PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DAN EVALUASI KINERJA

A. Pusat Pertanggungjawaban
Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggung-jawaban biasanya memilih satu
dari dua pendekatan pengambilan keputusan: sentralisasi atau desentralisasi. Desentralisasi
adalah praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih
rendah.
Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut
divisi. Satu cara pembedaan divisi adalah berdasarkan jenis barang atau jasa yang
diproduksi, garis geografis atau berdasarkan jenis pertanggungjawaban yaitu: pusat biaya,
pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi. Pusat Investasi mencerminkan tingkat
tertinggi desentralisasi, karena manajernya memiliki kebebasan untuk membuat beragam
keputusan penting.
Desentralisasi memiliki banyak keunggulan:
1. Manajemen puncak bebas dari pemecahan masalah harian dan terkonsentrasi pada
strategi, pembuatan keputusan yang mempunyai tingkatan lebih tinggi dan pada
masalah koordinasi.
2. Memberikan pengalaman berharga bagi manajemen lebih bawah dalam pembuatan
keputusan
3. Manajer lebih bawah memiliki informasi yang lebih rinci terutama informasi local.
4. Untuk memudahkan evaluasi kerja dikarenakan adanya kebebasan bagi manajer
tingkat bawah.
5. Mendorong manajer tingkat bawah untuk menunjukan kerja terbaik mereka, hal ini
muncul karena semangat kerja mereka meningkat sehubungan dengan pelimpahan
wewenang dan tanggungjawab.
Disamping itu desentralisasi juga mempunyai kelemahan sebagai berikut:
1. Memungkinkan manajer membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran
keseluruhan dari perusahaan dikarenakan pemahaman yang sedikit mengenai strategi
perusahaan.
2. Kurang koordinasi bagi manajer-manajer yang memiliki otonomi.
3. Manajer tingkat bawah dimungkinkan mempunyai tujuan yang berbeda dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan

Terdapat empat istilah kunci dalam penerapan desentralisasi: delegasi, wewenang,

tanggungjawab dan akuntabilitas. Delegasi adalah pembagian kebawah tugas-tugas pekerjaan
dan kekuasaan pengambilan keputusan terkait pada manajer didalam sebuah organisasi.
Wewenang/otoritas adalah hak untuk membuat keputusan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas yang diemban. Tanggungjawab adalah kewajiban penerima otoritas
untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Akuntabilitas/pertanggungjawaban mengacu pada
ukuran pencapaian hasil yang biasanya dipenuhi dengan cara pembuatan laporan kinerja
berkala.
Dalam organisasi sebuah perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan
manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertanggungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit
organisasi

yang

dipimpin

oleh seorang manajer

yang

bertanggungjawab.

Pusat

pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengolah input menjadi output. Input dan
output yang dapat diukur dengan satuan uang disebut dengan biaya dan pendapatan.
Terdapat empat pusat pertanggungjawaban:
1. Pusat Biaya (Cost Centre): Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
diukur berdasarkan biaya.Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila
ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output
yang dihasilkan). Contoh pusat biaya adalah Departemen produksi, Dinas Sosial dan
Dinas Pekerjaan Umum.
2. Pusat Pendapatan (Revenue Centre): Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya diukur berdasarkan pendapatan.Contoh pusat pendapatan adalah Dinas
Pendapatan Daerah dan Departemen Pemasaran.
3. Pusat Laba (Profit Centre): Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya diukur berdasarkan pendapatan dan biaya.Kinerja manajer dinilai
berdasarkan laba yang dihasilkan. Contoh: BUMN dan BUMD, obyek parawisata
milik PEMDA, bandara, dan pelabuhan.
4. Pusat Investasi (Investment Centre): Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya diukur berdasarkan pendapatan, biaya dan investasi.Contoh Pusat
Investasi adalah Departemen Riset dan Pengembangan dan Balitbang.
1. Peran Informasi dan Akuntabilitas
Informasi penting untuk para manajer yang bertanggung jawab terhadap hasil. Hal ini
karena manajer tidak hanya mengendalikan tetapi juga harus mengetahui dan memahaminya..
Tanggungjawab juga mencakup akuntabilitas. Akuntabilitas secaara tidak langsung
2

