. Penetapan bonus manajer
pabrik sebaiknya didasarkan dari profit bagian produksi saja.

Keuntungannya adalah adanya penentuan standar waktu dalam produksi celana panjang yang
jelas membuat Grand Jean dengan mudah untuk bisa membandingkan dengan aktual waktu
pembuatan celana panjang Grand Jean. Manajer selalu berorientasi pada peningkatan kerja,
dimana adanya peningkatan standar kuota apabila pada bulan sebelumnya jumlah batas kuota
telah terlewati. Adanya respon yang cepat dari perusahaan ketikan kuota yang ditentukan tidak
bisa tercapai. Adanya sistem reward yang baik, dimana Manajer Pemasaran juga dilibatkan
dalam sistem pemberian reward. Selain untuk manajer produksi, orientasi pada kinerja juga
dilakukan untuk manajer pemasaran dimana mereka juga diukur berdasarkan target yang dicapai.
Kelemahan orang-orang pemasaran selalu mengatur jadwal produksi bertentangan dengan arus
setengah tahunan pembuatan celana panjang yang diperlukan, maka pilihan ini sulit untuk
dipecahkan. Strategi untuk meningkatkan standar kuota ketika batas kuota telah dilewati
membuat beberapa manajer sengaja menimbun produksi yang ada untuk menyediakan kebutuhan
di bulan mendatang. Perilaku manajer yang ternyata menimbun produksi bukannya. Peningkatan
kuota yang terus-menerus setiap awal bulan jika adanya batas kuota bulan sebelumnya yang
dilewati bisa saja membuat karyawan menjadi sulit untuk bisa mendapatkan reward/bonus dari
hasil kerjanya karena tingkat kuota yang makin lama makin tinggi. Rasio supervisi 11:1
menyebabakan adanya ketidaktepatan waktu dan pelaporan yang tidak akurat.

Grand Jean memang lebih baik menetapkan ke 25 manufaktur sebagai profit center. Karena
dengan menjadi profit center, seorang manajer manufaktur tidak hanya menangani masalah
produksi, tetapi manajer perusahaan juga dituntut untuk mengendalikan kualitas produk,
melakukan penjadwalan produksi, dan memikirkan bagaimana melakukan penjualan atau
pemasaran produknya (dimana, kapan, dan bagaimana). Walaupun hal tersebut diluar kendali
manajer manufaktur, namun menjadikan bagian manufaktur sebagai pusat laba lebih baik
daripada hanya menjadikan bagian manufaktur sebagai pusat beban. Karena manajer akan
merasa memiliki tanggung jawab atas keberlangsungan perusahaan dengan mempertimbangkan
hal lain yang mempengaruhi penjualan dibanding hanya fokus terhadap masalah produksi saja.

Membuat bagian manufaktur menjadi pusat laba juga akan membuat manajer lebih cepat dalam
membuat keputusan yang lebih efektif dan effisien, atas tugas yang saling terkait. Dampak
lainnya adalah Kualitas keputusan dapt meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. Kecepatan dari pengambilan keputusan
operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor
pusat.
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas. Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan
dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih
tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih
tinggi.
Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (Seorang
manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung untuk
menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama halnya seperti
manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang
akan meningkatkan laba).
Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management)
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk

Jika pabrik-pabrik manufacturing Grand Jean diperlakukan sebagai profit center diantara tiga
alternatif yang disarankan untuk pencatatan pendapatan bagi tiap pabrik, maka alternatif yang
terbaik adalah alternatif B. Berikut pembahasan dari tiap-tiap alternatif:

Alternatif A menggunakan harga jual yang dicatat oleh tenaga penjualan Grand Jean bagi
celana-celana yang dijual kepada pengecer dan distributor. Kelemahan pencatatan ini

adalah sulitnya untuk melacak kontribusi yang diberikan oleh tiap-tiap pabrik dan
pemasaran karena harga ditetapkan oleh divisi pemasaran. Bagian pabrik hanya pembuat
produk aja dan bisa dikatakan sebagai cost center. Sedangkan pemasaran sebagai revenue
center yang bertugas menjual semua produk Grand Jean. Sehingga bagian pabrik sulit
sekali menghitung kontribusinya.

Alternatif B menggunakan full standard manufacturing cost per unit ditambah persentase
mark up yang tetap atas gross profit yang wajar. Keunggulan alternatif ini adalah
mencerminkan biaya yang benar-benar dikeluarkan oleh tiap pabrik dalam memproduksi
celana-celananya. Sehingga Grand Jean dapat mengetahui pabrik mana yang sangat
efisien Mark up yang ditambahkan pada harga benar-benar mencerminkan presentase
keuntungan yang diharapkan oleh perusahaan. Sehingga perusahan dapat memberikan
bonus kepada pabrik yang menghasilkan biaya per unit paling rendah yang menyebabkan
persentase keuntungan perusahaan bertambah.

Alternatif C menggunakan harga kontrak rata-rata yang dibayarkan oleh Grand Jean
kepada perusahaan luar yang membuat celananya. Kelemahan dari alternatif ini yaitu
apabila kontrak price lebih rendah dari biaya produksi yang dikeluarkan oleh pabrik itu
sendiri, sehingga dilihat dari sisi revenue kurang menguntungkan bagi pabrik tersebut.
Padahal ada beberapa factor yang dipertimbangkan mengapa harga kepada perusahan luar
lebih rendah. Seperti kualitas barang yang dihasilkan berbeda dengan jean yang
dihasilkan sendiri.

Sehingga dari analisa ketiga alternatif di atas dapat disimpulka bahwa alternatif B tetaplah
alternatif yang terbaik.

IV. Kesimpulan
Grand Jean Company harus mepertimbangkan banyak hal sebelum mengambil keputusan
menjadikan pabriknya sebagai profit center. Banyak hal yang dapat diperoleh oleh Grand Jean
saat semua pabrik menjadi profit center seperti yang di jelaskan di atas. Hal pertama yang perlu
dilakukan oleh Grand Jean Company adalah menyesuaikan kinerja bagian produksi dan bagian
pemasaran agar mereka semua dapat bekerja sama untuk mencapai tujuan utama perusahaan
yaitu menjadi perusahaan garmen terbesar di dunia. Perusahaan harus dapat memenuhi

permintaan produknya dengan meningkatkan produksi di 25 pabriknya atau dengan melakukan

kontak dengan perusahaan lain untuk menghasilkan produk jeans yang berkualitas.
Sistem pengendalian perusahaan harus ditingkatkan agar tidak ada lagi manajer pelaksana yang
menimbun celana jeans untuk berjaga-jaga agar produksi di suatu saat nanti dapat ditutup jika
terjadi kekurangan. Agar menyelamatkan mereka dan tetap mendapatkan bonus.

V. Saran
Grand Jean Company harus membangun pabrik lagi yang baru dengan teknologi yang terbaru
agar produksinya lebih efisien dan efektif. Atau dengan outsourching ke perusahaan lain dengan
memperhatikan harga, kualitas, ketepatan waktu celana jeans selesai dan pertimbangan lainnya.
Grand Jean juga harus mengontrol perusahaan lain yang memproduksi celana panjang untuk
perusahaan agar tidak memproduksi celana untuk kompetitornya. Memberikan denda dan
penalty jika mereka melakukannya.