Functional units

Perusahaan multibisnis biasanya dibagi menjadi unit bisnis, yang masing-masing

diperlakukan sebagai unit penghasil keuntungan yang independen. Subunit dalam unit bisnis
ini, bagaimanapun, dapat diatur secara fungsional. Terkadang diinginkan untuk membentuk
satu atau lebih unit fungsional—misalnya, pemasaran, manufaktur, dan operasi layanan—
sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip panduan yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu
secara inheren merupakan pusat laba dan yang lainnya tidak. Keputusan manajemen
mengenai apakah unit tertentu harus menjadi pusat laba didasarkan pada jumlah pengaruh
(bahkan jika bukan kontrol total) yang dilakukan manajer unit tersebut atas aktivitas yang
memengaruhi laba.
Marketing
Suatu kegiatan pemasaran dapat diubah menjadi pusat laba dengan membebankannya dengan
biaya produk yang dijual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada
manajer pemasaran untuk membuat pertukaran pendapatan/biaya yang optimal, dan praktik
standar mengukur manajer pusat laba dengan profitabilitas pusat memberikan pemeriksaan
seberapa baik pertukaran ini telah dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus
didasarkan pada biaya standar, bukan biaya aktual, dari produk yang dijual. Menggunakan
basis biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya produksi, yang
dipengaruhi oleh perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran.
Kapan aktivitas pemasaran harus diberi tanggung jawab laba? Ketika manajer pemasaran
berada dalam posisi terbaik untuk melakukan trade-off biaya/pendapatan utama. Hal ini
sering terjadi ketika kondisi yang berbeda ada di wilayah geografis yang berbeda—misalnya,
aktivitas pemasaran asing. Dalam aktivitas seperti itu, mungkin sulit untuk mengontrol
keputusan terpusat seperti bagaimana memasarkan suatu produk; cara menetapkan harga;
berapa banyak yang harus dikeluarkan untuk promosi penjualan, kapan membelanjakannya,
dan di media apa; cara melatih tenaga penjualan atau dealer; di mana dan kapan harus
mendirikan dealer baru.
Manufacturing
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat pengeluaran, dengan manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Namun, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena tidak selalu menunjukkan seberapa baik manajer melakukan
semua aspek pekerjaannya. Sebagai contoh,
 Seorang manajer mungkin berhemat pada kontrol kualitas, pengiriman produk dengan
kualitas rendah untuk mendapatkan kredit biaya standar.
 Seorang manajer mungkin enggan untuk mengganggu jadwal produksi untuk
menghasilkan pesanan yang terburu-buru untuk mengakomodasi pelanggan.
 Seorang manajer yang diukur berdasarkan standar mungkin kekurangan insentif untuk
memproduksi produk yang sulit diproduksi—atau untuk meningkatkan standar itu
sendiri.
Oleh karena itu, ketika kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, disarankan
untuk membuat evaluasi terpisah dari aktivitas seperti pengendalian kualitas, penjadwalan
produksi, dan keputusan membuat atau membeli.
Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah
dengan mengubahnya menjadi pusat laba dan memberikan kredit untuk harga jual produk
dikurangi perkiraan biaya pemasaran. Pengaturan seperti itu jauh dari sempurna, sebagian
karena banyak faktor yang mempengaruhi volume dan bauran penjualan berada di luar
kendali manajer manufaktur. Namun, tampaknya bekerja lebih baik dalam beberapa kasus
daripada alternatif menganggap operasi manufaktur hanya bertanggung jawab atas biaya.
Beberapa penulis berpendapat bahwa unit manufaktur tidak boleh dibuat menjadi pusat laba
kecuali mereka menjual sebagian besar outputnya kepada pelanggan luar; mereka
menganggap unit yang menjual terutama ke unit bisnis lain sebagai pusat laba semu dengan
alasan bahwa pendapatan yang diberikan kepada mereka untuk penjualan ke unit lain dalam
perusahaan adalah buatan. Beberapa perusahaan, bagaimanapun, membuat pusat laba untuk
unit tersebut. Mereka percaya bahwa, jika dirancang dengan benar, sistem dapat menciptakan
insentif yang hampir sama seperti yang diberikan oleh penjualan kepada pelanggan luar.
Service and support units
Unit untuk pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultasi, layanan
pelanggan, dan aktivitas pendukung serupa semuanya dapat dijadikan pusat laba. Ini dapat
beroperasi di luar kantor pusat dan divisi korporat layanan, atau mereka dapat memenuhi
fungsi serupa dalam unit bisnis. Mereka menagih pelanggan untuk layanan yang diberikan,
dengan tujuan keuangan menghasilkan bisnis yang cukup sehingga pendapatan mereka sama
dengan pengeluaran mereka. Prevalensi praktik tersebut ditunjukkan pada Tampilan 5.2.
(Perusahaan yang mengenakan biaya "berdasarkan penggunaan" mungkin memperlakukan
unit-unit ini sebagai pusat laba.) Biasanya, unit yang menerima layanan ini memiliki opsi
untuk membelinya dari vendor luar, asalkan vendor dapat menawarkan layanan dengan
kualitas yang sama dengan harga yang lebih rendah. harga.

