PELAPORAN SEGMEN, EVALUASI PUSAT INVESTASI

DAN PENETAPAN HARGA TRANSFER

Segmen Reporting adalah laporan yang menyajikan infromasi tentang laba rugi untuk setiap
segmen. Dengan adanya laporan segmen maka akan diketahui bagaimana kinerja dari setiap segmen

Segmen adalah setiap bagian dari suatu perusahaan di mana mengakibatkan manajer mencari
data -data biaya – biaya di bagian yang bersangkutan. Perusahaan pada umummnya memiliki banyak
segment atau divisi produk mereka. Dan segment ini memiliki profit yang berbeda-beda pula satu
sama lain. Misalkan sebuah perusahaan mempunyai 3 line products A,B dan C. Dan produk A
mempunyai Contribution Margin (CM) sebesar 50%, produk B 45% dan produk C 30%. Ketiga
produk tersebut memiliki CM yang berbeda kemudian memiliki profit yang berbeda-beda pula.
Terkadang ada line produk yang mengalami kerugian. Hal ini disebabkan karena sales yang
dihasilkan tidak bisa menutupi fixed cost dari segment tersebut.

Manfaat Segmented Reporting:

1. Manajer dapat menyelidiki secara seksama kecenderungan setiap segmen apakah akan
memberikan prospek lebih baik atau tidak. Dengan demikian manajer memperoleh wawasan
yang luas untuk setiapsegmen. Laporan disegmented untuk keperluan intern perusahaan.
2. manager bisa melihat line produk mana yang menghasilkan profit dan line produk mana yang
tidak menghasilkan profit yang signifikan ataupun mengalami kerugian. Sehingga manager
bisa mengambil keputusan yang tepat mengenai kondisi perusahaan.

Di Dalam Laporan Segmen Ada 2 Macam:

1. Common Fixed Cost
Biaya yang tidak dapat dikaitkan langsung atau ditelusuri langsung pada segmen tertentu, dan
biaya tetap ini timbul karena aktivitas perusahaan secara keseluruhan (dinikmati bersama
oleh segmen yang ada). mis : Gaji Penyelia/Supervisor Pabrik

2. Direct Fixed Cost

Biaya yang dapat dikaitkan atau ditelusuri langsung pada segmen tertentu.
Mis : penyusutan peralatan segmen (Untukk produk tertentu).

Petunjuk praktis apakah biaya tetap itu masuk Direct Fixed Cost ataukah Common Fixed
Cost, apabila segmen itu dihapus kemudian biaya tetap itu hilang maka biaya tetap itu masuk Direct
Fixed Cost. Segmen Margin adalah margin yang tersedia untuk menutupi direct costnya yang terdiri
dari variabel dan Direct cost. Untuk memahami segment reporting lebih jauh lagi, perlu dimengerti
 mengenai konsep traceable fixed cost dan common fixed cost. Traceable fixed cost adalah fixed cost
yang dimiliki hanya pada segement tertentu. Jadi misalkan produk A memiliki traceable fixed cost
sendiri dan berbeda dengan treaceable fixed cost produk B maupun C. Jika line produk A
dihilangkan maka traceable fixed cost A pun hilang.

Contoh :
1. Gaji manager untuk line produk A adalah traceable fixed cost untuk produk A. Jika line
produk A dihilangkan, maka gaji manager ini pun dieliminasi.
2. Mantanance cost untuk bangunan Boeing 747 adalah traceble fixed cost untuk segment produk
747.

Common fixed cost adalah fixed cost yang digunakan untuk mendukung operasi lebih dari satu
segment, namun tidak dapat dibagi pada satu segment tertentu (tiap segment produk). Bahkan jika
semua segment dihilangkan, maka tetap tidak ada perubahan pada commom fixed cost.

Contoh :
1. Gaji dari CEO Hyundai Motor adalah common fixed cost dari seluruh divisi maupun segment
produk Hyundai Motor. Jadi walaupun salah satu line produk Hyundai Motor misalkan Hyundai
SantaFe dihilangkan, gaji CEO tidak dapat dihilangkan atau dihapus.

Desentralisasi Dan Pusat Pertanggung jawaban

Desentralisasi (decentralization) adalah pratek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan
kepada jenjang yang lebih rendah. Pengambilan keputusan terdesentralisasi (decentralized decision
making) memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan
mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah
pertanggungjawaban mereka.

Alasan-Alasan Melakukan Desentralisasi

Alasan-alasan dan cara-cara yang dipilih perusahaan untuk melaksanakan proses desentralisasi
adalah:
1. Mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal.
2. Fokus manajemen pusat.
3. Melatih dan memotivasi para manajer
4. Meningkatkan daya saing.

