AKUNTANSI MANAJEMEN

DESENTRALISASI: AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN,

EVALUASI KINERJA, DAN HARGA TRANSFER

Dr. I.G.A.M. ASRI DWIJA PUTRI, S.E., M.Si., Ak
DEWA MADE ANANTA SATRIA WIBAWA
1981621012

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
MARET 2020
 DESENTRALISASI: AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN,

EVALUASI KINERJA, DAN HARGA TRANSFER

A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai
setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Terdapat empat jenis utama dari pusat
tanggung jawab adalah sebagai berikut:
1. Pusat biaya, adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana seorang manajer bertanggung
jawab hanya untuk biaya.
2. Pusat pendapatan, adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana seorang manajer
bertanggung jawab hanya untuk pendapatan.
3. Pusat laba, adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab untuk
keduanya, yaitu: pendapatan dan biaya.
4. Pusat investasi, adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab
untuk pendapatan, biaya, dan investasi.

B. DESENTRALISASI
Desentralisasi adalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada
jenjang yang lebih rendah. Perusahaan dengan beberapa pusat pertanggungjawaban biasanya
memilih salah satu dari dua pendekatan untuk mengelola beragam dan kompleks kegiatan
mereka untuk pengambilan keputusan terpusat atau pembuatan keputusan terdesentralisasi.
Dalam pengambilan keputusan terpusat, keputusan dibuat di tingkat paling atas, dan manajer
tingkat rendah dibebankan dengan menerapkan keputusan ini.
1. Alasan-Alasan Desentralisasi
Adapun alasan-alasan desentralisasi, yaitu :
a. Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal
Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Manajer tingkat
rendah yang berada dalam kontak dengan kondisi operasi langsung akan menangkap

2
 informasi terkait pasar lebih bagus, sehingga manajer lokal lebih dapat membuat
keputusan atau memberikan informasi yang lebih baik.
b. Respon Yang Lebih Tepat
Waktu dibutuhkan untuk mengirimkan informasi lokal ke atasan pusat dan untuk
mengirimkan keputusan kembali ke unit lokal tersebut. Kedua transmisi menyebabkan
keterlambatan dan meningkatkan adanya salah informasi. Dalam sistem
terdesentralisasi, manajer lokal akan membuat dan melaksanakan keputusan, sehingga
masalah ini tidak muncul. Manajer lokal mampu merespon dengan cepat permintaan
diskon pelanggan, tuntutan pemerintah daerah, dan perubahan iklim politik. Akibatnya,
mereka mampu lebih respon yang tepat waktu dalam pengambilan keputusan.
c. Fokus Manajemen Sentral
Sifat piramida hirarki adalah bahwa manajer tingkat yang lebih tinggi memiliki
tanggung jawab yang lebih luas dan kekuasaan. Dengan desentralisasi keputusan
operasi, manajemen pusat bebas untuk fokus pada perencanaan strategis dan
pengambilan keputusan. Kelangsungan hidup organisasi secara jangka panjang
merupakan fokus utama dari manajemen pusat.
d. Pelatihan dan Evaluasi Manajer Segmen
Setiap perusahaan selalu memerlukan manajer terlatih untuk menggantikan manajer
tingkat yang lebih tinggi yang pensiun atau mutasi. Dengan desentralisasi, manajer
tingkat rendah diberi kesempatan untuk membuat keputusan serta untuk melaksanakan
mereka. Peluang ini juga memungkinkan manajer puncak untuk mengevaluasi
kemampuan manajer lokal. Mereka yang membuat keputusan terbaik adalah orang-
orang yang dapat dipilih untuk promosi ke manajemen pusat.
e. Motivasi Manajer Segmen
Dengan memberikan manajer lokal kebebasan untuk membuat keputusan, beberapa
kebutuhan tingkat tinggi mereka (harga diri dan aktualisasi diri) dipenuhi. Tanggung
jawab yang lebih besar dapat menghasilkan kepuasan kerja lebih dan memotivasi
manajer lokal untuk mengerahkan usaha yang lebih besar.
f. Meningkatkan Kompetisi

3
 Pendekatan desentralisasi memungkinkan perusahaan untuk menentukan kontribusi
masing-masing divisi untuk mendapatkan keuntungan dan untuk mengekspos setiap
divisi kekuatan pasar.

