TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dosen : Dr. Setianingtyas Honggowati,MM.,Ak.

Resume Chapter 7 :
Financial Responsibility Centers
Case Study :
Kranworth Chair Corporation

NAMA : ERNA PURWATININGSIH

NIM : S411902011
KELAS :A
Chapter 7
Pusat Tanggung Jawab Keuangan

Banyak organisasi mengontrol perilaku karyawan mereka melalui sistem kontrol hasil keuangan di
mana hasil didefinisikan dalam istilah moneter. Ukuran akuntansi: pendapatan, biaya, keuntungan,
dan pengembalian. Bab ini membahas keunggulan sistem kontrol hasil keuangan (FRCS) dan masalah
umum yang dihadapi oleh perusahaan yang menggunakan beberapa pusat tanggung jawab keuangan:
masalah harga transfer. FRCS memiliki tiga elemen inti:
1. Pusat pertanggungjawaban keuangan (dibahas dalam bab ini)
2. Sistem perencanaan dan penganggaran (bab 8)
3. Kontrak insentif (bab 9)

Keuntungan dari sistem kontrol hasil keuangan

1. Tujuan keuangan sangat penting dalam perusahaan yang berorientasi laba. Keuntungan dan arus
kas memberikan pengembalian kepada investor, dan merupakan langkah utama untuk
mengevaluasi kinerja. Tindakan karyawan diarahkan pada tujuan organisasi. Perusahaan nirlaba
juga memantau arus kas, karena mereka dapat menciptakan kendala bagi organisasi mereka.
2. Ukuran finansial memberikan ukuran ringkasan kinerja dengan menggabungkan efek dari banyak
inisiatif operasi di banyak pasar, produk / layanan, atau aktivitas. Ini mengingatkan karyawan
bahwa semua inisiatif operasi yang mereka lakukan, bermanfaat bagi organisasi ketika
meningkatkan kinerja keuangan. Ini memberikan cara yang relatif mudah bagi manajer puncak
untuk mengevaluasi hasil. Manajer dapat dengan mudah menetapkan tujuan perusahaan,
menguraikannya menjadi beberapa pusat tanggung jawab keuangan, dan memantaunya.
Manajer hanya terlibat ketika masalah muncul: manajemen-oleh-pengecualian. Artinya,
membuktikan kontrol sambil memberikan otonomi yang besar kepada karyawan.
3. Ukuran keuangan tepat dan obyektif dan memberikan keuntungan pengukuran atas informasi
kualitatif lunak. Ini membatasi keleluasaan pengukuran manajer dan meningkatkan objektivitas.
4. Biaya penerapan FRCS kecil, karena hasil keuangan sebagian besar sudah ada.

Jenis pusat pertanggungjawaban keuangan

Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah elemen inti dari sistem kontrol hasil keuangan, dan
merupakan pusat pertanggungjawaban di mana tanggung jawab individu didefinisikan setidaknya
sebagian dalam istilah keuangan. Ketika didefinisikan dalam istilah akuntansi: istilah tanggung jawab
akuntansi digunakan. Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem pelaporan yang
mengklasifikasikan informasi akuntansi tentang kegiatan organisasi menurut manajer yang
bertanggung jawab atas kegiatan tersebut.
Pusat pertanggungjawaban menunjukkan pembagian tanggung jawab untuk satu set output / input
tertentu. Ada 4 jenis dasar pusat pertanggungjawaban keuangan: pusat investasi, pusat laba, pusat
pendapatan, pusat biaya.

Pusat investasi
Pusat investasi adalah pusat tanggung jawab yang manajernya bertanggung jawab atas pengembalian
akuntansi (laba) atas investasi yang dilakukan. Korporasi adalah pusat investasi, jadi manajer
korporasi tingkat atas adalah manajer pusat investasi. Pengembalian akuntansi melibatkan rasio
keuntungan yang diperoleh dengan dolar investasi yang digunakan, seperti: ROI, ROE, laba atas modal
yang digunakan (ROCE), risiko disesuaikan pengembalian modal (RAROC), dll.

