AKUNTANSI MANAJEMEN

PENGUKURAN KINERJA DALAM ORGANISASI YANG

TERDESENTRALISASI

DOSEN PENGAMPU : Marita, S.E. M.Si., Ak., CA.,

NAMA

KELAS

ATIKA DESY PUTRI

RIZKA NURMALA
NI LUH PUTU WAHYU WIDYAPSARI
ELANA AGRY MAFITRI
NINDITA IMALIA S
EA-D
1.
2.
3.
4.
5.

142140167
142140168
142140171
142140174
142140175

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN
YOGYAKARTA
2016
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan, banyak perusahaan

memilihuntuk desentralisasi. perusahaan tersebut melakukan desentralisasi karena
paramanajer lokal mampu membuat keputusan yang lebih baik berdasarkan
informasi lokal. Manajer lokal juga mampu memberikan yang tanggapan tepat waktu
untuk kondisi-kondisi yang berubah. Dalam kondisi terdesentralisasi, para manajer
memiliki peran yang lebih besar dalam pembuatan keputusan dan
pengimplementasiannya, serta menjadikan manajemen lebih bertanggung jawab terhadap
aktivitas unit kerja yang dipimpin. Adanya desentralisasi ini akan menyebabkan para
manajer yang dikenai limpahan wewenang membutuhkan informasi yang berkualitas
serta relevan untuk mendukung kualitas keputusannya. Selain itu, desentralisasi untuk
perusahaan besar digunakan untuk perusahaan besar diperlukan karena keterbatasan
kognitif karenatidak mungkin ada orang yang dapat memahami secara utuh setiap pasar
dan produk.Alasan lainnya adalah sebagai wadah untuk melatih dan memotivasi manajer
lokaldan membebaskan manajemen puncak dari masalah-masalah operasional sehariharisehingga mereka dapat menggunakan waktunya untuk memikirkan hal-hal yang
bersifat jangka panjang seperti perencanaan strategis.
1.2 Rumusan Masalah
a. Apa pengertian desentralisasi?
b. Apa saja alasan-alasan untuk melakukan desentralisasi?
c. Apa keunggulan dan kelemahan desentralisasi?
d. Apa saja akuntansi pertanggungjawaban?
1.3 Tujuan Penulisan Makalah
a. Memahami pengertian desentralisasi
b. Mengetahui alasan-alasan melakukan desentralisasi
c. Mengetahui apa saja keunggulan dan kelemahan desentralisasi
d. Mengetahui apa saja akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan yang
terdesentralisasi

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Desentralisasi

Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggung-jawaban biasanya memilih satu

dari dua pendekatan pengambilan keputusan: sentralisasi atau desentralisasi. Desentralisasi
adalah praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih
rendah.
Desentralisasi biasanya diujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut divisi.
Satu cara pembedaan divisi adalah berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi, garis
geografis atau berdasarkan jenis pertanggungjawaban yaitu: pusat biaya, pusat pendapatan,
pusat laba dan pusat investasi. Pusat Investasi mencerminkan tingkat tertinggi desentralisasi,
karena manajernya memiliki kebebasan untuk membuat beragam keputusan penting.
Desentralisasi memiliki banyak keunggulan:
1. Manajemen puncak bebas dari pemecahan masalah harian dan terkonsentrasi pada
strategi, pembuatan keputusan yang mempunyai tingkatan lebih tinggi dan pada
masalah koordinasi.
2. Memberikan pengalaman berharga bagi manajemen lebih bawah dalam pembuatan
keputusan
3. Manajer lebih bawah memiliki informasi yang lebih rinci terutama informasi local.
4. Untuk memudahkan evaluasi kerja dikarenakan adanya kebebasan bagi manajer
tingkat bawah.
5. Mendorong manajer tingkat bawah untuk menunjukan kerja terbaik mereka, hal ini
muncul karena semangat kerja mereka meningkat sehubungan dengan pelimpahan
wewenang dan tanggungjawab.
Disamping itu desentralisasi juga mempunyai kelemahan:
1. Memungkinkan manajer membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran
keseluruhan dari perusahaan dikarenakan pemahaman yang sedikit mengenai strategi
perusahaan.
2. Kurang koordinasi bagi manajer-manejer yang memiliki otonomi.
3. Manajer tingkat bawah dimungkinkan mempunyai tujuan yang berbeda dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan
Terdapat empat istilah kunci dalam penerapan desentralisasi: delegasi, wewenang,
tanggungjawab dan akuntabilitas. Delegasi adalah pembagian kebawah tugas-tugas pekerjaan
dan kekuasaan pengambilan keputusan terkait pada manajer didalam sebuah organisasi.
Wewenang/otoritas adalah hak untuk membuat keputusan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas yang diemban. Tanggungjawab adalah kewajiban penerima otoritas
untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Akuntabilitas/pertanggungjawaban mengacu pada
ukuran pencapaian hasil yang biasanya dipenuhi dengan cara pembuatan laporan kinerja
berkala.
Dalam organisasi sebuah perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer
yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertanggung-jawaban
dan tolok ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab..