Contoh. Untuk menurunkan biaya, Singapore Airlines menciptakan pusat laba seperti
Singapore Airlines Engineering Company dan Singapore Airport Terminal Services
 (yang memiliki tiga pusat laba sendiri (layanan bandara, katering, dan keamanan).
layanan yang sama dari vendor luar sebagai gantinya jika ingin melakukannya.
Pada tahun 2001-2002, ketika industri penerbangan menghadapi masalah yang
signifikan (sebagian karena dampak dari serangan teroris di Amerika Serikat),
Singapore Airlines membukukan keuntungan jauh lebih tinggi dari yang
diperkirakan. Hal ini terutama disebabkan oleh kinerja yang kuat dari Singapore
Airlines Engineering Company dan Singapore Airport Terminal Services.13
Singapore Airlines Engineering Company bergerak dalam menyediakan layanan
teknik penerbangan dengan kualitas terbaik dengan harga yang kompetitif bagi
pelanggan dan keuntungan bagi Perusahaan. Untuk tahun fiskal yang berakhir Maret
2005, mereka telah membukukan laba operasi sebesar $105,5 juta, mengalami
pertumbuhan 33,7 persen dari tahun sebelumnya, dan memiliki basis pelanggan lebih
dari 80 maskapai penerbangan internasional dari Amerika Serikat, Eropa, Timur
Tengah, dan Asia Pasifik.
Swissair converted its Engineering and Maintenance Division (EMD) from a cost
center to profit center to gain greater control over EMD’s cost structure and also
make EMD both more responsive to the needs of internal customers and more
competitive for its external customers. In short, Swissair wanted EMD to be an
independent, entrepreneurial operation making profits for the company.
Ketika unit layanan diorganisir sebagai pusat laba, manajer mereka termotivasi untuk
mengendalikan biaya untuk mencegah pelanggan pergi ke tempat lain, sementara manajer
unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan tentang apakah menggunakan layanan
itu sepadan dengan harganya.
Contoh. Pada tahun 2001, baik Schlumberger Ltd. dan Halliburton Corporation, dua
perusahaan jasa minyak terbesar, mendirikan pusat laba teknologi informasi yang
akan menyediakan layanan internal dan menawarkan layanan outsourcing kepada
klien. Pada kuartal kedua tahun 2001, divisi TI Schlumberger memiliki pendapatan
sebesar $560 juta, sekitar 15 persen dari pendapatan kuartalan perusahaan.
Other organizations
Sebuah perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab untuk memasarkan
produk perusahaan di wilayah geografis tertentu seringkali merupakan hal yang wajar
untuk sebuah pusat laba. Meskipun manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab
manufaktur atau pengadaan, profitabilitas seringkali merupakan ukuran tunggal terbaik
dari kinerja mereka. Selain itu, pengukuran laba adalah alat motivasi yang sangat baik.
Dengan demikian, toko individu dari sebagian besar rantai ritel, masing-masing restoran
dalam rantai makanan cepat saji, dan masing-masing hotel dalam jaringan hotel adalah
pusat laba.