Pusat laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab atas laba
(perbedaan antara pendapatan dan biaya untuk menghasilkan pendapatan itu). Banyak yang
menyebut pusat investasi mereka sebagai pusat laba. Manajer pusat laba tidak bertanggung jawab
atas investasi yang dilakukan untuk menghasilkan laba. Penelitian telah menunjukkan bahwa
perusahaan besar memiliki banyak pusat laba.
Untuk memutuskan apakah manajer pusat laba benar-benar memiliki tanggung jawab pusat laba,
perlu ditanyakan apakah manajer memiliki pengaruh terhadap pendapatan dan biaya.
Berbagai bentuk pusat laba yang berbeda :
- Entitas yang berfokus pada penjualan dibuat menjadi pusat laba dengan menagih manajer
entitas biaya standar dari produk yang dijual (yaitu menjadikannya bertanggung jawab atas
margin kotor). Ini memberikan informasi yang berguna bagi para manajer sehingga
keputusan akan didasarkan pada kontribusi tambahan untuk perusahaan daripada hanya
pendapatan kotor
- Entitas yang berfokus pada biaya ditugaskan ke pendapatan berdasarkan pada fungsi biaya
yang sederhana.
Sebagai contoh: Departemen manufaktur (A) memasok produk ke pelanggan internal (B).
Penghasilan untuk entitas ini dapat dihitung sebagai biaya ditambah mark-up. Tetapi apakah
pusat-pusat laba entitas yang berfokus-biaya ini? Tergantung pada besarnya pengaruh A
terhadap pendapatan. Jika B dapat melakukan outsourcing pembelian mereka, A memiliki
pengaruh terhadap pendapatan dan mereka termotivasi untuk menghasilkan produk atau
layanan yang berkualitas.
- Pusat laba mikro adalah pusat laba internal yang tidak terhubung langsung dengan pasar dan
tidak memiliki kendali atas pendapatan.
Sasaran keuangan dari banyak pusat laba, seperti kebanyakan dari mereka dalam organisasi nirlaba,
adalah untuk mencapai titik impas, atau mengalami kerugian terbatas. Untuk entitas nirlaba, biasanya
tidak dianggap diinginkan untuk menghasilkan laba yang lebih tinggi daripada yang dianggarkan. Pusat
laba tidak perlu menghasilkan pendapatan dari luar organisasi. Banyak pusat laba memperoleh semua
/ sebagian besar pendapatan mereka dari penjualan internal dengan harga transfer.

Pusat pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat tanggung jawab yang manajernya (manajer penjualan / manajer
penggalangan dana) bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan, yang merupakan ukuran
finansial dari output. Penghasilan menyediakan cara sederhana / efektif untuk mendorong manajer
penjualan dan pemasaran untuk menarik / mempertahankan pelanggan. Jika semua pendapatan tidak
sama-sama “diberkahi” (= menjual produk a lebih mudah daripada menjual produk b), mengendalikan
dengan struktur pusat pendapatan dapat mendorong karyawan untuk melakukan penjualan yang
mudah, bukan yang menguntungkan. Di pusat pendapatan Neto, manajer bertanggung jawab atas
beberapa pengeluaran (kecil), seperti perjalanan, biaya promosi. Jangan dikelirukan dengan manajer
pusat laba karena mereka tidak dikenai biaya untuk barang yang mereka jual.
Pusat biaya
Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat tanggung jawab yang manajernya dimintai
pertanggungjawaban atas beberapa elemen biaya. Biaya adalah ukuran finansial dari input ke, atau
sumber daya yang dikonsumsi oleh, pusat tanggung jawab.
- Pusat biaya standar (atau pusat biaya rekayasa) -> output relatif mudah untuk diukur ->
departemen manufaktur.
- Pusat biaya diskresioner (atau pusat biaya terkelola) -> R&D dan departemen administrasi ->
output sulit untuk dinilai dalam istilah moneter. Evaluasi pusat-pusat ini bersifat subyektif.