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengolah input menjadi output.
Input dan output yang dapat diukur dengan satuan uang disebut dengan biaya dan
pendapatan.
Terdapat empat pusat pertanggungjawaban:
1. Pusat Biaya (Cost Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan biaya.
2. Pusat Pendapatan (Revenue Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan pendapatan.
3. Pusat Laba (Profit Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan pendapatan
dan biaya.
4. Pusat Investasi (Investment Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan pendapatan,
biaya dan investasi.
Peran Informasi dan Akuntabilitas
Informasi penting untuk para manajer yang bertanggung jawab terhadap hasil. Hal ini karena
manajer tidak hanya mengendalikan tetapi juga harus mengetahui dan memahaminya..
Tanggungjawab juga mencakup akuntabilitas. Akuntabilitas secaara tidak langsung
mencerminkan pengukuran kinerja, yang berbarti bahwa hasil aktual dibandingkan dengan
hasil yang diperkirakan.
Peran Informassi Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Penilaian Kinerja Pusat
Pertanggungjawaban.
Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Infomasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya. Dalam hal
ini terdapat masalah bahwa tidak ada biaya yang 100% dapat dikendalikan oleh manajer
pusat biaya. Masalajh yang timbul adalah: biaya, hubungan biaya dengan pusat biaya, jangka
waktu dan tanggungjawab ganda. Kinerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi
dan mutu
Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan
Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja adalah pendapatan.
Penilaian Kinerja Pusat Laba
Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kenerja pusat laba adalah pendapatan
dan beban. Pendapatan adalah ukuran moneter dari keluaran-keluaran (output) dan beban
adalah ukuran moneter dari masukan (input) atau sumber daya yang dikonsumsi. Laba
sebagai ukuran kinerja terutama berfaedah karena memungkinkan manajemen senior
memakai ukuran yang lengkap. Setiap pusat laba merupakan unit yang relatip independen,
manajer mempunyai pengendalian yang signifikan atas sebagian besar keputusan operasi
yang berpengatuh terhadap laba.
Penilaian Kinerja Pusat Investasi
Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kinerja pusat investasi adalah
pendapatan, biaya dan investasi . Alat ukur yang biasa digunakan adalah ROI dan RI. Dalam
pusat investasi manajer memiliki tanggungjawab dan otoritas pengambilan keputusan yang

