SOAL KASUS ABRAMS COMPANY BAB 5-4 SISTEM

PENGENDALIAN MANAJEMEN

TUGAS

disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen pada

Program Studi Manajemen

Dosen Pengampu :

Rd. Dandy Tresna , S.E., M.Si.

Di Susun Oleh :

Dimar Adirayudha Firdaus 10117058

Dimas Setiaji 10117077

PROGRAM STUDI MANAJEMEN STRATA-I

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI STEMBI BANDUNG

BANDUNG

2019/2020
 BAB 1

PROFIL PERUSAHAAN

Perusahaan Abrams memproduksi suku cadang untuk mobil, truk, bus, dan

peralatan pertanian. Bagian produksi adalah: bagian pengapian, transmisi, dan mesin.

Suku cadang dijual ke manufaktur peralatan asli (OEM) dan distributor dimana suku

cadang dijual ke pengecer kemudian dijual lagi sebagai suku cadang pengganti kepada

konsumen. Distributor ini disebut Divisi aftermarket (AM Divison).

1. Divisi Produk dan Pemasaran

Masing-masing divisi produksi dikelola oleh Wakil Presiden dan Manajer

Umum yang diharapkan mencapai target ROI. Divisi AM juga diharapkan

mendapatkan pengembalian (return) tahunan sesuai dengan target investasi. Setiap

divisi produk memproduksi suku cadang dan menjual sebagian besar produknya

kepada OEM. Divisi AM mengoprasikan beberapa gudang distribusi suku cadang

milik perusahaan di AS dan pasar luar negeri.

2. Penjualan di Dalam dan di Luar

Pada tahun 1992, nilai penjualan dari keseluruhan sebesar $500 juta, meliputi

penjualan “di dalam” sebesar $100 juta dari ketiga divisi produk kepada divisi AM.

Salah satu tujuan Top Management pada Devisi AM adalah target penjualan sebesar

50% dari seluruh penjualan Luar Abrams, karena antisipasi pertumbuhan suku

cadang AM seiring dengan peningkatan jumlah kendaraan.

3. ROI untuk Pabrik Manufaktur

Target ROI berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi pengeluaran

overhead divisi dan perusahaan dan beban pajak pendapatan) dibagi dengan aktiva

bersih awal tahun (dihitung dengan mengurangi total aset dikurangi kewajiban

lancar). ROI aktual adalah laba aktual dibagi dengan aktiva bersih aktual awal

tahun. Unsur biaya overhead dan pajak dialokasikan dalam menentukan laba karena

akan memberikan perspektif yang lebih jelas kepada manajer pabrik terhadap

biaya-biaya dalam melaksanakan usaha dan kontribusi pabrik terhadap laba bersih

perusahaan serta dapat digunakan untuk menentukan dalam perhitungan laba untuk

laporan keuangan eksternal.

Manajer tingkat atas berpendapat bahwa investasi yang ditambahkan dalam

satu periode menghasilkan laba yang kecil dan investasi ini tidak dapat dilakukan

jika manajer memberikan pinalti (dalam bentuk aktiva bersih yang lebih tinggi dan

ROI yang lebih rendah) pada tahun pertama dari investasi yang baru. Karena

investasi dibekukan pada awal tahun, maka maksimalisasi laba selama tahun

tersebut sama dengan memaksimalkan ROI.

4. Strategi Pemasaran

Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah

kemampuan untuk merancang suku cadang yang inovatif dan andal untuk

memenuhi kualitas, kinerja, dan spesifikasi berat yang ditentukan konsumen;

menepati jadwal pengiriman sehingga OEM dapat meminimalkan persediaan suku

cadang di gudang dan pengendalian biaya. Dalam usaha AM, ketersediaan suku
 cadang merupakan hal yang jauh lebih penting bagi wholesaler, baru kemudian

kualitas dan harga.

5. Rencana Kompensasi Insentif

Rencana bonus insentif untuk manajer pabrik, penghargaan standar juga

disesuaikan dengan suatu formula yang berkaitan dengan prsentase penghargaan

standar atas varians laba (laba aktual vs anggaran) pabrik. Dalam membuat

penyesuaian bonus, laba aktual pabrik disesuaikan atas setiap varians margin kotor

yang dihasilkan dari volume penjualan ke divisi AM. Makin tinggi posisi peserta

dalam hierarki organisasi, makin banyak poin yang dapat diterima. Total dari poin

tersebut dibagi dalam jumlah bonus untuk mendapatkan uang dari setiap poin.