Variasi lainnya
- Pusat margin kotor -> manajer adalah tenaga penjualan tingkat rendah yang kebetulan
menjual produk dengan margin berbeda-beda. Memotivasi untuk menjual produk dengan
margin lebih tinggi.
- Pusat laba tidak lengkap -> manajer divisi produk tanpa wewenang untuk semua fungsi
produk.
- Pusat laba lengkap -> manajer mungkin wakil presiden senior bertanggung jawab atas semua
aspek produk / segmen.

Pilihan pusat pertanggungjawaban keuangan

Lihat tabel 7.1 untuk berbagai jenis pusat pertanggungjawaban keuangan yang dikontraskan dalam
hierarki yang mencerminkan jumlah item baris laporan keuangan yang dipertanggungjawabkan oleh
manajer.

Manajer entitas C bertanggung jawab atas laba dan, mungkin, melalui sistem manajemen-oleh-tujuan
formal, dan indikator kinerja dalam tiga bidang neraca yang signifikan: piutang, persediaan, dan aset
tetap.

Manajer manufaktur harus melakukan tradeoff antara biaya dan faktor-faktor yang mempengaruhi
pendapatan, tetapi masih dilihat sebagai manajer pusat biaya. Mengacu pada tabel 7.3, manajer harus
bertanggung jawab atas garis-garis yang perusahaan ingin mereka perhatikan. Hubungan yang erat
ada antara struktur organisasi dan pusat tanggung jawab.
- Dalam organisasi fungsional, tidak ada manajer yang memiliki otoritas pengambilan
keputusan yang signifikan atas pendapatan dan biaya. Hak-hak keputusan tersebut disatukan
di tingkat perusahaan. Departemen adalah pusat biaya atau pendapatan.
- Dalam organisasi yang dibagi, manajer divisi diberikan wewenang untuk membuat keputusan
dalam semua fungsi. Departemen adalah pusat laba atau investasi.

Manajer harus memperhatikan item baris tertentu (lihat tabel 7.3) tetapi itu tidak berarti bahwa
mereka harus memiliki kontrol penuh atas item tersebut. Itu berarti bahwa mereka perlu memiliki
pengaruh. Beberapa strategi menyarankan agar manajer tidak dimintai pertanggungjawaban atas
item baris yang jelas memiliki pengaruh.

Masalah harga transfer

Pusat laba (atau investasi) sering kali memasok produk / jasa ke pusat laba lain dalam perusahaan
yang sama dan harga transfer harus ditentukan. Harga transfer secara langsung mempengaruhi
pendapatan dan biaya kedua belah pihak. Ketika jumlah transfer signifikan, kegagalan untuk
menetapkan harga yang tepat dapat memiliki efek negatif yang signifikan.

Tujuan penentuan harga transfer

Tujuannya adalah:
- Memberikan sinyal ekonomi yang tepat sehingga manajer yang terpengaruh akan membuat
keputusan yang baik.
- Harga transfer dan ukuran laba selanjutnya harus memberikan informasi yang berguna untuk
mengevaluasi kinerja kedua pusat laba. Harga transfer tidak boleh menyebabkan kinerja salah
satu entitas terlalu tinggi atau kecil.
- Memindahkan keuntungan antar lokasi perusahaan. Misalnya, bentuk satu yurisdiksi ke yang
lain untuk meminimalkan pajak. Maksimalisasi keuntungan global adalah salah satu
pendorong terpenting kebijakan penetapan harga transfer di perusahaan multinasional.
- Batasan repatriasi keuntungan memotivasi untuk menggunakan harga transfer. Ketika
manajer tidak dapat mengembalikan keuntungan asing, mereka menetapkan harga transfer
untuk meminimalkan keuntungan di negara-negara tersebut.
- Tetapkan harga transfer sehingga keuntungan diperoleh di anak perusahaan yang sepenuhnya
dimiliki, daripada yang pengembaliannya dibagi dengan pemilik lain atau mitra usaha
patungan.