mencerminkan pengukuran kinerja, yang berbarti bahwa hasil aktual dibandingkan dengan
hasil yang diperkirakan.
a. Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Infomasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya.
Dalam hal ini terdapat masalah bahwa tidak ada biaya yang 100% dapat dikendalikan oleh
manajer pusat biaya. Masalah yang timbul adalah: biaya, hubungan biaya dengan pusat biaya,
jangka waktu dan tanggungjawab ganda. Kinerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan
efisiensi dan mutu
b. Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan
Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja adalah pendapatan.
c. Penilaian Kinerja Pusat Laba
Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kenerja pusat laba adalah
pendapatan dan beban. Pendapatan adalah ukuran moneter dari keluaran-keluaran (output)
dan beban adalah ukuran moneter dari masukan (input) atau sumber daya yang dikonsumsi.
Laba sebagai ukuran kinerja terutama berfaedah karena memungkinkan manajemen senior
memakai ukuran yang lengkap. Setiap pusat laba merupakan unit yang relatip independen,
manajer mempunyai pengendalian yang signifikan atas sebagian besar keputusan operasi
yang berpengatuh terhadap laba.
d. Penilaian Kinerja Pusat Investasi
Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kinerja pusat investasi adalah
pendapatan, biaya dan investasi . Alat ukur yang biasa digunakan adalah ROI dan RI. Dalam
pusat investasi manajer memiliki tanggungjawab dan otoritas pengambilan keputusan yang
mempengaruhi biaya, pendapatan dan investasi. Manajer pusat investasi mempunyai
ekstensif untuk tindakan-tindakan seperti pembelian asset jangka panjang, penentuan syaratsyarat kredit, penentuan tingkat persediaan dan penetapan harga jual.
2. Akuntansi Pertanggungjawaban
a. Akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya
Untuk dapat memberikan penilaian yang obyektip tentang biaya-biaya yang menjadi
tanggungjawab pusat biaya, maka sistem pengendalian harus dibentuk dengan baik.
b. Akuntansi pertanggungjawaban pusat laba
Laporan pertanggungjawaban pusat laba dalam bentuk laporan Laba Rugi. Kinerja
pusat laba dinilai dari segi profitabilitasnya, hal ini untuk memotivasi manajer memusatkan
perhatiannya pada cara-cara memaksimalkan profitabilitas pusat laba.. Pada umumnya
3

pelaporan laba dibatasi hanya pada unit organisasional yang mempunyai kendali atas
pendapatan. Laporan Rugi-Laba harus membedakan antara unsur-unsur yang dapat
dikendalikan langung oleh manajer dan unsur-unsur yang tidak dapat dikendalikan.
Yang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah beban Kantor Pusat yang berupa Jasa
Kantor Pusat yang meliputi departemen Kantor Pusat yang menyediakan jasa bagi divisidivisi perusahaan dan beban administrasi Kantor Pusat yang meliputi jasa yang memberikan
faedah bagi perusahaan secara keseluruhan. Apabila biaya yang dikeluarkan pada tingkat
Kantor Pusat dialokasikan kepada Pusat Laba dan Pusat Investasi, maka biaya tersebut
menjadi beban yang mengurangi laba aktual dan laba dianggarkan dari pusat
pertanggungjawaban tersebut.
Jasa Kantor Pusat langsung dibebankan ke divisi-divisi, sedangkan biaya administrasi
dialokasikan. Beban langsung dianggap terkendalikan. Maka dari itu laba operasi yang
dikendalikan (controllable operating income) dihitung dengan mengurangkan beban
langsung dari laba operasi divisi. Biaya yang dialokasikan dari Kantor Pusat dianggap tidak
terkendalikan oleh manajer divisi, oleh karena itu untuk menentukan laba bersih divisi maka
biaya alokasi tersebut dikurangkan dari laba operasi terkendalikan.
Seringkali perusahaan besar memertahankan jasa tertentu dibawah administrasi kantor
pusat dengan maksud mempertahankan skala ekonomis. Kadangkala manajer divisi
memegang kendali atas kuantitas pembelian jasa pusat, tetapi tidak untuk sumber jasanya.
Dalam situasi demikian biaya jasa pusat umumnya dianggap terkendalikan sekalipun manajer
tidak mempunyai pilihan atas siapa yang akan melakukan jasa tersebut.
c. Akuntansi pertanggungjawaban pusat investasi
Kita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi dan evaluasi terhadap
menejer yang mengelolanya. Kemampuan suatu divisi menghasilkan suatu kinerja yang baik
tidak terlepas dari upaya-upaya manajernya.Manajer pusat investasi mengemban tanggung
jawab atas pendapatan, baban dan laba operasi terkendalikan yang dihubungkan dengan
investasi yang digunakan.. Karena beban tersebut maka manajer pusat investasi memikul
tanggung jawab mendulang laba yang konsisten dengan besarnya aktiva yang ditanamkan
dalam divisinya.
Sebagian besar divisi perusahaan dapat diperlakukan sebagai pusat laba dan sekaligus
pusat investasi. Seandainya manajer divisi dapat mempengaruhi secara signifikan keputusankeputusan yang mempengaruhi investasi dalam aktiva divisional yang dikendalikannya, maka
divisi tersebut haruslah dianggap sebagai pusat investasi. Apabila manajer divisi tidak dapat
4

mempengaruhi keputusan-keputusan investasi, maka divisi tersebut diperlakukan sebagai

pusat laba. Anak perusahaan biasanya diperlakukan sebagai pusat investasi.
B. Konsep Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan
sistem

akuntansi

pertanggungjawaban

berdasarkan

strategis.