Divisi-Divisi Dalam Perusahaan Yang Terdesentralisasi

Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut divisi.
Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan kesempatan
pengendalian divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban.

Cara pembagian unit-unit atau divisi tersebut adalah:

1. Pembagian berdasarkan barang dan jasa yang diproduksi. Contoh, divisi Pepsi, Coke dan
lain-lain.
2. Pembagian menurut garis geografis. Misalnya, UAL, Inc. (induk perusahaan United Airline)
memiliki sejumlah divisi regional Asia/Pasifik, Eropa, Amerika Latin, Amerika Utara, dan
Karibia.
3. Pembagian berdasarkan jenis pertanggungjawaban yang diberikan kepada manajer divisi.

Perusahaan yang menerapkan system desentralisasi membentuk pusat pertanggungjawaban, ada 4

jenis pusat pertanggungjawaban : (1) pusat biaya, (2) pusat pendapatan, (3) pusat laba, dan (4) pusat
investasi.

EVALUASI PUSAT INVESTASI

Ada 3 Pengukuran Kinerja Pusat Investasi:
1. Pengukuran kinerja pusat investasi dengan menggunakan ROI
2. Pengukuran Kinerja Pusat Investasi dengna menggunakan Laba Residu
3. Pengukuran Kinerja Pusat Investasi dengna menggunakan Nilai tambah ekonomi

Kinerja Pusat investasi adalah Pusat pertanggungjawaban yang hasil kerjanya diukur
berdasarkan laba dan jumlah investasinya dengan ukuran yang digunakan untuk mengukur hasil
kerja oleh sebuah pusat laba

1. Pengukuran kinerja pusat investasi dengan menggunakan ROI

Ada 2 cara pengukuran pusat investasi dengan menggunakan ROI

1) Pengembalian atas investasi

Tingkat Pengembalian atas Investasi atau (Return On Investment-ROI) adalah Ukuran atau
besaran yang digunakan untuk mengevaluasi efisiensi sebuah investasi dengan ukuran kinerja yang
paling lazim bagi suatu pusat investasi. ROI juga dapat kita ketahui bahwa rasio laba operasi
terhadap aktiva operasi rata-rata diaman ada beberapa cara untuk menentukan ROI, tetapi metode
yang paling sering digunakan adalah membagi laba bersih dengan total aktiva dimana ROI
dapat didefinisikan sebagai berikut:

Laba Operasi (Operating Income) merupakan Pendapatan yang dikurangi biaya dari
operasional normal perusahaan dimana pajak penghasilan tidak termasuk karena mengacu pada
laba sebelum bunga dan pajak.

Aktiva Operasi (Operating Assets) atau Aset Operasional ialah Aset yang digunakan untuk
menghasilkan laba operasi seperti contoh aset ini biasanya terdiri atas kas, persediaan, piutang
dagang, gedung pabrik dan peralatan. Aktiva Operasi rata-rata dapat dihitung dengan rumus
sebagai berikut :
Seperti contoh sebuah perusahaan mempunyai dua divisi yaitu divisi A dan divisi B.

Banyak perusahaan yang menggunakan biaya historis dan nilai buku bersih tetapi, hal yang
paling penting dalam perhitungan ROI ialah memastikan metode yang diterapkan konsisten
sepanjang waktu karena hal ini memungkinkan perusahaan untuk membandingkan ROI
antara berbagai divisi sepanjang waktu.

2) Margin dan Perputaran

Margin ialah Rasio dari Laba Operasi terhadap penjualan. Maksudnya,jumlah laba
operasi yang dihasilkan dari setiap dolar penjualan merupakan pernyataan bahwa hal ini
merupaka penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak, dan laba.

3) Perputaran (Turnover)ialah Rasio penjualan terhadap rata-rata aset operasional dengan

membagi pendapatan penjualan dibagi aktiva operasi rata-rata. Perputaran juga
menunjukkan jumlah penjualan yang dihasilkan dari setiap dolar yang di investasikan
dalam aktiva operasi.
Keunggulan dan Kelemahan Pengukuran ROI
Keunggulan pengukuran ROI dapat kita ketahui tiga hasil positif dari penggunaan ROI yaitu:

1. ROI mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antara penjualan, beban dan
investasi sebagaimana yang diharapkan dari seorang manajer pusat investasi
 Fokus pada Hubungan ROI dapat dijelaskan pada ilustrasi sebagai berikut :