mempengaruhi biaya, pendapatan dan investasi. Manajer pusat investasi mempunyai

ekstensif untuk tindakan-tindakan seperti pembelian asset jangka panjang, penentuan syaratsyarat kredit, penentuan tingkat persediaan dan penetapan harga jual.
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT BIAYA
Untuk dapat memberikan penilaian yang obyektip tentang biaya-biaya yang menjadi
tanggungjawab pusat biaya, maka sistem pengendalian harus dibentuk dengan baik.
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT LABA
Laporan pertanggungjawaban pusat laba dalam bentuk laporan Laba Rugi. Kinerja pusat
laba dinilai dari segi profitabilitasnya, hal ini untuk memotivasi manajer memusatkan
perhatiannya pada cara-cara memaksimalkan profitabuilitas pusat laba.. Pada umumnya
pelaporan laba dibatasi hanya pada unit organisasional yang mempunyai kendali atas
pendapatan. Laporan Rugi-Laba harus membedakan antara unsur-unsur yang dapat
dikendalikan langung oleh manajer dan unsur-unsur yang tidak dapat dikendalikan.
Yang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah beban Kantor Pusat yang berupa Jasa Kantor
Pusat yang meliputi departemen Kantor Pusat yang menyediakan jasa bagi devisi-devisi
perusahaan dan beban administrasi Kantor Pusat yang meliputi jasa yang memberikan faedah
bagi perusahaan secara keseluruhan. Apabila biaya yang dikeluarkan pada tingkat Kantor
Pusat dialokasikan kepada Pusat Laba dan Pusat Investasi, maka biaya tersebut menjadi
beban yang mengurangi laba aktual dan laba dianggarkan dari pusat pertanggungjawaban
tersebut.
Jasa Kantor Pusat langsung dibebankan ke divisi-divisi, sedangkan biaya administrasi
dialokasikan. Beban langsung dianggap terkendalikan. Maka dari itu laba operasi
terkendalikan (controllable operating income) dihitung dengan mengurangkan beban
langsung dari laba operasi divisi. Biaya yang dialokasikan dari Kantor Pusat dianggap tidak
terkendalikan oleh manajer divisi, oleh karena itu untuk menentukan laba bersih divisi maka
biaya alokasi tersebut dikurangkan dari laba operasi terkendalikan.
Seringkali perusahaan besar memertahankan jasa tertentu dibawah administrasi kantor pusat
dengan maksud mempertahankan skala ekonomis. Kadangkala manajer divisi memegang
kendali atas kuantitas pembelian jasa pusat, tetapi tidak untuk sumber jasanya. Dalam situasi
demikian biaya jasa pusat umumnya dianggap terkendalikan sekalipun manajer tidak
mempunyai pilihan atas siapa yang akan melakukan jasa tersebut.
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT INVESTASI
Kita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi dan evaluasi terhadap
menejer yang mengelolanya. Kemampuan suatu divisi menghasilkan suatu kinerja yang baik
tidak terlepas dari upaya-upaya manajernya.
Manajer pusat investasi mengemban tanggung jawab atas pendapatan, baban dan laba operasi
terkendalikan yang dihubungkan dengan investasi yang digunakan.. Karena beban tersebut
maka manajer pusat investasi memikul tanggung jawab mendulang laba yang konsisten
dengan besarnya aktiva yang ditanamkan dalam divisinya.
Sebagian besar divisi perusahaan dapat diperlakukan sebagai pusat laba dan sekaligus pusat
investasi. Seandainya manajer divisi dapat mempengaruhi secara signifikan keputusankeputusan yang mempengaruhi investasi dalam aktiva divisional yang dikendalikannya, maka
divisi tersebut haruslah dianggap sebagai pusat investasi. Apabila manajer divisi tidak dapat

mempengaruhi keputusan-keputusan investasi, maka divisi tersebut diperlakukan sebagai

pusat laba. Anak perusahaan biasanya diperlakukan sebagai pusat investasi.
Ukuran yang biasa digunakan adalah Return on Investment dan Residual Income.
Return On Investment (ROI)
Divisi yang menjadi pusat investasi mempunyai laporan rugi-laba dan neraca sendiri.
Walaupun laba operasi merupakan ukuran kinerja pusat investasi yang bermanfaat, ukuran ini
tidaklah mencerminkan jumlah asset yang ditanamkan dalam setiap pusat investasi. Karena
manajer pusat investasi juga bertanggungjawab untuk mengendalikan asset yang ditanam
dalam pusat pertanggungjawabannya, maka manajer harus memikul tanggungjawab atas
penggunaan asset tersebut.
ROI didifinisikan sebagai pendapatan operasi neto dibagi dengan rata-rata aktiva operasional
R O I = Laba Neto Operasi / Rata-Rata Aktiva Opersional
Laba Neto Operasi adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT) Aktiva operasional
mencakup kas, piutang, inventasir, bangunan/pabrik dan peralatan, dan aktiva lain yang
dipertahankan perusahaan dan digunakan untuk aktivitas produktif.
Rumus ROI dapat dinyatakan sebagai berikut:
ROI

