SPM BAB 5 PUSAT LABA

Pertimbangan umum

Pertimbangan ini menyangkut unit-unit bisnis dalam perusahaan dan pelimpahan wewenang
didalam perusahaan yaitu :

a. Organisasi fungsional yaitu organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah

b. Organisasi divisional yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap
unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran

Kondisi – Kondisi Dalam Melegasi Tanggung Jawab Laba

Pertimbangan biaya / pendapatan (trade off ) : pertimbangan manajemen dalam melibatkan

usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan
peningatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan.

Unit bisnis sebagai pusat laba

1. Batasan atas wewenang unit bisnis

2. Batasan dari unit bisnis lain

3. Batasan dari manajemen korporat

PUSAT LABA LAINNYA

Selain unit-unit bisnis contoh pusat laba lainnya digambarkan di bawah ini

A. Unit – unit fungsional

a. Pemasaran

b. Manufaktur

c. Unit pendukung dan pelayanan

Organisasi Lainnya

Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian,
profitabilitas sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Selain itu
pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yng sempurna. Sebagai contoh pusat laba
adalah toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji ( fast-
food chain), dan hotel-hotel pada rantai hotel.

Mengukur profitabilitas

Pertama Kinerja Manajemen Pengukuran ini memiliki fokus pada hasil kinerja manajemen.
Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning),koordinasi (coordinating),dan
pengendalian(controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.

Kedua Kinerja Ekonomis Pengukuran ini memiliki fokus pada kinerja pusat laba sebagai
suatu entitas ekonomis.

Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih selain itu kinerja manajemen pusat laba
diukur berdasakan lima ukuran profitabilitas, yaitu:

1. Margin kontribusi (contributional margin) margin kontribusi menjunjukkan rentang

(spread)

2. Laba langsung (direct profit)

3. Laba yang dapat dikendalikan

4. Laba sebelum pajak

5. Laba bersih

Pendapatan

Pemilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting, dalam beberapa kasus dua atau
lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya
setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

Pertimbangan Manajemen

Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajemen pusat laba
biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja
manajer dan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Para manajer harus diukur berdasarkan
pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian
penuh terhadap pos tersebut.

KASUS 5-2

North Country Auto. Inc.

1. Latar Belakang

George G, Liddy salah sau pemilk North Country Auto, Inc sangat senang mempunyai sistem
pengendalian baru. Dengan memiliki lima departemen (penjualan mobil baru dan bekas,
pelayanan, bodi mobil, dan suku cadang).
North Country Auto, Inc. Merupakan agen penjualan dan pusat pelayanan resmi dari Ford,
Saab, dan Volkswagen. Dimana saat itu mulai populer Multiple Franchise pada tahun 1980.
Perusahaan ini dimiliki oleh George Liddy dan Andrew Jones. Liddy membeli saham
dealership dan Jones bergabung menjadi patnership sejak tahun 1988. Liddy memusatkan
pekerjaan pada penjualan mobil, sedangkan Jones berkonsentrasi pada pengelolaan
departemen suku cadang, servis, dan body shop atau “back end” dari dealership.

Untuk mengatasi penjualan kendaraan yang lesu para pemilik melakukan strategi dengan
memberikan potongan harga yang berkombinasi persediaan tinggi dimana kondisi ini
diperlukan oleh para konsumen. Serta membuat alternatif sumber arus kas yang baru.

2. Struktur Departemen-North Country Auto, Inc.

 Penjualan Mobil Baru dan Penjualan Mobil Bekas

Memiliki seorang manajer setiap depatemen mobil baru dan bekas. Dan memiliki enam agen
penjual yang sama. Manajer penjualan mobil baru bertanggung jawab memberi masukan
kepada Liddy untuk pemesanan mobil baru dan campuran persediaan serta berperan
menyetujui besarnya harga penjualan dan penilaian nilai tukar tambah dalam transaksi
konsumen.

 Servis

Sumber utama pendapatan departemen servis adalah perawatan bergaransi dan pekerjaan
perbaikan, perawatan bergaransi dan pekerjaan perbaikan, pembaruan (reconditioning) mobil
bekas, dan operasi penggantian oli. Pekerjaan bergaransi dijamin oleh pabrik dengan tarif
yang tak buruh yang ada dalam perjanjian.

 Suku Cadang

Manajer suku cadang bertanggung jawab untuk menelusuri persediaan suku cadang untuk
setiap lini produk dan meminimalkan biaya gudang dan barang rusak. Manajer harus ahli
dalam kebijakan pengembalian, persyaratan stock, dan pasar sekunder untuk ketiga barang
dagang yang berbeda jenis dan berlainan lini satu sama lain.