Balancedscorecard

menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja
dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis
internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Perspektif keuangan
Yaitu menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif
keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan
pemanfaatan aset. Ringkasan tujuan dan ukuran perspektif keuangan :
TUJUAN
Pertumbuhan pendapatan:
Kenaikan jumlah produk baru
Membuat aplikasi baru
Mengembangkan pelanggan dan pasar baru
Mengadopsi strattegi harga baru
Penurunan biaya:
Penurunan biaya produk per unit
Penurunan biaya pelanggan per unit
Penurunan biaya jalur distribusi
Pemanfaatan aset:
Perbaikan pemanfaatan aset

UKURAN
Persentase pendapatan dari produk baru
Persentase pendapatan dari aplikasi baru
Persentase pendapatan dari sumber baru
Profitabilitas produk dan pelanggan
Biaya produk per unit
Biaya pelanggan per unit
Biaya per jalur distribusi
Laba atas investasi
Nilai tambah ekonomi

Perspektif pelanggan
Yaitu sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan
dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk bersaing.
Ringkasan tujuan dan ukuran perspektif pelanggan:
TUJUAN

UKURAN

Utama:
Peningkatan pangsa pasar
Peningkatan retensi pelanggan

Pangsa pasar (persentase pasar)

Persentase pertumbuhan bisnis
pelanggan yang ada
Persentase pelanggan yang kembali
Jumlah pelanggan baru
Tingkat dari survei pelanggan
Profitabilitas pelanggan

Peningkatan akuisisi pelanggan

Peningkatan kepuasan pelanggan
Peningkatan profitabilitas pelanggan
Nilai kinerja:
Penurunan harga

Harga
5

dari

Penurunan biaya pasca pembelian

Perbaikan fungsi produk
Perbaikan kualitas produk
Peningkatan keandalan pengiriman

Biaya pasca-pembelian
Tingkat dari survei pelanggan
Persentase pengembalian
Persentase pengiriman tepat waktu
Jadwal yang tidak terpenuhi
Tingkat dari survei pelanggan

Perbaikan kesan dan reputasi produk

Perspektif proses bisnis interal

Yaitu sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif
proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan
dan keuangan. Ringkasan tujuan dan ukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan :
TUJUAN
Peningkatan kemampuan pegawai

UKURAN
Tingkat kepuasan pegawai
Persentase pergantian pegawai
Produktivitas
pegawai
(pendapatan/
pegawai)
Rasio
strategis
cakupan
pekerjaan
(persentase kebutuhan kritikal pekerjaan
yang dipenuhi)
Saran per pegawai
Saran per pegawai yang dilaksanakan
Persentase proses dengan kemampuan
merespon balik dalam waktu nyata
Persentase pegawai mengahdapi pelanggan
dengan akses on-line ke informasi
pelanggan dan produk

Peningkatan motivasi dan pensejajaran

Peningkatan kemampuan sistem informasi

Ringkasan tujuan dan ukuran perspektif proses:

TUJUAN

UKURAN

Inovasi:
Peningkatan jumlah produk baru

Jumlah produk yang baru vs yang

direncanakan
Peningkatan produk yang dimiliki
Persentase pendapatan dari produk yang
dimiliki
Penurunan waktu pengembangan produk Waktu pemasaran (dari awal hingga akhir)
baru
Operasional:
Peningkatan kualitas proses
Biaya kualitas
Hasil output
Persentase unit cacat
Peningkatan efisiensi proses
Trend biaya unit
Output/ input
Penurunan waktu proses
Waktu siklus dan velositas
MCE
Pelayanan pasca penjualan:
Peningkatan kualitas pelayanan
Pertama langsung berhasil
Peningkatan efisiensi pelayanan
Trend biaya
Output/ input
6

Penurunan waktu pelayanan

Waktu siklus

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Yaitu sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga
perspektif lainnya.
C. ROI, RI dan EVA
Ukuran utama yang biasa digunakan untuk mengukur kinerja dalam pusat
pertanggungjawaban investasi adalah Return on Investment dan Residual Income, serta
Economic Value Added.
1. Return on Investment (ROI)
Divisi yang menjadi pusat investasi mempunyai laporan rugi-laba dan neraca sendiri.
Walaupun laba operasi merupakan ukuran kinerja pusat investasi yang bermanfaat, ukuran ini
tidaklah mencerminkan jumlah asset yang ditanamkan dalam setiap pusat investasi. Karena
manajer pusat investasi juga bertanggungjawab untuk mengendalikan asset yang ditanam
dalam pusat pertanggungjawabannya, maka manajer harus memikul tanggungjawab atas
penggunaan asset tersebut. Return on Investment atau Rasio pengembalian atas investasi
merupakan rasio perbandingan antara laba setelah pajak dengan total aktiva yang dimiliki
oleh perusahaan. Return on Investment atau Return on Assets (ROA) menunjukkan
kemampuan perusahaan menghasilkan laba dari aktiva yang dipergunakan. Dengan
mengetahui rasio ini, akan dapat diketahui apakah perusahaan efisien dalam memanfaatkan
aktivanya dalam kegiatan operasional perusahaan. Rasio ini juga memberikan ukuran yang
lebih baik atas profitabilitas perusahaan karena menunjukkan efektifitas manajemen dalam
menggunakan aktiva untuk memperoleh pendapatan.
Return on Investment (ROI) ini sudah merupakan teknik analisa yang lazim
digunakan oleh pimpinan perusahaan untuk mengukur efektivitas dari keseluruhan operasi
perusahaan. Return on Investment (ROI) itu sendiri adalah salah satu bentuk dari ratio
profitabilitas yang dapat mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana yang
ditanamkan dalam aktiva yang digunakan untuk operasi perusahaan untuk menghasilkan
keuntungan atau profitabilitas. Rasio ini dapat dihitung dengan rumus:
Laba bersih setelah pajak
ROI = ------------------------------- x 100%
Total Aktiva
Terdapat tiga cara yang dapat dilakukan oleh manajer pusat investasi untuk menaikan
ROI, yaitu:
7