2. Unit Desentralisasi
Desentralisasi biasanya dicapai dengan segmentasi perusahaan berupa divisi. Divisi yang
berbeda menghasilkan jenis barang atau jasa yang dihasilkan. Pengorganisasian divisi
sebagai pusat tanggung jawab tidak hanya membedakan mereka di tingkat desentralisasi
tetapi juga menciptakan kesempatan untuk menguasai divisi melalui penggunaan akuntansi
pertanggungjawaban. Pengendalian pusat biaya dicapai dengan mengevaluasi efisiensi dan
efektivitas manajer divisi. Efisiensi berarti bagaimana sebaiknya kegiatan yang dilakukan.
Efisiensi mungkin diukur dengan jumlah unit yang diproduksi per jam atau dengan biaya
unit-unit. Efektivitas dapat didefinisikan sebagai apakah manajer telah melakukan kegiatan
yang tepat. Ukuran efektivitas mungkin fokus pada nilai tambah terhadap kegiatan tidak
bernilai tambah. Laporan kinerja adalah instrumen khas yang digunakan dalam
mengevaluasi efisiensi dan efektivitas. Pusat laba dievaluasi dengan menilai kontribusi laba
unit, diukur pada laporan laba rugi.

C. MENGUKUR KINERJA DARI PUSAT INVESTASI

1. Return on Investment (ROI)
Laba atas investasi (ROI) adalah ukuran yang paling umum dari kinerja untuk pusat
investasi. ROI digunakan oleh pemegang saham sebagai indikator kesehatan perusahaan.
Secara internal, ROI digunakan untuk mengukur kinerja relatif dari divisi. ROI dapat
didefinisikan dalam tiga cara berikut:
Pendapatan ROI = Operasi / aset operasi rata-rata
= (Operasi / Penjualan pendapatan) × (Sales / aset operasi rata-rata)
= Operasi margin laba × perputaran aset Operasi
Pendapatan operasional mengacu pada laba sebelum bunga dan pendapatan pajak.
Pendapatan operasional biasanya digunakan untuk divisi, dan laba bersih digunakan dalam
perhitungan ROI untuk perusahaan secara keseluruhan. Aset operasi semua aset yang
diperoleh untuk menghasilkan pendapatan operasional. Mereka biasanya mencakup kas,

4
 piutang, persediaan, tanah, bangunan, dan peralatan. Angka untuk aktiva operasi rata
dihitung sebagai berikut:
Rata-rata aset operasi = (Nilai buku bersih awal+ Nilai buku bersih akhir) / 2

a. Margin dan Perputaran

Margin adalah rasio laba usaha terhadap penjualan. Hal ini mengungkapkan penjualan
yang tersedia untuk bunga, pajak penghasilan, dan keuntungan. Omset adalah ukuran
yang berbeda yang mana ditemukan dengan membagi penjualan dengan aktiva operasi
rata-rata. Hasilnya menunjukkan bagaimana produktif aset yang digunakan untuk
menghasilkan penjualan.
b. Keuntungan dari Ukur ROI
Ketika ROI digunakan untuk mengevaluasi kinerja divisi, manajer divisi alami mencoba
untuk meningkatkannya. Hal ini dapat dicapai dengan meningkatkan penjualan,
mengurangi biaya, dan penurunan investasi. Tiga keuntungan dari penggunaan ROI
adalah mendorong manajer untuk membayar perhatian terhadap hubungan antara
penjualan, biaya, dan investasi; mendorong efisiensi biaya; dan mendorong investasi
berlebihan dalam aktiva operasi.
c. Kerugian dari Ukur ROI
Penggunaan ROI untuk mengevaluasi kinerja juga memiliki kelemahan, yaitu: manajer
investasi enggan dalam proyek-proyek yang akan menurunkan divisi ROI tetapi akan
meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan dan mendorong perilaku
rabun, manajer dapat fokus pada jangka pendek dan mengorbankan jangka panjang.

2. Residual Income
Penghasilan residual adalah selisih antara pendapatan operasi dan pengembalian minimum
dolar yang diperlukan pada aset operasi perusahaan:
Penghasilan residual = Penghasilan operasional - (Tingkat pengembalian minimum × Aset
pengoperasian)
3. Economic Value Added (EVA)
Cara lain mengukur profitabilitas untuk evaluasi kinerja dari pusat investasi adalah
economic value added (EVA). EVA adalah laba operasi sesudah pajak dikurangi biaya modal

5
tahunan. Jika EVA positif, maka perusahaan menciptakan kekayaan, sedangkan jika negatif akan
menghancurkan modal perusahaan.