6. Komentar-komentar Manajemen

Permasalahan utama yang timbul dalam perusahaan Abrams :

a. Adanya perselisihan transfer harga dari suku cadang yang dijual oleh divisi

produksi ke divisi AM.

b. Manajemen puncak merasa bahwa divisi produksi terlalu sering memperlakukan

divisi AM sebagai pelanggan yang tidak bebas (captive customer).

c. Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan tiga divisi produksinya

mempunyai persediaan suku cadang yang berlebih di sepanjang tahun.

 BAB II

PEMBAHASAN

1. Evaluasi Setiap Pertimbangan yang Dilakukan Manajemen Puncak

a. Adanya perselisihan mengenai harga transfer suku cadang yang dijual oleh divisi

produk kepada divisi AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat

pertanggungjawaban laba menjadi lemah. Seharusnya perselisihan ini ditagani

dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM. Tetapi, wakil presiden

keuangan yang diminta untuk menetralkan perselisihan tersebut.

b. Top management merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung

memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Hal ini, terlihat

bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan

konsumen OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke

tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain. Hal ini

terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas

pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah

sehingga divisi produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari

Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara

keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan

mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program

kompensasi perusahaan juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal.

Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak

ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini
 menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi

AM.

c. Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk

menyimpan persediaan yang berlebihan. Hal ini terjadi dikarenakan

kekhawatiran oleh wakil presiden perencanaan volume produksi rendah karena

pegawai yang liburan natal. Selain itu, penilaian kinerja yang hanya

menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau aset

hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang

tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di

akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan

liburan Natal.

2. Rekomendasi:

a. Membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan

pemasaran) yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi

sinkronisasi agar dapat mencapai tujuan perusahaan.

b. Dengan menghitung harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika

ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit

yang diinginkan. Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari

biaya standar ditambah profit yang diinginkan.

c. Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik

juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer

untuk menjual ke divisi AM.

 d. Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan

oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk

menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak

manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan

merusak citra perusahaan.

e. Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk

mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran

evaluasi kinerja.

3. Menurut kami evaluasi secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian

abrams company.

Sistem pengendalian Abrams company memerlukan revisi atau perubahan

untuk menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan

dapat tercapai.

Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian Abrams company

yaitu :

a. Kelemahan :

1) Pengorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara

desentralisasi sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta

persaingan tidak sehat.

2) Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan

tidak adanya divisionalisasi (penggabungan antara divisi produk dengan

divisi AM )
 3) Komunikasi antara tiga divisi produk dengan divisi AM yang masih belum

efektif, misalnya untuk pemenuhan logistik suku cadang dari divisi produk ke

divisi AM yang masih memberikan kesan bahwa divisi AM tidak lebih

diutamakan dibanding OEM.

b. Kelebihan :

1) Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk

mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya

untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen

2) Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi

kualitas kinerja dan spesifikasi berat.

3) Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan

akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk

meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif

atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).

4) Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-

beda dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara

divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran

kinerja kecuali divisi AM.

4. Rekomendasi :

Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang

memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi)

dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi

kegiatan produksi dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut
bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga

kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.

 BAB III

KESIMPULAN

Abrams Company merupakan perusahaan manufaktur yang memproduksi tiga

kelompok besar suku cadang: suku cadang pengapian (ignitions parts), suku cadang

transmisi (transmision parts), dan suku cadang mesin (engine parts). Abrams

Company melakukan supervisi dan desentralisasi dalam produksi dan pemasaran

produknya. Penilaian terhadap kinerja masing-masing divisi di perusahaan tersebut

dinilai berdasarkan pencapaian target ROI asing-masing divisi. Pemasaran produk

untuk pihak internal maupun eksternal didelegasikan kepada masing-masing

departemen penjualan di masing-masing divisi. Abrams Company menjadikan divisi

prosukdi maupun pemasaran di dalam perusahaan sebagai pusat laba. Abrams

company melakukan supervisi dan desentralisasi terhadap pusat laba.

Keputusan Manajemen puncak Abrams company atas pusat laba merupakan

keputusan yang tegas, jelas dan mendetail. Akan sangat bagus jika diterapkan pada

perusahaan berskala kecil. Namun, Abrams Company merupakan perusahaan

manufaktur berskala besar yang menuntut kemandirian di masing-masing divisi.

Keputusan manajemen puncak ini memiliki beberapa kekuatan dan kelemahan serta

ancaman dan peluang tersendiri.