TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

STUDI KASUS ABRAMS COMPANY

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen oleh:

Achmad Kautsar MP NIM 1402160037

Angelia Natasha PS NIM 1402160094
Rangga Sulung B NIM 1402160001
Rezha Risqurrahman NIM 1402160046
Panji Virgiawan NIM 1402160133

S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TELKOM

BANDUNG

2019
 1. Analisis Situasi
Perusahaan Abrams merupakan perusahaan manufaktur berbagai jenis suku cadang yang
digunakan untuk mobil, truk, bus, dan mesin pertanian. Ada tiga kelompok besar suku cadang
yaitu suku cadang pengapian (ignition parts), suku cadang transmisi (transmission parts) dan
suku cadang mesin (engine parts). Suku cadang ini dijual kepada agen tunggal pemegang
merek (OEM) dan pedagang besar. Para pedagang besar kemudian akan menjual kembali ke
pedagang eceran yang menjualnya sebagai suku cadang untuk perbaikan kepada konsumen.
Pasar terakhir ini disebut sebagai ”aftermarket”(AM).
 Divisi Produk dan Pemasaran
Masing-masing divisi produksi dikelola oleh Wakil Presiden danManajer Umum yang
diharapkan mencapai target ROI. Divisi AM jugadiharapkan mendapatkan pengembalian
(return) tahunan sesuai dengantarget investasi. Setiap divisi produk memproduksi suku
cadang danmenjual sebagian besar produknya kepada OEM. Divisi AM mengoprasikan
beberapa gudang distribusi suku cadang milik perusahaandi AS dan pasar luar negeri.
 Penjualan di Dalam dan di Luar
Pada tahun 1992, nilai penjualan dari keseluruhan sebesar $500 juta, meliputi penjualan
“di dalam” sebesar $ 100 juta dari ketiga divisi produkkepada divisi AM. Salah satu
tujuan Top Management pada Devisi AMadalah target penjualan sebesar 50% dari
seluruh penjualan Luar Abrams,karena antisipasi pertumbuhan suku cadang AM seiring
dengan peningkatan jumlah kendaraan.

2. Analisis Masalah
Adapun masalah-masalah yang timbul dari Abrams company :
 Adanya perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi
produk kepada divisi AM.
 Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk sering kali cenderung memberlakukan
divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas hal ini menyebabkan terjadinya adanya
ketidakadilan.
 Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan
persediaan yang berlebihan. Hal ini menunjukkann adanya ketidasesuaian tujuan.
 Adanya perbedaan pendapat antara pihak manajemen tingkat atas dengan manajer
mengenai pembelian aktiva tetap setiap periode yang menyebabkan laba setiap periode
kecil.
Kemudian, ada tiga hal yang menjadi pemikiran dari manajemen tingkat atas yaitu :
 Selalu ada peselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi
produk kepada divisi AM. Harga pasar OEM akan dijadikan harga transfer untuk suku
cadang yang sama ke divisi AM. Permasalahan muncul ketika suku cadang yang dijual ke
divisi AM belum pernah dijual divisi produk ke OEM sehingga tidak ada harga pasar
OEM. Biasanya, permasalahan harga transfer dipecahkan dengan melibat dua divisi,
tetapi kadang-kadang wakil presiden keuangan diminta untuk menengahi perselisihan
tersebut.
 Manajemen atas merasa bahwa divisi produk sering memperlakukan divisi AM sebagai
konsumen yang tidak bebas. Pabrik sering mendahulukan OEM dari pada divisi AM.
Manajemen atas tidak ingin divisi AM menjual produk pesaing karena akan
menyebabkan citra tidak baik bagi perusahaan. Divisi AM diharapkan dapat
menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadangyang
dibutuhkan.
 Manajemen tingkat atas merasa adanya persediaan yang berlebihan sepanjang tahundi
setiap divisi. Agar tidak terjadi perbedaan pendapat antara manajemen tingkat atas
manajemen sebaiknya, menyatukan visi dan misi perusahaan.