Della barnes, manajer Plastics Division. Sedang mempertimbangkan saran

dari direktur pemasarannya untuk meningkatkan anggaran iklan sebesar
$100.000. Direktur pemasaran yakin bahwa kenaikan ini akan
mendorong hasil penjualan sebesar $200.000. Della sadar bahwa kenaikan
penjualan juga akan menaikan beban . Ia menemukan bahwa kenaikan
biaya variabel akan sebesar $80.000. Divisi ini juga perlu membeli mesin
tambahan untuk mengatasi peningkatan produksi. Peralatan tersebut
memerlukan biaya $50.000 dan menambahkan beban penyusutan sebesar
$10.000 ($200.000 - $80.000 - $10.000 - $100.000) kepada laba koperasi.
Saat ini, penjualan divisi adalah sebesar $2.000.000 . Beban total $1.850.000,
dan laba operasi bersih sebesar $150.000 , aktiva operasi sama dengan
$1.000.000.

ROI :
$150.000/$1.000.000 = 0,15 atau 15 persen
$160.000/$1.050.000 = 0,1524 atau 15,24 persen

ROI tanpa tambahan iklan adalah 15 persen; ROI dengan tambahan iklan dan
investasi $50.000 adalah 15,24 persen. Karena ROI meningkat karena saran ini,
Della memutuskan untuk mengizinkan peningkatan iklan. Tanpa saran tersebut,
ROI berada pada “tingkat gawang (burdle rate)” saat ini. Istilah ini sering digunakan
untuk menunjukan ROI minimum yang dibutuhkan untuk menerima suatu investasi.

2. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi biaya dimana manajer harus
melihat Fokus pada Efisiensi Biaya karena dalam mengidentifikasi aktivitas yang ada
dalam perusahaan manajer perlu untuk mempertahankan perusahaan dalam kondisi
apapun.
 Ilustrasi berikut menggambarkan kondisi perusahaan yang resesi
ekonomi perusahaan tersebut telah mengganggu kinerja divisinyayaitu
sebagai berikut:

Kyle Chugg, manajer Turner’s Battery Division, kesal ketika

mengkaji proyeksi-proyeksi pada semester kedua dari tahun fiskal
berjalan. Resesi ekonomi telah mengganggu kinerja divisinya.
Penambahan proyeksi laba operasi sebesar $200.000 pada laba operasi
aktual semester pertama menghasilkan proyeksi laba tahunan sebesar

$425.000 selanjutnya, Kyle membagi proyeksi laba operasi dengan

aktiva operasi rata-rata divisi untuk mendapatkan proyeksi ROI sebesar

12,15 persen. “Ini sangat buruk,” gumam Kyle, “ROI kita tahun lalu
adalah 16 persen. Saya melihat keburukan beberapa tahun lagi di masa
mendatang sebelum bisnis kembali normal, saya harus melakukan
sesuatu untuk memperbaiki kinerja kerja kita”. Kyle memerintahkan
semua manajer operasional untuk mengidentifikasi dan menghapus
semua aktivitas yang tidak bernilai tambah. Hasilnya, manajer-manajer
dengan jenjang lebih rendah menemukan cara mengurangi biaya sampai

$150.000 selama semester kedua.

Pengurangan ini meningkatkan laba operasi tahunan dari

$425.000 menjadi $575.000 yang meningkatkan ROI dari 12,15 persen

menjadi 16,43 persen. Yang menarik, Kyle mendapati bahwa sejumlah
pengurangan biaya dapat dipertahankan setelah bisnis kembali normal.

3. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi aktiva operasi karena
Fokus pada Efisiensi Aktiva Operasi merupakan cara untuk
meningkatkan ROI dan menciptkan suatu program intensif apabila
perusahaan yang sudah berkembang pesat kemudian ada pesaing yang
memberikan persaingan yang terlalu tajam dalam perihal penjualan yang
sangat tinggi bagi pihak pesaing. Oleh karena itu, program intensif
tersebut semula untuk mengurangi aktiva operasi yang tidak
mempengaruhi pangsa pasar.
 Ilustrasi berikut menggambarkan situasi seperti permasalahan
sebagai berikut:
 Elektronic Storage Division menikmati kemakmuran selama
tahun-tahun awal berdirinya. Pada awalnya, divisi ini mengembangkan
teknologi baru untuk data eksternal; penjualan dan pengembalian atas
investasi luar biasa tingginya. Namun, selama beberapa tahun terakhir,
pesaing berhasil mengembangkan teknologi yang berdaya saing dan
ROI divisi anjlok dari 30 persen menjadi 15 persen. Pada awalnya,
pemotongan biaya cukup membantu, tetapi saat semua pemborosan
biaya telah dihapuskan, perbaikan lebih lanjut melalui pemotongan
biaya tidak dimungkinkan lagi. Selain itu, peningkatan penjualan
tampaknya tidak dapat dicapai karena persaingan terlalu tajam.
Manajer divisi mengupayakan beberapa cara meningkatkan ROI, divisi
ini dapat mengimbangi divisi lain. Divisi berharap dapat menerima
tambahan modal untuk riset dan pengembangan.