Tujuan dari harga transfer sering bertentangan, sehingga manajer melakukan tradeoff antara metode
ini. Intervensi penetapan harga transfer merusak manfaat desentralisasi, mengurangi otonomi pusat
laba, dan menyebabkan kompleksitas pengambilan keputusan dan penundaan.

Alternatif penetapan harga transfer

Ada 5 jenis utama harga transfer :
- Berdasarkan harga pasar (harga jual aktual)
- Berdasarkan biaya marjinal (biaya produksi langsung)
- Berdasarkan biaya penuh (total biaya untuk membuktikan produk / layanan)
- Berdasarkan biaya penuh ditambah markup
- Berdasarkan negosiasi antara manajer dari pusat laba jual dan beli.
Hampir 90% perusahaan menggunakan harga transfer. Penggunaan salah satu jenis harga transfer
sangat bervariasi antar perusahaan, tergantung pada ukuran perusahaan, strategi.

Harga transfer berbasis pasar = dalam situasi pasar eksternal yang sangat kompetitif (produk
homogen dan tidak ada pembeli / penjual individu yang mempengaruhi harganya) untuk barang yang
diperdagangkan secara internal, optimal untuk pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja bertujuan
untuk menetapkan harga transfer. Situasi ini jarang terjadi. Harga transfer berbasis pasar kuasi =
memungkinkan penyimpangan dari harga pasar yang diamati.

Harga transfer biaya marjinal = mudah untuk menentukan kontribusi total yang dihasilkan oleh
produk kepada perusahaan. Kontribusi adalah harga jual dikurangi biaya marjinal. Namun, kontribusi
tidak mudah dilacak, karena manajer tidak memulihkan biaya penuh mereka. Pusat biaya variabel
standar = biaya didasarkan pada biaya variabel aktualnya. Transfer biaya marjinal memberikan
informasi yang buruk untuk mengevaluasi kinerja ekonomi baik pusat penjualan maupun pembelian.

Harga transfer biaya-penuh = Mereka memberikan ukuran kelayakan jangka panjang. Agar suatu
produk dapat berkelanjutan secara ekonomi, biaya penuhnya, dan bukan hanya biaya marjinalnya,
harus dipulihkan, idealnya bahkan menghasilkan margin di atas biaya penuh. Harga-harga ini mudah
diterapkan. Namun, mereka jarang mencerminkan biaya aktual produksi saat ini. Biaya penuh
ditambah markup memungkinkan penjualan pusat laba untuk mendapatkan keuntungan pada produk
yang ditransfer secara internal.

Harga transfer dinegosiasikan = memungkinkan manajer pusat penjualan / pembelian untuk

bernegosiasi di antara mereka sendiri. Efektif jika kedua pusat laba memiliki daya tawar: keduanya
memiliki kemungkinan menjual / membeli barang di luar perusahaan. Namun, negosiasi itu mahal, itu
bisa menonjolkan konflik, dan hasilnya seringkali tergantung pada keterampilan negosiasi (hasil akhir
mungkin tidak optimal).

Variasi lain = Biaya marjinal ditambah biaya lump-sum tetap dirancang untuk mengkompensasi pusat
laba penjualan untuk mengikat beberapa kapasitas tetap untuk menghasilkan produk yang ditransfer
secara internal. Masalah: biaya lump-sum harus ditentukan sebelumnya berdasarkan perkiraan. Harga
transfer tingkat ganda membuat pusat laba penjualan dikreditkan dengan harga pasar, tetapi pusat
laba beli hanya membayar biaya produksi marjinal (atau penuh). Kedua pusat tersebut menerima
sinyal ekonomi yang tepat untuk pengambilan keputusan mereka.