1. Manajer pusat investasi dapat memangkas biaya guna meningkatkan profit margin.
2. Mengurangi aktiva guna meningkatkan rasio perputaran aktiva.
3. Meningkatkan penjualan yang dengan sendirinya akan menaikkan laba bersih.
Bagi perusahaan yang melaporkan laba terkendali secara terpisah dari laba operasi
bersih, maka kalkulasi tingkat imbalan haruslah memakai laba operasi terkendali sebagai
faktor pembilang rumus ROI.
Kebaikan ROI:
1. ROI mendorong manajer Divisi memperhatikan hubungan antara penjualan, biaya dan
investasi.
2. ROI mendorong manajer Divisi untuk menghemat biaya.
3. ROI mencegah investasi yang dipandang berlebihan, dalam hal ini manajer akan
mengurangi aktiva yang tidak produktif yang diharapkan akan mengurangi biaya
operasi.
Kelemahan ROI:
1. ROI mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang menurunkan ROI
rata-rata Divisi meskipun investasi tersebut sebenarnya akan menaikkan laba
perusahaan secara keseluruhan.
2. ROI mendorong manajer untuk menfokuskan laba jangka pendek yang akan
merugikan perusahaan dalam jangka panjang.
Terdapat bermacam ukuran kinerja laba yang berbeda untuk bermacam aspek
perusahaan (perusahaan keseluruhan, segmen bisnis atau manajer yang bertanggung jawab
atas suatu segmen). Berikut disajikan daftar ukuran laba dan investasi yang berbeda yang
dipakai untuk 3 kinerja yang dapat dievaluasi dengan memakai rumus ROI :
Kinerja yang sedang
diukur
Perusahaan secara
keseluruhan

Definisi laba

Definisi Investasi

Pusat investasi

Laba operasi bersih (laba

sblm bunga dan pajak
penghasilan)
Laba segmen

Manajer Pusat investasi

Laba terkendalikan

Jumlah rata-rata aset yang

dipakai
secara
produktif
selama periode berjalan
Jumlah rata-rata aset yang
digunakan secara langsung
oleh segmen
Jumlah rata-rata aset yang
berada di bawah kendali
manajer

Dengan mengukur profitabilitas relatif terhadap jumlah aktiva yang diinvestasikan

dalam setiap divisi, maka ROI boleh digunakan untuk membandingkan kinerja berbagai
divisi. Semakin tinggi ROI, semakin efektif pula divisi tersebut dalam mendayagunakan
aktiva untuk menghasilkan laba. Contoh ROI untuk setiap divisi PT Lontar, berdasarkan nilai
buku aktiva yang diinvestasikan sebagai berikut :
DIVISI R
Laba operasi

Rp.

Aktiva yang diinvestasikan

Rp. 1.050.000

ROI

DIVISI S

210.000

Rp.

252.000

Rp. 2.100.000

20%

12%

DIVISI T
Rp.

225.000

Rp. 1.500.000
15%

Meskipun divisi S mengukir laba operasi yang paling besar, namun ROI-nya
menduduki posisi paling rendah yaitu 12%. Oleh karena itu secara relatif, divisi S merupakan
divisi yang paling tidak menguntungkan jika asset ditanamkan.
2. Residual Income (RI)
Laba residu atau Residual Income (RI) adalah kelebihan laba operasi divisional di atas
jumlah minimal laba operasi yang dikehendaki, di mana jumlah minimal yang dikehendaki
ditentukan oleh manajemen senior dengan memperhitungkan faktor seperti biaya modal
kegiatan bisnis perusahaan. Ketika laba residu dipakai untuk mengukur kinerja, maka
tujuannya untuk memaksimalkan jumlah laba residu, bukan memaksimalkan ROI. Ketika
laba residu positif maka laba suatu investasi pada aset akan lebih besar daripada ROI yang
dinginkan, karenanya investasi dianggap menjanjikan. Laba residu negatif mengindikasikan
bahwa ROI tidak memadai untuk mencapai jumlah minimal yang diharapkan. RI dihitung
dengan:
RI = Laba (Investasi x Target ROI)
Keunggulan RI:
Membuat semua pusat laba memiliki sasaran yang sama untuk pusat investasi yang
sebanding.
Dapat digunakan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang memiliki resiko
yang berbeda
Keunggulan utama dari RI adalah dapat diterimanya usulan investasi yang telah
ditolak dengan ROI, walaupun investasi tersebut dapat menaikan laba perusahaan
secara keseluruhan tetapi ROI rata-rata Divisi turun.
RI dapat menggunakan kembalian minimum yang berbeda-beda untuk berbagai jenis
aktiva.
Kelemahan RI:
9