= Profit Margin

Perputaran Aktiva

Laba Neto Operasi

Penjualan
= X Penjualan
Rata-rata Aset Operasi
Terdapat tiga cara yang dapat dilakukan oleh manajer pusat investasi untuk menaikan ROI,
yaitu:
1.
Manajer pusat investasi dapat memangkas biaya guna meningkatkan profit margin.
2.
Mengurangi aktiva guna meningkatkan rasio perputaran aktiva.
3.
Meningkatkan penjualan yang dengan sendirinya akan mengatrol laba bersih.
Bagi perusahaan yang melaporkan laba terkendali secara terpisah dari laba operasi bersih,
maka kalkulasi tingkat imbalan haruslah memakai laba operasi terkendali sebagai factor
pembilang rumus ROI.
Kebaikan ROI:
1.
ROI mendorong manajer Devisi memperhatikan hubungan antara penjualan, biaya
dan investasi.
2.
ROI mendorong manajer Devisi untuk menghemat biaya.
3.
ROI mencegah investasi yang dipandang berlebihan, dalam hal ini manajer akan
mengurangi aktiva yang tidak produktif yang diharapkan akan mengurangi biaya operasi.
Kelemahan ROI:
1.
ROI mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang menurunkan ROI
rata-rata Divisi meskipun investasi tersebut sebenarnya akan menaikkan laba perusahaan
secara keseluruhan.
2.
ROI mendorong manajer untuk menfokuskan laba jangka pendek yang akan
merugikan perusahaan dalam jangka panjang.
Laba Residu

Adalah laba neto operasi yang diperoleh pusat investasi diatas kembalian minimal dari aktiva
operasional yang digunakan Tujuan penggunaan Laba Residual atau nilai tambah ekonomis
(Economis Value Added/EVA) adalah memaksimalkan jumlah total laba redisu atau nilai
tambah ekonomi, dan tidak untuk memaksimalkan ROI secara keseluruhan.
Contoh:
PT LEWE mempunyai total nilai rata-rata aktiva operasional sebesar Rp. 25.000.000,dengan laba operasi neto Rp. 5.000.000,- dan tingkat pengembalian minimal yang ditetapkan
15%, maka besarnya laba residu dapat dihitung:
Laba Neto Operasi
Rp. 5.000.000,Pengembalian Minimal 15 %
15% X Rp. 5.000.000,Rp. 3.750.000,Laba Residu
Rp. 1.250.000,Kebaikan RI:
1.
Keunggulan utama dari RI adalah dapat diterimanya usulan investasi yang telah
ditolak dengan ROI, walaupun investasi tersebut dapat menaikan laba perusahaan secara
keseluruhan tetapi ROI rata-rata Divisi turun.
2.
RI dapat menggunakan kembalian minimum yang berbeda-beda untuk berbagai jenis
aktiva.
Kelemahan RI:
1.
RI, sebagaimana ROI dapat mendorong manajer untuk berpandangan jangka pendek.
2.
RI adalah ukuran profitabilitas absolut, hal ini akan menghasilkan penilaian prestasi
yang tidak adil apabila kedua Divisi tersebut mempunyai Investasi yang berbeda. Untuk
mengatasinya maka diperlukan mengukur Residual Return yang menghubungkan RI
dengan Investasi.
PENGUKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER
Alasaan utama membedakan bahwa kinerja divisi tidak sama dengan kinerja manajer adalah
bahwa kinerja divisi biasanya berkaitan dengan factor-faktor yang berada diluar kendali
manajer. Jadi adalah perlu untuk mengkaitkan kompensasi manajerial dengan faktor-faktor
yang berada dalam kendali manajer. Permasalahan yang sering terjadi adalah sering terjadi
bahwa manajer tidak bekerja dengan kemampuan baiknya karena tiga alasan berikut:
1.
Manajer mungkin kurang mempunyai kemampuan
2.
Manajer mungkin lebih suka bekerja kurang dari yang dibutuhkan
3.
Manajer mungkin bekerja hanya untuk memanfaatkan perkuisit
Merlihat alasan tersebut maka perlu disusun satu sistem pembayaran insentif yang terstuktur
dengan baik dan mampu membantu upaya-upaya menciptakan kesesuaian tujuan antara
manajer dan pemilik.
Tujuan kompensasi manajemen biasanya meliputi berbagai insentif yang berkaitan dengan
kinerja. Beberapa bentuk penghargaan manajerial adalah:
1. Kompensasi Kas. Kompensasi ini meliputi gaji dan bonus. Komopensasi gaji lebih sulit
untuk mengubahnya dibanding dengan bonus. Kompensasi bonus dianggap lebih flesibel.
Dalam praktek banyak yang menggunakan kombinasi dari keduaanya.
2. Opsi Saham, yaitu suatu hak untuk membeli sejumlah tertentu saham perusahaan dengan
harga tertentu. Pemberian opsi ini biasanya diikuti dengan syarat-syarat kinerja yang ketat.

