LATAR BELAKANG

PEMBAHASAN
Evaluasi setiap kekhawatiran yang diungkapkan oleh manajemen puncak, dan jika perlu,
buat rekomendasi yang sesuai dengan keadaan yang dijelaskan dalam kasus tersebut.
Adapun tiga hal yang menjadi kekhawatiran manajemen tingkat atas perusahaan Abrams
adalah :
1. Perselisihan harga transfer antara ketiga divisi produk dengan divisi AM, khususnya
untuk suku cadang yang dijual secara eksklusif kepada divisi AM. Hal ini merupakan
salah satu kelemahan dalam pengaturan unit bisnis sebagai pusat pertanggungjawaban
laba (profit center). Perselisihan akan meningkat karena perdebatan mengenai harga
transfer yang tepat. Walaupun kadang-kadang perselisihan ini dapat diselesaikan oleh
wakil presiden keuangan, hal ini dapat mempengaruhi kinerja dan keefisienan
perusahaan. Apalagi penjualan internal memiliki porsi 20% dari total penjualan yaitu
$100 juta dari $500 juta dan penjualan masa depan divisi AM juga ditargetkan sebesar
50% dari total penjualan. Bagi produk yang juga dijual ke OEM maka harga transfernya
adalah harga pasar OEM. Harga tansfer bagi produk ini tidaklah menjadi permasalahan
karena kedua pihak merasa harga tersebut sudah adil. Yang menjadi permasalahan
adalah suku cadang yang dijual secara eksklusif kepada divisi AM.
Rekomendasi:
Jika tidak tersedia harga pasar, maka harga transfer dapat ditetapkan melalui berbagai
cara antara lain:
1) Menetapkan harga transfer untuk produk tersebut. Penyesuaian akan inflasi juga
dilakukan dari tahun ke tahun. Harga transfer harus ditetapkan dengan
persetujuan semua divisi produk, divisi AM dan perusahaan.
 2) Melalui mekanisme formal dimana perwakilan dari divisi produk dengan divisi
AM bertemu secara periodik untuk memutuskan harga transfer (negotiated
transfer price).
3) Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan
kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan.
Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar
ditambah profit yang diinginkan. Biaya sebenarnya tidak digunakan karena bisa
terjadi distorsi jika terjadi peningkatan atau penurunan kinerja.
4) Metode lain yang dapat digunakan dalam penentuan harga transfer adalah
penetapan harga dua tahap. Metode ini membebankan biaya variabel, biaya
tetap perbulan yang berhubungan dengan divisi AM dan profit yang diinginkan.

2. Sikap divisi produk yang mendahulukan OEM daripada divisi AM dalam penjualan. Hal ini
juga dikarenakan pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas
pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga
divisi dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan
tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja
mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara
keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak mendorong
terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar
perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal.
Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM.
Rekomendasi:
1) Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik
juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer
untuk menjual ke divisi AM.
2) Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan
oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk
menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak
manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan
merusak citra perusahaan.

3. Kelebihan persediaan barang di setiap divisi. Kelebihan persediaan ini dapat disebabkan
oleh keputusan produksi atau pemasaran yang salah, kualitas barang yang jelek dan
sebagainya. Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran
juga tidak tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga
kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh
manajer pabrik karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena
adalah kebijakan liburan Natal.
Rekomendasi:
1) Penggunaan nilai investasi awal tahun dalam menghitung ROI didukung oleh
manajemen atas karena menurut pandangan mereka investasi yang terjadi di
sepanjang tahun lebih meningkatkan profit dimasa akan datang daripada
sekarang. Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka
 untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah
ukuran evaluasi kinerja lainnya seperti inventory turnover, EOQ (economic order
quantity), reorder point dan manajemen persediaan lainnya.

Apa evaluasi Anda secara keseluruhan terhadap sistem pengendalian manajemen

Abrams? Jelaskan kekuatan atau kelemahan yang Anda identifikasi tetapi tidak termasuk
dalam menjawab pertanyaan sebelumnya. Perubahan apa, jika ada, yang akan Anda
rekomendasikan kepada manajemen puncak?

PENUTUP