 Menghitung EVA
EVA adalah laba operasi setelah pajak dikurangi biaya modal yang dipakai.
EVA= After tax operating income−¿
×Total capital employed ¿

Kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan adalah dalam menghitung biaya modal yang
terpakai. Untuk itu digunakan langkah-langkah: (1) Menentukan biaya tertimbang rata-rata atas
modal dan (2) Menentukan total jumlah modal yang dipakai.
 Aspek Perilaku EVA
Sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis perilaku
yang sesuai dari berbagai divisi dengan menunjukan penekanan semata-mata pada pendapatan
operasi tidaklah mencukupi. Alasan yang mendasari adalah EVA mengandalkan biaya modal
yang sebenarnya. Tanggung jawab keputusan investasi terletak pada manajer perusahaan
sehingga biaya modal diperhitungkan sebagai pengeluaran perusahaan.

4. Beberapa Ukuran Kinerja

ROI, sisa pendapatan, dan EVA adalah ukuran penting dari kinerja manajerial. Namun,
mereka adalah ukuran keuangan. Fokus ini mungkin tidak menceritakan seluruh kisah bagi
perusahaan. Di Selain itu, manajer tingkat yang lebih rendah dan karyawan mungkin merasa tak
berdaya untuk mempengaruhi laba bersih atau investasi. Akibatnya, tindakan operasi non
keuangan telah dikembangkan. Sebagai contoh, manajemen puncak bisa melihat faktor-faktor
seperti pangsa pasar, keluhan pelanggan, rasio perputaran personil, dan pengembangan personil.
Dengan membiarkan manajer tingkat yang lebih rendah tahu dan memperhatikan faktor jangka
panjang juga penting, sehingga kecenderungan untuk terlalu menekankan keuangan dapat
dikurangi. Manajer modern terutama cenderung untuk menggunakan beberapa ukuran kinerja
dan untuk menyertakan nonfinansial serta langkah-langkah keuangan.

6
D. MENGUKUR DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER
Sementara beberapa perusahaan mempertimbangkan kinerja divisi setara dengan kinerja
manajer, Ada alasan kuat untuk memisahkan kedua. Seringkali, kinerja divisi tergantung pada
faktor di luar kendali manajer. Hal ini sangat penting untuk mengambil pendekatan akuntansi
pertanggungjawaban.
1. Mengukur Kinerja Perusahaan Multinasional
Penting untuk MNC untuk membagi evaluasi dari manajer divisi dari evaluasi divisi.
Evaluasi manajer tidak harus mencakup faktor di mana dia tidak menjalankan kontrol, seperti
fluktuasi mata uang, pajak penghasilan dan sebagainya. Sebaliknya, manajer harus dievaluasi
atas dasar dari kinerja yang dia kontrol. Setelah manajer dievaluasi, maka laporan keuangan
anak perusahaan dapat disajikan kembali ke mata uang lokal dan biaya tak terkendali dapat
dialokasikan. Kondisi lingkungan internasional mungkin sangat berbeda dngan lingkungan
domestik. Variabel lingkungan yang dihadapi manajer lokal dari divisi termasuk ekonomi,
hukum, politik sosial dan faktor pendidkan.
a. Perbandingan Divisi ROI
Keberadaan faktor lingkungan yang berbeda membuat perbandingan antar divisi ROI
berpotensi meyesatkan. Oleh karena itu, perusahaan harus menyadari dan mengendalikan faktor
lingkungan yang berbeda ini ketika menilai kinerja manajerial. Akuntan di MNC harus
menyadari lebih dari bisnis dan keuangan. sistem politik dan hukum memiliki implikasi penting
bagi perusahaan
b. Beberapa Ukuran Kinerja
Evaluasi kaku kinerja divisi luar negeri dari MNC mengabaikan kepentingan strategis
menyeluruh dari pengembangan keberadaan global. Keterkaitan dari perusahaan global
melemahkan sifat independensi salah satu segmen. Sebagai hasilnya, pendapatan residu dan ROI
menjadi langkah-langkah yang kurang penting untuk kinerja manajerial divisi dari MNC. MNC
harus menggunakan langkah-langkah tambahan dari kinerja yang berhubungan lebih erat dengan
kesehatan jangka panjang perusahaan. Selain ROI dan pendapatan residu, manajemen puncak
melihat faktor seperti potensi pasar dan pangsa pasar.