 RI hanya mendorong manajer pusat laba untuk berorientasi pada tujuan-tujuan jangka
pendek, karena kinerjanya dibatasi hanya untuk satu periode akuntansi saja.
RI sangat dipengaruhi oleh metode depresiasi yang digunakan perusahaan.
Karena hasil akhir RI adalah berupa angka absolut, bukan rasio maka sulit untuk
membandingkan RI dari satu pusat laba dengan RI dari pusat laba lainnya yang
memiliki jumlah investasi yang berbeda.
RI adalah ukuran profitabilitas absolut, hal ini akan menghasilkan penilaian prestasi
yang tidak adil apabila kedua Divisi tersebut mempunyai Investasi yang berbeda.
Untuk

mengatasinya

maka

diperlukan

mengukur

Residual

Return

yang

menghubungkan RI dengan Investasi.

3. Economic Value Added (EVA)
Economic Value Added (EVA) yang dipopulerkan dan dipatenkan oleh Stewart &
Company, menghitung economic profit dan bukan accounting profit. Pada dasarnya, EVA
mengukur nilai tambah dalam suatu periode tertentu. Nilai tambah ini tercipta apabila
perusahaan memperoleh keuntungan (profit) di atas cost of capital perusahaan. Secara
matematis, EVA dihitung dari laba setelah pajak dikurangi dengan cost of capital tahunan.
Jika EVA positif, menunjukkan perusahaan telah menciptakan kekayaan.
Ada tiga hal utama yang membedakan EVA dengan tolok ukur keuangan yang lain
yaitu (McDaniel et al, 2000):
(1) EVA tidak dibatasi oleh prinsip akuntansi yang berlaku umum. Pengguna EVA bisa
menyesuaikan dengan kondisi spesifik,
(2) EVA dapat mendukung setiap keputusan dalam sebuah perusahaan, mulai dari
investasi modal, kompensasi karyawan dan kinerja unit bisnis,
(3) Struktur EVA yang relatif sederhana membuatnya bisa digunakan oleh bagian
engineering, environmental dan personil lain sebagai alat yang umum untuk
mengkomunikasikan aspek berbeda dari kinerja keuangan.
EVA sangat bermanfaat bagi penilai kinerja perusahaan di mana
fokus penilaian kinerja adalah pada penciptaan nilai (value creation).
Penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan EVA menyebabkan
perhatian manajemen sesuai dengan kepentingan pemegang saham.
Dengan EVA, para manajer akan berpikir dan juga bertindak seperti
halnya pemegang saham, yaitu memilih investasi yang memaksimumkan

10

tingkat pengembalian dan meminimumkan tingkat biaya modal sehingga

nilai perusahaan dapat dimaksimumkan.
EVA dapat pula digunakan untuk mengidentifikasi kegiatan atau
proyek yang memberikan pengembalian lebih tinggi dari pada biaya
modalnya. Kegiatan atau proyek yang memberikan nilai sekarang dari
total EVA yang positif menunjukkan bahwa proyek tersebut menciptakan
nilai perusahaan dan dengan demikian sebaiknya diambil. Sebaliknya, jika
total EVA negatif, kegiatan atau proyek tersebut tidak menguntungkan
dan tidak perlu diambil. Para investor menyukai EVA karena hal ini
menghubungkan

laba

dengan

jumlah

sumber-sumber

daya

yang

diperlukan untuk mencapainya.

Penilaian EVA dapat dinyatakan sebagai berikut:
Apabila EVA > 0, berarti nilai EVA positif yang menunjukkan telah
terjadi proses nilai tambah pada perusahaan.
Apabila EVA = 0 menunjukkan posisi impas atau Break Event Point.
Apabila EVA <0, yang berarti EVA negatif menunjukkan tidak terjadi
proses nilai tambah.
Manajemen dapat melakukan banyak hal untuk menciptakan nilai
tambah, tetapi pada prinsipnya EVA akan meningkat jika manajemen
melakukan satu dari tiga hal berikut (Stewart, 1993:118):
1.

Meningkatkan laba operasi tanpa adanya tambahan modal

2.

Menginvestasikan modal baru ke dalam project yang mendapat

return lebih besar dari biaya modal yang ada

3.