Manajer divisi memulai suatu program intensif untuk

mengurangi aktiva operasi. Hasil terbesar diperoleh dari pengurangan
persediaan. Namun, satu pabrik ditutup karena penurunan jangka
panjang pada pangsa pasar. Melalui pengoperasian sistemm pembelian
dan pengolahan just-in-time (JIT), divisi mampu mengurangi aktivanya
tanpa mengancam pangsa pasarnya yang masih ada. Akhirnya,
pengurangan dalam aktiva operasi berati biaya operasi masih dapat
dikurangi lebih jauh. Hasil akhirnya adalah peningkaatan 50 persen
pada ROI divisi, dari 15 persen menjadi lebih dari 22 persen.
 Kelemahan Pengukuran ROI

Penekanan yang berlebihan pada ROI dapat menghasilkan pemikiran yang

sempit. Berikut dua aspek negatif ROI yang sering disebutkan.

1. ROI mengakibatkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan

mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan.

Cleaning Product Division berkesempatan melakukan investasi dalam dua proyek

pada tahun mendatang. Biaya yang dibutuhkan untuk stiap investasi, tingkat

pengembalian, dan ROI adalah sebagai berikut.

Proyek I Proyek II
Investasi $10.000.000 $4.000.000
Laba operasi 1.300.000 640.000
ROI 13% 16%

Saat ini,divisi menghasilkan ROI sebesar 15% dengan aktiva operasi $50.000.000 dan
laba operasi atas investasi berjalan sebesar $7.500.000 . divisi telah mendapat
persetujuan menambah investasi sebesar $15.000.000 pada investasi modal baru.
Kantor pusat perusahaan mensyaratkan semua investasi harus menghasilkan laba
paling sedikit 10% (tingkat laba ini mencerminkan biaya perusahaan uuntuk
mendapatkan modal). Setiap modal yang tidak digunakan divisi akan diiventasikan
oleh kantor pusat dan menghasilkan laba tepat 10%.

Manajer divisi mempunyai empat alternative, yaitu investasi dalam proyek I, investasi
dalam proyek II, investasi dalam proyek I dan proyek II, atau tidak melakukan
investasi pada kedua proyek. ROI divisi dihitung untuk setiap alternative.
 Alternatif
Hanya memilih Hanya memilih Memilih kedua Tidak memilih kedua

Laba operasi $8.800.000 $8.140.000 $9.440.000 $7.500.000

Aktiva operasi $60.000.000 $54.000.000 $64.000.000 $50.000.000
ROI 14,67% 15,07% 14,75% 15,00%
Manajer divisi memilih investasi hanya dalam II proyek karena investasi tersebut akan

meningkatkan ROI dari 15,00% menjadi 15,07%.

Meskipun mampu memaksimalkan ROI divisi, proyek II sebenarnya

membebani perolehan laba perusahaan. Jika proyek I yang dipilih, perusahaan akan
memperoleh laba $1.300.000. dengan tidak memilih proyek I, modal $1.000.000
yang diinvestasikan pada 10% hanya akan menghasilkan sebesar $1.000.000 (0,10 x

$10.000.000). Akibatnya, perhatian yang hanya ditujukan pada ROI divisi

merugikan perusahaan dalam bentuk hilangnya laba sebesar $300.000 ($1.300.000 -

$1.000.000)

2. ROI mendorong para manajer untuk fokus pada kepentingan jangka pendek dengan
mengorbankan kepentingan jangka pendek.

Ruth Lunsford, manajer Small Tools Division, kecewa dengan kinerja divisinya
selama tiga kuartal pertama. Berdasarkan proyeksi laba kuartal keempat, ROI untuk
tahun tersebut adalah 13%,, paling tidak 2% dibawah harapan. ROI ini mungkin
tidak cukup kuat sebagai alsan pendukung bagi promosi yang diinginkannya.
Dengan sisa waktu tiga bulan, tindakan drastis harus dilakukan. Kemungkinan
meningkatkan penjualan dibukukan paling sedikit 2-3 bulan sebelumnya.
Penekananan pada kegiatan penjualan ekstra akan bermanfaat untuk kinerja tahun
berikutnya. Hal yang diperlukan adalah beberapa cara meninngkatkan kinerja tahun
ini.
 Setelah mempertimbangkan secara hati-hati, Ruth memutuskan untuk
menempuh langkah-langkah berikut;