2. Penghargaan Manajerial: Mendorong Keselarasan Tujuan

7
 Pemilik sebagian besar perusahaan tidak langsung terlibat dalam operasi sehari-hari
perusahaan. Sebaliknya, pemilik mempekerjakan manajer profesional dan mendelegasikan
wewenang pengambilan keputusan kepada mereka. Kompensasi insentif terstruktur dengan baik
dapat membantu untuk mendorong keselarasan tujuan antara manajer dan pemilik. Penghargaan
manajer untuk kinerja termasuk kenaikan gaji, bonus berdasarkan pendapatan yang dilaporkan,
opsi saham, dan kompensasi non-kas.
a. Kompensasi uang tunai
Kompensasi uang tunai termasuk gaji dan bonus. Salah satu cara perusahaan dapat
keuntungan yang baik kinerja manajerial adalah dengan memberikan kenaikan gaji berkala.
b. Kompensasi Berbasis Saham
Banyak perusahaan mendorong karyawan untuk membeli saham, atau menghibahkan
saham sebagai bonus. Dengan demikian, menerbitkan saham untuk manajer membuat mereka
pemilik bagian dari perusahaan dan harus mendorong keselarasan tujuan.
c. Masalah yang Harus Dipertimbangkan dalam Penataan Pendapatan Berdasarkan
Kompensasi
Tujuan yang mendasari sebuah perusahaan yang menggunakan kompensasi berdasarkan
pendapatan untuk tujuan kesesuaian antara pemilik dan manajer. Ukuran kinerja tunggal, yang
digunakan sebagai dasar bonus, sering tunduk permainan perilaku. Kedua bonus tunai dan opsi
saham dapat mendorong orientasi jangka pendek. Untuk mendorong orientasi jangka panjang,
beberapa perusahaan memerlukan eksekutif puncak untuk membeli dan memegang sejumlah
saham perusahaan untuk mempertahankan pekerjaan.
d. Kompensasi non-kas
Kompensasi non-kas adalah bagian penting dari struktur reward manajemen. Otonomi
dalam melakukan bisnis mereka sehari-hari adalah jenis penting kompensasi non-kas.
E. Tranfer Harga
Transfer pricing adalah harga yang dikenakan untuk barang yang diproduksi oleh salah satu
divisi dan ditransfer ke yang lain Harga yang dikenakan mempengaruhi pendapatan dari divisi
mentransfer dan biaya divisi penerima. Hasilnya, profitabilitas, laba investasi, dan evaluasi
kinerja manajerial divisi terpengaruh.
Dampak Transfer Harga atas Penghasilan

8
 Transfer harga ternyata dapat mempengaruhi tingkat pendapatan yang dihasilkan
perusahaan. Divisi, bertindak secara independen, dapat menetapkan harga pengalihan yang
memaksimalkan keuntungan divisi tetapi mempengaruhi keuntungan perusahaan secara
keseluruhan.

F. Pengaturan Harga Transfer

Sebuah sistem harga transfer harus memenuhi tiga tujuan: evaluasi kinerja yang akurat,
keselarasan tujuan, dan pelestarian evaluasi kinerja. Berarti bahwa tidak ada satu manajer divisi
harus menguntungkan dengan mengorbankan yang lain (di arti bahwa satu divisi dibuat lebih
baik sementara yang lain dibuat lebih buruk). Tujuan kongruensi berarti bahwa manajer divisi
memilih tindakan yang memaksimalkan keuntungan firmwide. Otonomi berarti bahwa
manajemen pusat tidak boleh mengganggu pengambilan keputusan dan memberikan kebebasan
pada manajer divisi. Kekhawatiran masalah biaya transfer menemukan sistem yang secara
bersamaan memenuhi tiga tujuan.