Menarik

modal

dari

aktivitas-aktivitas

usaha

yang

tidak

menguntungkan.
Kesulitan

yang

dihadapi

kebanyakan

perusahaan

adalah

menghitung biaya modal yang terpakai. Dua langkah yang terlibat dalam
hal ini (Hansen, Mowen, 2005:127) yakni:
(1) Menentukan biaya tertimbang rata-rata atas modal
(2) Menentukan total jumlah modal yang terpakai
D. Pengukuran Dan Penghargaan Kinerja Manajer
Alasan utama membedakan bahwa kinerja divisi tidak sama dengan kinerja manajer
adalah bahwa kinerja divisi biasanya berkaitan dengan faktor-faktor yang berada di luar
11

kendali manajer. Jadi adalah perlu untuk mengkaitkan kompensasi manajerial dengan faktorfaktor yang berada dalam kendali manajer. Permasalahan yang sering terjadi adalah sering
terjadi bahwa manajer tidak bekerja dengan kemampuan baiknya karena tiga alasan berikut:
1. Manajer mungkin kurang mempunyai kemampuan
2. Manajer mungkin lebih suka bekerja kurang dari yang dibutuhkan
3. Manajer mungkin bekerja hanya untuk memanfaatkan perkuisit
Melihat alasan tersebut maka perlu di susun satu sistem pembayaran insentif yang
terstuktur dengan baik dan mampu membantu upaya-upaya menciptakan kesesuaian tujuan
antara manajer dan pemilik. Tujuan kompensasi manajemen biasanya meliputi berbagai
insentif yang berkaitan dengan kinerja. Beberapa bentuk penghargaan manajerial adalah:
1. Kompensasi Kas. Kompensasi ini meliputi gaji dan bonus. Komopensasi gaji lebih
sulit untuk mengubahnya dibanding dengan bonus. Kompensasi bonus dianggap lebih
fleksibel. Dalam praktek banyak yang menggunakan kombinasi dari keduaanya.
2. Opsi Saham, yaitu suatu hak untuk membeli sejumlah tertentu saham perusahaan
dengan harga tertentu. Pemberian opsi ini biasanya diikuti dengan syarat-syarat
kinerja yang ketat.
3. Kompensasi berdasarkan laba. Ukuran kinerja tunggal seringkali memancing
munculnya perilaku spekulatif manajerial. Bonus dalam bentuk kas dan opsi saham
mampu mendorong terciptanya perilajku yang berorienatasi jangka pendek. Untuk
mendorong orientasi jangka panjang, banyak perusahaan yang mendesak eksekutif
puncaknya untuk membeli dan memiliki saham perusahaan dalam jumlah tertentu.
4. Kompensasi non kas.

E. Harga Transfer
Dalam sebuah perusahaan yang terdesentraslisasi sering terjadi bahwa keluaran dari
sebuah divisi akan digunakan sebagai masukan bagi divisi lain. Persoalan yang muncul
adalah, bagaimanakah menentukan nilai keluaran yang ditransfer antar divisi dalam satu
perusahaan tersebut?
Harga transfer mengukur nilai produk yang diserahkan oleh pusat laba kepada pusat
pertanggungjawaban/pusat laba lain dalam sebuah perusahaan. Harga transfer ditetapkan
untuk produk-produk antara.
Harga Transfer adalah harga jual atau biaya yang akan dipakai dalam pertukaran antar
divisi penjual dan divisi pembeli. Bagi divisi penjual/pemasok, harga transfer tersebut akan
merupakan pendapatan dan bagi divisi pembeli harga transfer tersebut akan merupakan biaya.

12

Oleh karena itu harga transfer akan mempengaruhi laba baik bagi divisi penjual maupun
divisi pembeli.
Sistem penentuan harga transfer harus memenuhi 3 (tiga) tujuan berikut ini:
1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat, yang berarti tidak satupun manajer divisi yang
memperoleh keuntungan dengan mengorbankan manajer divisi lain.
2. Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan,. Dalam arti bahwa manajer divisi
mengambil keputusan yang akan memaksimumkan laba perusahaan dengan
memaksimumkan laba divisinya.
3. Tetap terjaganya otonomi divisi, dalam arti tidak ada campur tangan manajemen
puncak terhadap kebebasan manajer divisi dalam pengambilan keputusan.
Karena setiap divisi yang dibentuk oleh perusahaan diukur kinerjanya berdasarkan pada
laba yang diperoleh oleh masing-masing divisi yang bersangkutan, maka dalam penentuan
harga transfer terdapat dua masalah yang harus dirundingkan:
1. Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer
2. Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penetuan harga transfer.
1. Dasar Penentuan Harga Tranfer
Penentuan harga transfer dapat mendasarkan pada harga pasar, dan harga transfer atas
dasar biaya. Jika harga transfer didasarkan pada biaya, maka dasar biaya yang digunakan
adalah biaya penuh standar atau biaya penuh sesungguhnya.
2. Laba yang diperhitungkan dalam harga Transfer
Dalam menentukan besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam harga transfer, maka
baik divisi penjual maupun divisi pembeli harus memperhatikan dua faktor berikut:
1. Dasar yang digunakan untuk menentukan laba. Hal ini dapat dinyatakan dalam
prosentase tertentu dari biaya penuh atau aktiva penuh.. Jika aktiva penuh yang
digunakan sebagai dasar, maka yang harus dipertimbangkan adalah: jenis aktiva yang
diperhitungkan dan cara penilaian aktiva yang digunakan sebagai dasar.
2. Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.
3. Metode Penentuan Harga Transfer
Sesui dengan dasar yang digunakan dalam penentuan harga transfer, maka terdapat
dua metode yang digunakan dalam menghitung harga transfer:
1). Harga Pasar