1. Memberhentikan lima pegawai penjualan yang menerima gaji tertinggi.

2. Memotong anggaran iklan kuartal keempat sampai 50%.

3. Menunda seluruh promosi pegawai dalam divisi selama 3bulan.

4. Mengurangi anggaran pemeliharaan sampai 75%.

5. Menggunakan bahan baku yang lebih murah untuk produksi selama kuartal keempat.

Secara keseluruhan, langkah-langkah tersebut akan mengurangi beban,

menaikkan laba, dan meningkatkan ROI menjadi sekitar 15,2%.

Meskipun tindakan Ruth bisa meningkatkan laba dan ROI dalam jangka pendek,
tindakan tersebutmengandung beberapa konsekuensi negative dalam jangka panjang.
Pemberhentian pegawai penjualan yang menerima gaji tertinggi (yang kemungkinan
adalah pegawai terbaik) dapat mengganggu kemampuan divisi untuk menghasilkan
penjualan di masa mendatang. Penjualan di masa mendatang mungkin juga akan
terganggu karena pemotongan biaya iklan dan penggunaan bahan baku yang lebih
murah. Penundaan promosi pegawai mungkin merusak moral pegawai, bahkan dapat
mengurngi produktivitas dan penjualan di masa mendatang. Akhirnya, pengurangan
biaya pemeliharaan mungkin akan meningkatkan frekuensi peralatan yang rusak dan
mengurangi usia produktif peralatan.
PENETAPAN HARGA TRANSFER
Yang dimaksudkan dengan harga transfer (transfer price) adalah nilai atau harga internal antar
divisi dalam suatu perusahaan. Divisi yang menerima dianggap sebagai pembeli dan divisi yang
mengirim dianggap sebagai penjual. Dampak dari harga transfer terhadap divisi antara lain:
1. Dampak terhadap ukuran kinerja divisi.
2. Dampak terhadap keuntungan perusahaan.
3. Dampak tehadap otonomi.

Sistem penetapan harga transfer harus mampu memenuhi tiga unsur:

1. Evaluasi kinerja yang akurat yaitu berati bahwa tidak satupun manajer divisi akan
memperoleh manfaat atas beban manajer divisi lain.
2. Kesesuaian tujuan berarti bahwa manajer divisi memilih tindakan-tindakan yang
memaksimalkan keuntungan perusahaan secara keseluruhan.
3. Otonomi divisi berarti bahwa manajemen pusat tidak boleh mencapuri kemandirian
manajer divisi dalam membuat keputusan.
Masalah penetapan harga transfer adalah berkaitan dengan upaya menciptakan system yang
secara simultan memenuhi ketiga sasaran di atas.

Pedoman penetapan harga transfer:

1. Pendekatan Biaya Kesempatan.
Pendekatan ini dengan cara mengidentifikasikan harga terendah yang mau diterima oleh
penjual dan harga tertinggi yang mau dibayar oleh pembeli. Harga tersebut ditetapkan
bagi masing-masing divisi sebagai berikut: - Harga transfer minimum (minimum tfransfer
price) - Harga transfer maksimum (maximum transfer price)
2. Pendekatan Harga Pasar
Apabila terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditransfer,
maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar.
3. Pendekatan Harga Transfer yang Dinegosiasikan.
 Kelemahan harga transfer yang dinegosiasikan:
a. Manajer divisi yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan
dari manajer divisi lainnya.
b. Ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh ketrampilan negosiasi dari para
manajer.
c. Negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya yang besar. Keunggulan harga
transfer yang dinegosiasikan adalah harga transfer yang dinegosiasikan menawarkan
harapan untuk melengkapi ketiga kriteria kesesuaian tujuan, otonomi dan akurasi
evaluasi kinerja.
4. Pendekatan Harga Transfer berdasarkan Biaya.
Tiga bentuk penetapan harga berdasarkan biaya :
a. Biaya penuh; biaya penuh meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan
biaya overhead variable dan sebagai biaya overhead tetap.
b. Biaya penuh ditambah mark-up.
c. Biaya variable ditambah biaya tetap.