3. Kompensasi berdasarkan laba. Ukuran kinerja tunggal seringkali memancing munculnya

perilaku spekulatif manajerial. Bonus dalam bentuk kas dan opsi saham mampu mendorong
terciptanya perilajku yang berorienatasi jangka pendek. Untuk mendorong orientasi jangka
panjang, banyak perusahaan yang mendesak eksekutif puncaknya untuk membeli dan
memiliki saham perusahaan dalam jumlah tertentu.
4. Kompensasi nonkas.
HARGA TRANSFER
Dalam sebuah perusahaan yang terdesentraslisasi sering terjadi bahwa keluaran dari sebuah
divisi akan digunakan sebagai masukan bagi divisi lain. Persoalan yang muncul adalah,
bagaimanakah menentukan nilai keluaran yang ditransfer antar divisi dalam satu perusahaan
tersebut?
Harga transfer mengukur nilai produk yang diserahkan oleh pusat laba kepada pusat
pertanggungjawaban/pusat laba lain dalam sebuah perusahaan. Harga transfer ditetapkan
untuk produk-produk antara.
Harga Transfer adalah harga jual atau biaya yang akan dipakai dalam pertukaran antar devisi
penjual dan divisi pembeli. Bagi divisi penjual/pemasok, harga transfer tersebut akan
merupakan pendapatan dan bagi divisi pembeli harga transfer tersebut akan merupakan biaya.
Oleh karena itu harga transfer akan mempengaruhi laba baik bagi divisi penjual maupun
divisi pembeli.
Sistem penentuan harga transfer harus memenuhi 3 (tiga) tujuan berikut ini:
1.
Evaluasi prestasi divisi secara akurat, yang berarti tidak satupun manajer divisi yang
memperoleh keuntungan dengan mengorbankan manajer divisi lain.
2.
Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan,. Dalam arti bahwa manajer divisi
mengambil keputusan yang akan memaksimumkan laba perusahaan dengan
memaksimumkan laba divisinya.
3.
Tetap terjaganya otonomi divisi, dalam arti tidak ada campur tangan manajemen
puncak terhadap kebebasan manajer divisi dalam pengambilan keputusan.
Karena setiap divisi yang dibentuk oleh perusahaan diukur kinerjanya berdasarkan pada laba
yang diperoleh oleh masing-masing divisi yang bersangkutan, maka dalam penentuan harga
transfer terdapat dua masalah yang harus dirundingkan:
1.
Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer
2.
Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penetuan harga transfer.
Dasar Penentuan Harga Tranfer
Penentuan harga tranfer dapat mendasarkan pada harga pasar, dan harga transfer atas dasar
biaya. Jika harga transfer didasarkan pada biaya, maka dasar biaya yang digunakan adalah
biaya penuh standar atau biaya penuh sesungguhnya.
Laba yang diperhitungkan dalam harga Transfer
Dalam menentukan besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam harga transfer, maka baik
divisi penjual maupun divisi pembeli harus memperhatikan dua faktor berikut:
1.
Dasar yang digunakan untuk menentukan laba. Hal ini dapat dinyatakan dalam
prosentase tertentu dari biaya penuh atau aktiva penuh.. Jika aktiva penuh yang digunakan
sebagai dasar, maka yang harus dipertimbangkan adalah: jenis aktiva yang diperhitungkan
dan cara penilaian aktiva yang digunakan sebagai dasar.