Penggunaan simultan berbagai metode penetapan harga transfer

Beberapa perusahaan menggunakan beberapa metode penentuan harga transfer. Tidak mungkin
untuk menggunakan dua metode penentuan harga transfer yang berbeda dan secara bersamaan
melayani pengambilan keputusan dan juga tujuan evaluasi, sehingga pengorbanan perlu dilakukan.
Misalnya: gunakan satu metode untuk tujuan internal dan lainnya untuk memindahkan keuntungan
antar yurisdiksi. Harga transfer panjang lengan = harga dibebankan pada entitas terkait seperti harga
antara pihak-pihak yang tidak terkait untuk transaksi yang sama dalam keadaan yang sama.

Kesimpulan
Bab ini adalah pengantar pusat pertanggungjawaban keuangan dan pengalihan harga. Pusat
pertanggungjawaban keuangan adalah salah satu elemen inti dari sistem kontrol hasil keuangan.
Tanggung jawab keuangan biasanya sesuai dengan wewenang manajer atau hak keputusan. Insentif
untuk memindahkan keuntungan antara lokasi perusahaan dengan yurisdiksi pajak yang berbeda
menyebabkan pertimbangan penetapan harga transfer tambahan.
Case Study
Kranworth Chair Corporation

Kranworth Chair Corporation (KCC) adalah co-didirikan oleh Weston Krantz dan Kevin Wentworth
pada tahun 1987. Pada tahun-tahun awal, KCC khusus dalam garis luas berkualitas tinggi dan modis
portabel, kursi lipat, yang dicap sebagai berbagai model Lipatitu! Merek dan dijual secara eksklusif
untuk distributor. Selama bertahun-tahun, KCC diversifikasi produk dan menghasilkan kursi dari
berbagai ukuran, model, desain, kursi dengan berbagai add-on fitur, harga yang berbeda dan bahkan
dari bahan yang berbeda. KCC juga memperkenalkan beberapa produk terkait seperti bangku, tripod,
ranjang bayi dan kursi stadion. Ini mempekerjakan seniman layar-pencetakan dan penjahit untuk
menyesuaikan produk-produk tertentu. Ini terus melacak Stock Unit nya Menjaga. Untuk
meningkatkan volume penjualan KCC diinvestasikan dalam iklan, menambahkan saluran distribusi
lainnya dan diikat dengan rantai ritel besar seperti Walmart, Target, K-Mart, dll dalam rangka untuk
menurunkan biaya tenaga kerja, KCC pindah fasilitas manufaktur ke Meksiko dan China, kecuali untuk
beberapa menyesuaikan dan fasilitas perakitan di Denver. Awalnya, perusahaan menghadapi
kompetisi sangat sedikit, memiliki 20 paten desain dengan namanya dan margin penjualan yang tinggi
di kisaran 40-50%. Namun, menjelang akhir 1990-an, penjualan diratakan dan keuntungan turun
karena persaingan yang lebih tinggi dari pemain baru di pasar (khususnya produk lebih murah
dibandingkan sebagian besar dari negaranegara Asia) dan resesi ekonomi tahun 2000. Pada akhir
1990-an, pendiri perusahaan yang lebih diinvestasikan dalam mengejar pribadi mereka dan
menghabiskan lebih sedikit waktu di KCC. Perusahaan ini bahkan mengambil pinjaman sebesar $ 30
juta karena para pendiri ingin mengambil sejumlah besar uang tunai dari perusahaan. Layanan bunga
pinjaman dikurangi marjin manajer KCC untuk kesalahan dan arus kas menjadi ketat terutama selama
bulan Oktober sampai Januari. Karena penjualan lambat dan margin keuntungan yang lebih rendah,
rencana insentif manajemen perusahaan tidak membayar pada tahun 2001 dan 2002. Namun, pada
tahun 2003, pendapatan dan laba yang diperkirakan untuk meningkatkan marginal. Pada tahun 2002,
Kevin Wentworth memutuskan untuk mendesentralisasikan struktur organisasi untuk membawa lebih
fokus pada layanan pelanggan, meningkatkan efisiensi dan pemanfaatan aset.