3. Analisis Kebijakan
Adapun kebijakan yang dilakukan dari Abrams Company, adalah sebagai berikut.
a. ROI untuk Pabrik Manufaktur
Target ROI berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi pengeluaran overhead divisi dan
perusahaan dan beban pajak pendapatan) dibagi dengan aktiva bersih awal tahun (dihitung
dengan mengurangi totalaset dikurangi kewajiban lancar). ROI aktual adalah laba aktual
dibagidengan aktiva bersih aktual awal tahun. Unsur biaya overhead dan pajakdialokasikan
dalam menentukan laba karena akan memberikan perspektifyang lebih jelas kepada manajer
pabrik terhadap biaya-biaya dalam melaksanakan usaha dan kontribusi
 bersih perusahaan serta dapat digunakan untuk menentukan dalam perhitungan laba untuk
laporan keuangan eksternal.
Manajer tingkat atas berpendapat bahwa investasi yang ditambahkan dalam satu periode
menghasilkan laba yang kecil dan investasi ini tidakdapat dilakukan jika manajer
memberikan pinalti (dalam bentuk aktiva bersih yang lebih tinggi dan ROI yang lebih
rendah) pada tahun pertama dari investasi yang baru. Karena investasi dibekukan pada awal
tahun,maka maksimalisasi laba selama tahun tersebut sama dengan memaksimalkan ROI.
b. Strategi Pemasaran
Usaha pemasaran OEM ketiga divisi produk tidak dikonsolidasikan dalam satu organisasi
penjualan karena para agen penjual OEM dari setiap divisi cenderung bekerja dengan orang-
orang yang berbeda dalam organisasi OEM yang ada. Dua dari tiga divisi produk merupakan
perusahaan yang independen satu sama lain sebelum diakuisisi oleh Abrams. Karena itu, ada
tradisi lama bagi masing-masing OEM dalam melakukan pemasaran. Faktor-faktor kritis
yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah kemampuan untuk merancang suku cadang
yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja, dan spesifikasi berat yang
ditentukan konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga OEM dapat meminimalkan
persediaan suku cadang di gudang dan pengendalian biaya. Dalam usaha AM, ketersediaan
suku cadang merupakan hal yang jauh lebih penting bagi wholesaler, baru kemudian
kualitas dan harga.
c. Rencana Kompensasi Insentif
Rencana bonus insentif untuk manajer pabrik, penghargaan standar juga disesuaikan
dengan suatu formula yang berkaitan dengan prsentase penghargaan standar atas varians laba
(laba aktual vs anggaran) pabrik. Dalam membuat penyesuaian bonus, laba aktual pabrik
disesuaikan atas setiap varians margin kotor yang dihasilkan dari volume penjualan ke divisi
AM. Makin tinggi posisi peserta dalam hierarki organisasi, makin banyak poin yang dapat
diterima. Total dari poin tersebut dibagi dalam jumlah bonus untuk mendapatkan uang dari
setiap poin. yang berkaitan dengan persentase penghargaan standar atas laba aktual versus
anggaran.
4. Problem Solving
a. Perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijualoleh divisi produk
kepada divisi pemasaran AM.
Evaluasi : Masalah dapat timbul ketika suku cadang yang ditransfer merupakan suku candang
yang langsung berasal dari divisi suku cadang AM, dimana suku cadang tersebut belum
pernah dijual Abrams kepada pasar OEM sehingga tidak dapat menyesuaikan harga untuk
inflasi karena tidak adanya harga pasar di luar OEM mauoun harga pasar OEM terdahulu.
Selain itu, hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba (profit center) menjadi
lemah. Seharusnya perselisihan yang terjadi bisadipecahkan dengan melibatkan divisi produk
dan divisi AM. Akan tetapi, tidak jarang wakil presiden keuangan diminta untuk menengahi
perselisihan tersebut.
b. Divisi produk sering kali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang
tidak bebas. Pabrik sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM
dibandingkan permintaan divisi AM. Alasannya karena konsumen OEM akan memindahkan
bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain.
Evaluasi : Hal ini terjadi karena unit bisnis dianggap sebagai profit center sehingga divisi
produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan
tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan
profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan..
Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan
penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi
produk mendahului OEM daripada divisi AM.
c. Divisi pemasaran AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yg berlebihan
sepanjang tahun.
Evaluasi : Penyimpanan persediaan yang berlebihan ini bisa disebabkan oleh penerapan
strategi peramalan yang tidak cocok dengan perusahaan. Wakil presiden perencanaan
memiliki kekhawatiran akan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal di
akhir tahun.
Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat.
Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan
sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir
tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal.
Penyelasaian masalah atas Evaluasi Abrams Company
1. Adanya penyesuaian harga terhadap kebijakan transfer pricing. Suku cadang yang berasal
dari divisi AM yang belum pernah dijual Abrams kepada pasar OEM memang belum bisa
menyesuaikan dengan tingkat harga atas adanya inflasi, sehingga timbul selisih harga. Dengan
demikian sebaiknya adanya kebijakan dari vice president maupun general manager untuk
menyesuaikan harga terhadap tingkat inflasi meskipun diberlakukannya kebijakan transfer
pricing.
2. Seharusnya Abrams tidak mengistimewakan hanya kepada satu unit bisnis yang dianggap
sebagai profit center. Sebagai akibatnya, Abrams kehilangan tujuannya yaitu tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Jadi, sebaiknya Abrams meskipun memiliki satu divisi yang
merupakan sebagai profit center ini tetap memperlakukan divisi-divisi lain yang ada setara
dengan profit center. Kemudian dalam memberikan bonus kepada manajer pabrik seharusnya
juga dibuat kebijakan yang memperhitungkan penjualan internal. Dengan demikian, kebijakan
ini akan memicu manajer pabrik untuk menaikkan tidak hanya penjualan eksternal, tetapi juga
penjualan internal, sehingga penjualan eksternal dan internal perbedaannya juga tidak jauh.
Selain adanya treatment bonus terhadap penjualan internal dan eksternal maka seharusnya
juga dibuat kebijakan untuk memberlakukan punishment terhadap penjualan internal yang
tidak mencapai target.
3. Penyimpanan persediaan yang berlebihan seharusnya tidak terjadi apabila adanya
peramalan yang tepat oleh bagian perencanaan. Peramalan yang tepat bisa dilakukan dengan
observasi data kebutuhan pasar yang kemudian disesuaikan dengan volume produksi. Karena
kelebihan persediaan hanya akan menyebabkan pemborosan pada biaya produksi selain itu
akan terjadi banyak persediaan yang terbuang secara percuma karena tidak terjualnya
persediaan yang berlebihan tersebut. Kemudia untuk mencegah terjadinya kelebihan
persediaan ini selain mekakukan observasi data kebutuhan di pasar, seharusnya kinerja juga
tidak hanya diukur dengan ROI saja. Apalagi khusus untuk perhitungan persediaan
seharusnya diberlakukan juga adanya perhitungan lain selain ROI, misalnya Inventory
turnover yang mengukur seberapa cepat inventory tersebut terjual. Dengan demikian,
seharusnya pengukuran ini juga tidak hanya dilakukan pada awal tahun saja, dibuatlah lebih
intens seperti misalnya tiga bulan sekali dan wajib dilakukan juga pada akhir periode untuk
bisa memperhatikan perputaran persediaan dalam satu periode dan mempermudah evaluasi
atas prediksi produksi yang dibuat agar tidak terjadi kelebihan persediaan kembali.
5. Monitoring and Controling
Menurut kami evaluasi secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian abrams
company. Sistem pengendalian Abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk
menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai.
Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian Abrams company yaitu :
a. Kelemahan :
1) Pengorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi
sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
2) Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak
adanya divisionalisasi (penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )
3) Komunikasi antara tiga divisi produk dengan divisi AM yang masih belum efektif,
misalnya untuk pemenuhan logistik suku cadang dari divisi produk ke divisi AM yang
masih memberikan kesan bahwa divisi AM tidak lebih diutamakan dibanding OEM.
b. Kelebihan :
1) Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan
suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan
dan melayani konsumen
2) Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas
kinerja dan spesifikasi berat.
3) Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar
saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan
tujuan (goal congruence).
4) Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan
departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi
mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi
AM.
Maka dari itu,problem solving nya adalah :
 Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan
pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap
divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan
pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya.
Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan
organisasi. Perlu adanya kesadaran oleh setiap karyawan bahwa setiap divisi memegang
peranan penting dalam kemajuan perusahaan. Perusahaan dapat menetapkan masing – masing
kuota untuk penjualan OEM dan penjualan melalui divisi AM agar divisi AM tetap dapat
melakukan penjualan produk perusahaan.