2.
Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.
Metode Penentuan Harga Transfer
Sesui dengan dasar yang digunakan dalam penetuan harga transfer, maka terdapat dua metode
yang digunakan dalam menghitung harga transfer:
1. Harga Pasar
Harga pasar akan digunakan sebagai dasar jika produk yang ditransfer tersebut mempunyai
harga pasar. Harga pasar tersebut merupakan biaya kesempatan baik bagi divisi penjual
maupun bagi divisi pembeli
Pada umumnya harga transfer ditetapkan berdasarkan harga pasar minus, karena hal-hal
berikut:
1.
Kuantitas produk yang ditransfer antar divisi tersebut umumnya cukup besar,
sehingga menimbulkan penghematan bagi divisi penjual, untuk itu potongan volume
seringkali digunakan.
2.
Divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya iklan, promosi penjualan, komisi
penjualan, biaya penagihan, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dikurangkan dari harga
pasar.
3.
Jika transfer langsung dikirim dari departemen produksi divisi penjual, maka biaya
simpan (gudang) tidak perlu diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.
Kelemahan yang ada pada harga transfer berdasar harga pasar adalah:
1.
Tidak semua produk mempunyai harga pasar
2.
Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum dalam daftar harga.
Kesulitan muncul kalau harga pasar sangat berfluktuasi.
3.
Divisi penjual mempunyai pasar yang pasti. Oleh karena itu penghematan biaya yang
muncul sebaiknya tidak dinikmati oleh divisi penjual saja tetapi juga harus dinikmati oleh
divisi pembeli.
2. Harga Transfer atas dasar Biaya
Biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer dapat berupa biaya penuh
standar atau biaya penuh sesungguhnya.
Jika biaya penuh standar yang digunakan, hal ini akan memberikan keuntungan bagi duivisi
pembeli karena divisi pembeli tidak dibebani dengan kemungkinan terjadinya
ketidakefisienan biaya yang terjadi di divisi penjual . Harga transfer ini dapat menimbulkan
keengganan divisi penjual untuk menaikan efisiensi produksinya. Efisiensi divisi penjual
akan mengakibatkan turunnya harga transfer dan hal ini akan mengakibatkan laba divisi
penjual akan turun. Agar memberikan dorongan bagi divisi penjual untuk menaikan efisiensi
produksinya, maka penurunan biaya standar tidak segera digunakan sebagai dasar penentuan
harga transfer. Divisi penjual diberi kesempatan untuk menikmati tambahan laba dari hasil
peningkatan efisiensi produksinya.
Jika biaya penuh sesungguhnya yang dugunakan sebagai dasar penentuan harga transfer,
maka akan terjadi bahwa divisi pembeli akan menikmati ketidakefisienan yang terjadi di
divisi penjual. Oleh karena itu biaya ini sebaiknya tidak digunakan sebagai dasar penentuan
harga transfer.
Jika biaya digunakan sebagai penentuan harga transfer, maka tiga hal dibawah ini perlu
dipertimbangankan oleh manajer:

1.

Metode penentuan harga transfer tersebut harus senantiasa mendorong divisi penjual
meningkatkan efiseinsi produksinya.
2.
Metode tersebut harus dapat memisahkan tanggungjawab masing-masing divisi yang
terlibat dalam penentuan harga transfer
3.
Harus dilakukan negosiasi antar divisi yang terlibat.
Kelemahan harga transfer atas dasar biaya adalah:
1.
Harus ada persetujuan antar divisi penjual dan divisi pembeli tentang biaya apa yang
boleh dimasukkan sebagai dasar.
2.
Perhitungan Return On Investment
Harga Transfer Negosiasi
Dalam beberapa organisasi memperkenankan divisi penjual dan divisi pembeli untuk
menegosiasikan harga transfer. Hal ini terjadi karena bahwa pasar dengan persaingan
sempurna jarang ada. Harga transfer negosiasi mencerminkan perspektif kontrolabilitas yang
inheren dalam pusat-pusat pertanggung-jawaban, karena setiap divisi akhirnya
bertanggungjawab atas harga transfer yang dinegosiasikannya.
Harga transfer negosiasi seharusnya ditetapkan tidak lebih murah dari biaya variable dan
tidak lebih mahal dibandingkan dengan harga pasar (apabila ada). Harga transfer negosiasi
biasanya dipengaruhi oleh apakah biaya tetap sudah tertutupi atau belum, apakah divisi
penjual beroprasi pada kapasitas penuh atau tidak, dan seberapa kuat daya tawar menawar
divisi penjual dan divisi pembeli.
Kelemahan Harga Transfer Negosiasi:
1.
Manajer divisi tertentu dapat mengambil manfaat dari manajer divisi lain, sehingga
manajer divisi lain tersebut dapat dirugikan. Hal ini terjadi apabila manajer tertentu
mempunyai informasi pribadi yang lebih lengkap dibandingkan informasi yang dimiliki
manajer divisi lain.
2.
Ukuran kinerja bisa terdistorsi oleh kecakapan negosiasi manajer-manajer tertentu.
3.
Negosiasi memungkinkan memakan banyak waktu, tenaga dan biaya.
Keunggulan Harga Transfer Negosiasi:
Terlepas dari kelemahan yang dimilikinya, harga transfer negosiasi menawarkan harapan
untuk mencapai tiga tujuan penentuan harga transfer, yaitu:
1.
Evaluasi prestasi divisi secara akurat
2.
Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan secara keseluruhan
Tetap terjaganya otonomi divisi.

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

DAFTAR PUSTAKA