Ide Divisionalisasi ini dibesarkan isu-isu berikut :

 Seberapa jauh korporasi harus didesentralisasikan dan apa yang akan peran dan tanggung
jawab manajer divisi baru.
 Bagaimana seharusnya pengukuran kinerja dan sistem insentif dirancang untuk
memaksimalkan motivasi karyawan dan kepemilikan karyawan.
 Apakah divisi R & D terpusat atau datang di bawah lingkup divisi individu untuk pemanfaatan
yang efektif dari sumber.

KCC memiliki organisasi fungsional yang khas di mana tak satu pun dari manajer memiliki kewenangan
pengambilan keputusan yang signifikan atas kedua generasi pendapatan dan timbulnya biaya. The VP
bertanggung jawab atas penjualan, rantai pasokan dan keuangan dan administrasi dilaporkan
langsung ke pendiri. keputusan penganggaran mengenai pendapatan dan keuntungan dibuat di
tingkat perusahaan.

Dalam rencana desentralisasi yang baru, divisi produk dipecah menjadi dua pusat laba, Retail Produk
dan Custom Products. Sistem baru memberi manajer divisi yang lebih pengambilan keputusan otoritas
dan mereka bertanggung jawab untuk anggaran mereka sendiri, kepegawaian, manajemen rantai
pasokan, iklan, dan kegiatan lainnya. Divisionalisasi didelegasikan kekuasaan pengambilan keputusan
yang cukup untuk para manajer dan membawa lebih banyak tanggung jawab keuangan dan
akuntabilitas bagi mereka. Meskipun sistem baru adalah inisiatif positif untuk merestrukturisasi
perusahaan, perhatian utama adalah kurangnya pengalaman dari manajer divisi dalam mengelola
seluruh divisi.

KCC memutuskan untuk mendesentralisasikan Produk, Pemasaran, Penjualan, Akuntansi &

Administrasi dan divisi Operasi. Rantai pasokan, R & D, Periklanan dan SDM divisi tetap terpusat. Hal
ini bisa menimbulkan konflik kepentingan antara divisi, seperti alokasi yang tidak tepat atau
pemanfaatan sumber daya antar divisi, atau keputusan yang dibuat pada tingkat korporasi
mempengaruhi kepentingan divisi individu. Misalnya, Joe keluhan tentang unit Supply Chain tentang
pengiriman terlambat dan tidak terjawab penjualan adalah masalah utama yang perlu ditangani
karena tesis penyimpangan di tingkat perusahaan mempengaruhi penjualan divisi Retail dan
menyebabkan ketidakpuasan pelanggan.

Salah satu isu yang lebih itu menilai dan menerapkan ide-ide baru yang diusulkan oleh divisi individu.
Menerapkan ide-ide dari divisi individu dapat menimbulkan konflik di tingkat perusahaan. Misalnya,
Joe diusulkan untuk masuk ke dalam perjanjian dengan pengecer besar untuk mengambil pengiriman
kontainer penuh di pelabuhan masuk. Ide ini jika diterapkan akan mengurangi biaya rantai pasokan
yang signifikan tetapi pada saat yang sama KCC harus mengatasi pembagian tanggung jawab untuk
proposal baru.

Robert Chang, VP Keuangan dan Administrasi, mengusulkan pengukuran kinerja dan insentif rencana
baru dan ditingkatkan. Di bawah rencana baru, para manajer akan diberikan dengan penghargaan
uang tunai pada pencapaian target tahunan yang ditetapkan untuk kembali dikendalikan di tingkat
divisi dan perusahaan. Bagi manajer divisi, bonus akan didasarkan 75% pada kinerja divisi dan 25%
pada kinerja perusahaan. Jika kinerja benar-benar melebihi target, pembayaran dapat ditingkatkan
hingga 50%. Namun, tidak akan ada pembayaran jika kinerja aktual di bawah rencana. Rencana
insentif baru adalah rencana yang efektif karena dianggap masing-masing divisi sebagai pusat laba.
Namun, perhatian utama dari para manajer divisi adalah tugas dari beberapa pengeluaran perusahaan
untuk divisi. Dalam rangka untuk mengatasi masalah ini, akhirnya, sentralisasi R & D departemen
adalah tulang utama pertentangan antara Retail dan Custom departemen. Meskipun biaya R & D yang
dibagi rata antara departemen, tetapi pemanfaatan layanan R & D yang tidak proporsional. Menurut
Joe, Custom mendapatkan lebih R & D dukungan bahkan jika Retail adalah pendanaan 50% dari R
Perusahaan & anggaran D. Di sisi lain, Custom mengeluh bahwa R & D tidak menerima perubahan
radikal yang diusulkan oleh departemen mereka yang diperlukan untuk mengatasi persaingan pasar.