Kita dapat mengevaluasi sejauh mana harga pengalihan memenuhi tujuan dari mentransfer
sistem harga dengan mempertimbangkan biaya kesempatan dari barang ditransfer. Pendekatan
biaya peluang dapat digunakan untuk menggambarkan berbagai praktik biaya transfer.
Pendekatan biaya kesempatan mengidentifikasi harga minimum yang divisi penjualan akan
bersedia untuk menerima dan harga maksimum yang divisi pembelian akan bersedia untuk
membayar. Ini harga minimum dan maksimum sesuai dengan biaya peluang mentransfer internal.
Mereka yang ditetapkan untuk masing-masing divisi sebagai berikut:

a. Harga pengalihan minimum adalah harga pengalihan yang akan meninggalkan menjual divisi
tidak lebih buruk jika baik dijual ke divisi internal.
b. Harga maksimum transfer adalah harga pengalihan yang akan meninggalkan membeli divisi
tidak lebih buruk jika input yang dibeli dari divisi internal.
Sinyal aturan biaya kesempatan ketika adalah mungkin untuk meningkatkan keuntungan
firmwide melalui transfer internal. Secara khusus, baik yang harus ditransfer secara internal
setiap kali biaya kesempatan (harga minimum) dari divisi penjualan kurang dari kesempatan
biaya (harga maksimal) dari divisi pembelian.

9
a. Harga Pasar
Jika ada pasar untuk produk menengah (baik yang akan ditransfer) dan pasar persaingan
sempurna, harga transfer yang benar adalah harga pasar. Dalam kasus seperti itu, tindakan
manajer divisi secara bersamaan akan mengoptimalkan keuntungan divisi dan keuntungan
perusahaan secara simultan. Lagipula tidak ada divisi yang memperoleh manfaat tersebut. Dalam
pengaturan ini, manajemen pusat tidak ikut campur tangan. Pendekatan biaya kesempatan juga
menandakan bahwa harga transfer yang benar adalah harga pasar. Sejak divisi penjualan dapat
menjual semua yang menghasilkan pada harga pasar, mentransfer internal dengan harga lebih
rendah akan membuat divisi yang lebih buruk. Demikian pula, divisi pembelian selalu dapat
memperoleh baik menengah dengan harga pasar, sehingga akan tidak mau membayar lebih untuk
transfer internal. Sejak transfer minimum harga untuk divisi penjualan adalah harga pasar, satu-
satunya harga kemungkinan transfer adalah harga pasar.

b. Harga Transfer yang Dinegoisasikan

Dalam situasi tertentu, harga pengalihan dinegosiasikan mungkin menjadi alternatif yang
lebih baik untuk harga pasar. Biaya peluang dapat digunakan untuk menentukan batas-batas dari
himpunan negosiasi. Hasil negosiasi harus dipandu oleh biaya peluang yang dihadapi masing-
masing divisi. Sebuah harga dinegosiasikan harus setuju untuk hanya jika biaya kesempatan dari
divisi penjualan adalah kurang dari biaya peluang dari divisi pembelian.

1) Contoh: Kapasitas Kelebihan

Di pasar persaingan sempurna, divisi penjualan bisa menjual semua yang ingin
diberlakukan harga pasar. Dalam pengaturan kurang ideal, sebuah divisi penjualan mungkin
tidak dapat menjual semua yang menghasilkan; sesuai, divisi dapat mengurangi output dan,
sebagai akibatnya, memiliki kelebihan kapasitas.

Sejak divisi memiliki kelebihan kapasitas, hanya biaya variabel yang relevan dengan
keputusan. Hal ini karena biaya tetap akan dikenakan apakah atau tidak kelebihan kapasitas
digunakan. Dengan menutup biaya variabel, perintah tidak mempengaruhi keuntungan total
divisi. Untuk divisi pembelian, harga transfer maksimum adalah harga pembelian yang akan
memungkinkan divisi untuk menutupi biaya tambahan pada order khusus.

10
 2) Keuntungan dari Harga Transfer yang Dinegoisasi

Meskipun memakan waktu, negosiasi harga pengalihan menawarkan beberapa harapan

mematuhi tiga kriteria keselarasan tujuan, otonomi, dan evaluasi kinerja yang akurat.
Desentralisasi menawarkan keuntungan penting bagi banyak perusahaan, namun
bagaimanapun adalah proses untuk memastikan bahwa tindakan divisi yang bersama
sehingga tujuan perusahaan secara keseluruhan tercapai. Jika negosiasi membantu
memastikan keselarasan tujuan, godaan untuk manajemen pusat campur tangan berkurang
jauh. Akhirnya, jika keterampilan negosiasi manajer divisi sebanding atau jika perusahaan
memandang keterampilan ini sebagai manajerial yang memiliki keterampilan, kekhawatiran
tentang motivasi dan langkah-langkah kinerja yang akurat dapat dihindari.

c. Harga Transfer Berbasis Biaya

Tiga bentuk harga transfer berbasis biaya akan dipertimbangkan, yaitu: biaya penuh, biaya
penuh ditambah markup, dan biaya variabel ditambah biaya tetap. Dalam ketiga kasus, untuk
menghindari lewat di inefisiensi dari satu divisi ke yang lain, biaya standar harus digunakan
untuk menentukan harga transfer.