 Body shop

North Country Auto, Inc. Menanamkan tambahan modal $50.000 untuk peralatan cat semprot
dan mengalami kerugian dalam alokasi overhead tetap.

 Operasi Penggantian Oli

Beroperasi dibawah logo “Qwick Change” dengan menggunakan satu bengkel yang ada
dalam departemen servis dan seorang mekanik setengah ahli.

3. Tantangan George Liddy

Manajer setiap unit bisnis diberi imbalan dengan imbalan yang tetap setiap bulannya dan
bonus yang diputuskan secara subjektif oleh pihak manajemen puncak terhadap kinerja
masing-masing manajer.

George Liddy berpendapat bahwa sistem tersebut tidak memberikan motivasi untuk setiap
manajer untuk bekerja lebih baik demi perusahaan. Hal ini mendorong George Liddy berpikir
membuat perubahan dengan menerapkan sistem desentralisasi terhadap hubungan dan
tanggung jawab unit bisnis-unit bisnis yang ada di perusahaan. Dengan menerapkan
desentralisasi, unit-unit bisnis diberi kepercayaan sebagai pusat laba (profit center) dan
beroperasi seolah-olah mereka adalah perusahaan yang berdiri sendiri.

Perubahan tersebut berdampak pada perubahan sistem imbalan atau insentif yang diberikan.
Setiap manajer selain memperoleh gaji pokok yang berifat tetap, juga mendapatkan bonus
sesuai dengan performance departemen, misalnya berdasarkan persentase gross profit.
Dengan demikian, manajer tiap departemen termotivasi utuk berbuat lebih baik terutama
untuk meningkatkan performance departemen masing-masing. Hal ini menjadi keunggulan
sekaligus kelemahan bagi sistem baru tersebut. Terjadi goal congruence akibat implementasi
sistem desentralisasi ini.

Jawaban Pertanyaan Kasus:

1. Computing the profitability of transaction described

Sales $5000
Gross Profit 1014
Number of Units 1
Sales Commision 250
Overhead Cost 665
Profit $99

2. Menurut pendapat saya, akan lebih baik jika transfer pricing dilakukan berdasar pada
harga pasar. Sesuai dengan harga pasar bukan berarti sama dengan harga retail,
melainkan sesuai dengan harga pasar ketika perusahaan luar melakukan kerjasama
jangka panjang dengan North Country Auto. Bagaimanapun, perusahaan North
Country Auto, Inc. menerapkan sistem bonus bagi manajer berdasarkan presentase
dari gross profit departemen/unit bisnis. Tidak adil ketika departemen satu harus
menyediakan resources bagi departemen yang lain dengan tidak mengambil margin
sedikitpun (misalnya ketika menggunakan full cost dalam transfer pricing), sehingga
profitabilitas departemen yang bersangkutan akan menurun disebabkan oleh pricing
menurut saya hal tersebut tidak menguntungkan.
3. Apabila satu minggu kemudian diketahui bahwa barang-barang trade in yang semula
dapat dijual dengan harga grosir $3500 hanya dapat dijual secara grosir dengan harga
$3000, maka yang seharusnya bertanggung jawab terhadap kerugian tersebut adalah
manajer Used Car Departement.
4. Tahun lalu terjadi kerugian sebesar $59,000 pada Used Car Department. Mungkin,
kerugian tersebut terjadi akibat keputusan untuk menunda penjualan mobil pada harga
grosir (saat itu $3500) karena manajer ingin mendapatkan margin yang lebih besar
pada harga $5000.
5. Menurut pendapat saya, evaluasi terhadap kinerja departemen atau unit bisnis
perusahaan North Country Auto, Inc. lebih baik diukur berdasarkan gross profit
dibandingkan dengan full cost profit. Alasannya adalah, karena dalam full cost profit
di dalamnya telah termasuk biaya-biaya tetap non operasional maupun yang mungkin
di luar kendali dari departemen yang bersangkutan, seperti biaya depresiasi, biaya
iklan, dan komisi.
6. Dalam pertemuan antara pemilik, dalam hal ini adalah George Liddy, dengan para
manajer departemen, diketahui bahwa tiap departemen telah menjadikan performance
departemen sebagai hal yang lebih utama dibandingan dengan performance
perusahaan sebagai satu kesatuan. Hal ini mungkin sebagai dampak dari sistem
pemberian kompensasi yang didasarkan pada performance departemen yang
mengakibatkan masalah berkaitan dengan goal congruence ini muncul. Solusi yang
mesti dilakukan mungkin adalah dengan melakukan sedikit perubahan dalam sistem
kompensasi, bahwa kompensasi atau insentive selain didasarkan pada gross profit
departemen tetapi juga pada kesanggupan kerjasama antardepartemen
(crossfunctional organization) yang menimbulkan keefisienan sumberdaya demi
output yang lebih baik.