13

Harga pasar akan digunakan sebagai dasar jika produk yang ditransfer tersebut
mempunyai harga pasar. Harga pasar tersebut merupakan biaya kesempatan baik bagi
divisi penjual maupun bagi divisi pembeli
Pada umumnya harga transfer ditetapkan berdasarkan harga pasar minus, karena hal-hal
berikut:
1. Kuantitas produk yang ditransfer antar divisi tersebut umumnya cukup besar,
sehingga menimbulkan penghematan bagi divisi penjual, untuk itu potongan volume
seringkali digunakan.
2. Divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya iklan, promosi penjualan, komisi
penjualan, biaya penagihan, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dikurangkan dari
harga pasar.
3. Jika transfer langsung dikirim dari departemen produksi divisi penjual, maka biaya
simpan (gudang) tidak perlu diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.
Kelemahan yang ada pada harga transfer berdasar harga pasar adalah:
1. Tidak semua produk mempunyai harga pasar
2. Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum dalam daftar harga.
Kesulitan muncul kalau harga pasar sangat berfluktuasi.
3. Divisi penjual mempunyai pasar yang pasti. Oleh karena itu penghematan biaya yang
muncul sebaiknya tidak dinikmati oleh divisi penjual saja tetapi juga harus dinikmati
oleh divisi pembeli.
2). Harga Transfer atas dasar Biaya
Biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer dapat berupa biaya penuh
standar atau biaya penuh sesungguhnya.
Jika biaya penuh standar yang digunakan, hal ini akan memberikan keuntungan bagi
duivisi pembeli karena divisi pembeli tidak dibebani dengan kemungkinan terjadinya
ketidakefisienan biaya yang terjadi di divisi penjual . Harga transfer ini dapat
menimbulkan keengganan divisi penjual untuk menaikan efisiensi produksinya. Efisiensi
divisi penjual akan mengakibatkan turunnya harga transfer dan hal ini akan
mengakibatkan laba divisi penjual akan turun. Agar memberikan dorongan bagi divisi
penjual untuk menaikan efisiensi produksinya, maka penurunan biaya standar tidak segera
digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer. Divisi penjual diberi kesempatan untuk
menikmati tambahan laba dari hasil peningkatan efisiensi produksinya.
Jika biaya penuh sesungguhnya yang dugunakan sebagai dasar penentuan harga transfer,
maka akan terjadi bahwa divisi pembeli akan menikmati ketidakefisienan yang terjadi di
14

divisi penjual. Oleh karena itu biaya ini sebaiknya tidak digunakan sebagai dasar
penentuan harga transfer.
Jika biaya digunakan sebagai penentuan harga transfer, maka tiga hal dibawah ini perlu
dipertimbangankan oleh manajer:
1. Metode penentuan harga transfer tersebut harus senantiasa mendorong divisi penjual
meningkatkan efiseinsi produksinya.
2. Metode tersebut harus dapat memisahkan tanggungjawab masing-masing divisi yang
terlibat dalam penentuan harga transfer
3. Harus dilakukan negosiasi antar divisi yang terlibat.
Kelemahan harga transfer atas dasar biaya adalah:
1. Harus ada persetujuan antar divisi penjual dan divisi pembeli tentang biaya apa yang
boleh dimasukkan sebagai dasar.
2. Perhitungan Return on Investment
4. Harga Transfer Negosiasi ( metode harga transfer ) no 3
Dalam beberapa organisasi memperkenankan divisi penjual dan divisi pembeli untuk
menegosiasikan harga transfer. Hal ini terjadi karena bahwa pasar dengan persaingan
sempurna jarang ada. Harga transfer negosiasi mencerminkan perspektif kontrolabilitas yang
inheren

dalam

pusat-pusat

pertanggung-jawaban,

karena

setiap

divisi

akhirnya

bertanggungjawab atas harga transfer yang dinegosiasikannya.