1) Harga Transfer Biaya Penuh

Jenis yang paling tidak diinginkan dari pendekatan harga transfer adalah biaya penuh
(yaitu, jumlah biaya produksi). Harga transfer biaya penuh dapat memberikan insentif dan
mendistorsi ukuran kinerja. Biaya kesempatan dari kedua pihak yang membeli dan menjual
divisi penting untuk menentukan kepatutan transfer internal. Pada saat yang sama, mereka
menyediakan titik referensi yang berguna untuk menentukan harga pengalihan yang saling
memuaskan. Hanya akan jarang biaya penuh memberikan informasi yang akurat tentang
biaya peluang.

2) Biaya Penuh Ditambah Markup

Biaya penuh biaya ditambah markup menderita masalah yang hampir sama dengan biaya
penuh. Hal ini agak kurang baik, namun, jika markup dapat dinegosiasikan. Dalam beberapa
kasus, formula biaya penuh ditambah markup mungkin hasilnya negosiasi; jika demikian, itu
hanya contoh lain dari negosiasi harga transfer.

11
 3) Biaya Variabel Ditambah Biaya Tetap

Biaya variabel ditambah biaya tetap dapat menjadi harga transfer yang berguna asalkan
pendekatan menggunakan biaya tetap yang dinegosiasikan. Metode ini memiliki satu
keuntungan lebih dari biaya penuh ditambah markup. Jika divisi penjualan beroperasi di
bawah kapasitas, biaya variabel adalah biaya kesempatannya. Dengan asumsi bahwa biaya
tetap bisa dinegosiasikan, pendekatan biaya variabel bisa setara dengan dinegosiasikan harga
transfer. Negosiasi dengan penuh pertimbangan dari biaya kesempatan lebih disukai.

4) Kepatutan Penggunaan

Terlepas dari kekurangan harga pengalihan berbasis biaya, banyak perusahaan

menggunakan metode ini, terutama biaya penuh dan biaya penuh ditambah markup. Beberapa
penjelasan yang mungkin untuk penggunaan metode ini dapat diberikan. Dalam banyak
kasus, transfer antar divisi memiliki dampak kecil pada profitabilitas divisi baik. Untuk
situasi ini, mungkin akan menguntungkan biaya untuk menggunakan formula berbasis biaya
mudah mengidentifikasi daripada menghabiskan waktu berharga dan sumber daya pada
negosiasi. Dalam kasus lain, penggunaan biaya penuh ditambah markup mungkin hanya
formula yang disepakati setelah dalam negosiasi. Artinya, rumus biaya penuh plus-markup
adalah hasil dari negosiasi.

d. Harga Transfer pada Perusahaan Multinasional

Untuk perusahaan multinasional, harga transfer harus mencapai dua tujuan, kinerja evaluasi
dan penentuan optimal pajak penghasilan. Jika semua negara memiliki pajak yang sama
strukturnya, maka harga pengalihan akan diatur secara independen dari pajak penghasilan.
Namun, ada negara dengan pajak yang tinggi (seperti Amerika Serikat) dan negara-negara pajak
rendah (seperti Pulau Cayman). Akibatnya, perusahaan multinasional dapat menggunakan harga
transfer untuk menggeser biaya pajak negara yang tinggi ke negara-negara pajak rendah.
Pelanggaran harga transfer adalah ilegal jika mereka dapat terbukti melakukan pelanggaran.
Efeknya adalah untuk menurunkan pendapatan yang dilaporkan. Selain itu, variabel lingkungan
yang paling penting dipertimbangkan oleh perusahaan multinasional dalam menetapkan
kebijakan harga transfer adalah keuntungan secara keseluruhan kepada perusahaan dimana

12
keuntungan secara keseluruhan termasuk dampak pajak penghasilan transfer antar perusahaan.
Manajer secara hukum dapat menghindari pajak penghasilan.

REFERENSI

Guan Liming, Hansen Don R. Mowen Mowen Maryanne Mowen. 2009. Cost Management Sixth
Edition. South Western.

13