Kesimpulan & Rekomendasi :

 Desentralisasi struktur organisasi adalah inisiatif positif oleh KCC. Dalam todays, pasar yang
kompetitif, masing-masing divisi yang bertanggung jawab untuk kualitas layanan dan produk
yang disampaikan harus diberikan lebih banyak kekuatan pengambilan keputusan dan kontrol
keuangan.
 Motivasi utama KCC untuk desentralisasi adalah untuk fokus pada layanan pelanggan untuk
memaksimalkan keuntungan dan meningkatkan efisiensi dan pemanfaatan aset. Oleh karena
itu, manajer pusat tanggung jawab dengan antarmuka pelanggan langsung harus bertanggung
jawab untuk pendapatan atau keuntungan bersama dengan biaya.
 Sementara desentralisasi divisi Produk itu diterima, sentralisasi HR, iklan Korporasi dan Divisi
Supply chain juga dibenarkan. Karena baik produk dan departemen Kustom berada di lokasi
yang sama memiliki dua divisi rantai pasokan independen untuk dua departemen ini akan
 menimbulkan konflik yang lebih menarik. Di sisi lain, perusahaan dapat mengembangkan
strategi yang berbeda untuk divisi individu untuk pemanfaatan optimal sumber daya pada saat
yang sama berfokus pada kepuasan pelanggan yang lebih besar pada akhirnya.
 Untuk sukses menjalankan perusahaan, semua departemen harus bekerja secara harmonis.
Manajemen harus memastikan bahwa ide-ide inovatif dan menguntungkan yang disarankan
oleh masing-masing departemen harus benar dinilai dan dipertimbangkan untuk manfaat
yang lebih besar dari perusahaan. Sebagai contoh, usulan Joe untuk masuk ke dalam
pengaturan dengan pengecer besar harus dilaksanakan. Dan Supply Chain Unit harus
diberikan tanggung jawab untuk menggambar rencana untuk pelaksanaan yang efektif dari
proposal ini.
 Rencana insentif baru adalah salah satu yang wajar. Tapi departemen Keuangan &
Administrasi harus tetap mencermati bagaimana tahapan proposal yang baru keluar pada
tahun pertama pelaksanaan. Dan analisis lebih lanjut dari pengukuran kinerja dan insentif
rencana baru harus dilakukan setelah hasil akhir tahun.
 Akhirnya, departemen R & D harus didesentralisasikan. Masing-masing departemen harus
memiliki sendiri R & D dan Pengendalian divisi mereka. Hal ini akan mengakibatkan
pemanfaatan yang tepat dari biaya dan sumber daya. Masing-masing departemen akan
memiliki kebebasan untuk menginvestasikan dana di R & D sesuai kebutuhan lini produk
mereka. Ini akan lebih efektif karena masing-masing departemen memiliki pengetahuan lebih
tentang produk dan juga lebih sadar tentang
 persyaratan dan harapan pelanggan. Jadi, mereka bisa mengalokasikan dana mereka dan
desain penelitian mereka sesuai.

Pembagian Kontrol juga harus didesentralisasikan karena divisi individu berada dalam posisi terbaik
untuk menilai kontrol kualitas yang dibutuhkan untuk memberikan produk sesuai harapan para
pelanggan dalam lini produk mereka. Lebih besar tindakan dan hasil control pada tingkat departemen
individu akan menghasilkan operasi yang lebih efektif proses.