Harga transfer negosiasi seharusnya ditetapkan tidak lebih murah dari biaya variable
dan tidak lebih mahal dibandingkan dengan harga pasar (apabila ada). Harga transfer
negosiasi biasanya dipengaruhi oleh apakah biaya tetap sudah tertutupi atau belum, apakah
divisi penjual beroprasi pada kapasitas penuh atau tidak, dan seberapa kuat daya tawar
menawar divisi penjual dan divisi pembeli.
Kelemahan Harga Transfer Negosiasi:
1. Manajer divisi tertentu dapat mengambil manfaat dari manajer divisi lain, sehingga
manajer divisi lain tersebut dapat dirugikan. Hal ini terjadi apabila manajer tertentu
mempunyai informasi pribadi yang lebih lengkap dibandingkan informasi yang
dimiliki manajer divisi lain.
2. Ukuran kinerja bisa terdistorsi oleh kecakapan negosiasi manajer-manajer tertentu.
3. Negosiasi memungkinkan memakan banyak waktu, tenaga dan biaya.
Keunggulan Harga Transfer Negosiasi:

15

Terlepas dari kelemahan yang dimilikinya, harga transfer negosiasi menawarkan harapan
untuk mencapai tiga tujuan penentuan harga transfer, yaitu:
1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat
2. Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan secara keseluruhan
3. Tetap terjaganya otonomi divisi.

16

ENAGER INDUSTRIES, INC.

Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan yang
menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1) Consumer Product,
(2) Industrial Product, dan (3) Professional Services. Consumer Products memproduksi alatalat rumah tangga, biasanya peralatan dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki
nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial
Product menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen, namun
diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan kedua divisi
lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam Enager, menghasilkan
engineering services. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat
pertumbuhannya.
Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh lagi,
target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar pada Return on Asset (ROA)
kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru disyaratkan untuk memiliki ROA kotor
proyeksian minimal 15%. Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari
$1,500,000 akan direview secara langsung oleh Henry Hubbard, Chief Executive Officer
Enager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan
manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils. Proposal
proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya
kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%.
Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui target ROA
12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product menghasilkan ROA
sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di tahun 1993.

17

Case Enager Industries, Inc.

1. Mengapa produk baru McNeil ditolak? Jelaskan mengapa harus ditolak

Usulan itu ditolak karena tidak memenuhi kriteria yang dibutuhkan dari pengembalian
minimal 15%
Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolak oleh Henry Hubbard karena ROA
proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan sebesar 15%.
Sebaiknya Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga divisi, mengingat kondisi
industri masing-masing divisi yang berbeda. Consumer Product memproduksi barang-barang
rumah tangga yang dijual dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang
menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun
dengan Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut
memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Oleh sebab itu, mengukur ketiga
divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.

2. Kesimpulan apa yang Anda tarik dari laporan arus kas tahun 1993? Untuk apa
kegunaannya?

18

kesimpulan:

Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat sisimpulkan bahwa
penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Dari
data tersebut, disebutkan bahwa sales untuk setiap divisi hampir sama yaitu sebesar
74 dolar di tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi
adalah berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda-beda. Divisi
Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi
dibandingkan dengan yang dimiliki Profesioanal service, terutama untuk biaya
tetapnya karena Industrial Product memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan
Professional Service tidak biaya tetap sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb).
Oleh karena itu, ROA bukan merupakan ukuran peniaian target yang sesuai sebab
tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.

3. Apa kesimpulan yang diambil dari perbandingan neraca dan laporan laba rugi untuk 19921993?

19

Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih
mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share. Meskipun demikian,
berdasarkan Balance Sheet tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager
mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan disebabkan
oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.
4. Mengevaluasi cara di mana Randall dan Hubbard telah menerapkan konsep pusat investasi
mereka?Perangkap Apa yang tidak bisa di antisipasi oleh mereka?

Pergeseran dari konsep profit center dengan konsep pusat investasi karena:

Membandingkan perbedaan mutlak dalam keuntungan tidak bermakna.

Sulit untuk membandingkan kinerja laba kecuali aset yang digunakan diperhitungkan.

Manajer unit bisnis memiliki 2 tujuan kinerja:

1. Untuk menghasilkan keuntungan dari sumber daya yang digunakan.
2. Untuk berinvestasi di sumber daya tambahan hanya jika menghasilkan pengembalian yang
memadai
alasan mengapa kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah
kurang tepat.

Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untuk
menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri masing masing
divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan dengan sistem ini,
mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin-mesin seperti
kedua divisi manufaktur lainnya.

Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam
neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan divisi yang
menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset baru memiliki
20

nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih tinggi, padahal
penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya.
Hubbard dan Randall menggunakan ROI untuk mengukur aset yang digunakan. ROI
memberikan insentif yang berbeda untuk investasi di seluruh unit bisnis. Keputusan yang
meningkatkan pusat ROI dapat menurunkan keuntungan secara keseluruhan.
5. Apa yang harus dilakukan Randall tentang konsep pusat investasinya?
Randall dan Hubbard harus menggunakan EVA untuk mengukur dan mengendalikan
aset yang digunakan. EVA = Capital employed * (ROI Cost of Capital)
Keuntungan dari EVA:
- Semua unit bisnis memiliki tujuan keuntungan yang sama untuk investasi yang sebanding.
-Suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk berbagai jenis aset.
-Ini memiliki korelasi positif kuat dengan perubahan nilai pasar perusahaan.

21