Studi Kasus

HCC Industries
Febry Almabury (B12.2016.03077) Efrinta Dhelia J. (B12.2016.03132)
Yosefa Agnes Yolanda N. (B12.2016.03127) Nur Amin Hidayah (B12.2016.03206)
Aprillia Retno Wulan S. (B12.2016.03129) Dikha Satria (B12.2016.03233)
Firliana Dwicahyani (B12.2016.03130) Nisrina Mita L. (B12.2016.03233)
 HCC Industries
• HCC memiliki kegiatan perusahaan berupa
merancang, memproduksi, dan memasarkan
perngkat koneksi elektronik tertutup rapat dan
mikroelektronik.
• HCC merupakan pelopor dalamindustri
konektor elektronik yang membutuhkan segel
yang terbuat dari kaca menjadi logam dan
keramik menjadi logam.
HCC berpusat di • Perusahaan ini dibagi 4 divisi yang terdiri dari
Encino, California 3 divisi (Heremetic Seal, Glasseal, Sealtron)
memproduksi berbagai jenis konektor dan 1
divisi (Hermetite) memproduksi paket
mikroelektronik yang dirancang secara khusus.
STANDAR EVALUASI KINERJA DIVISI

 Kinerja divisi dievaluasi berdasarkan 7 area kinerja :

a. Laba sebelum pajak
b. Pemesanan
c. Pengiriman
d. Pengembalian (presentase dari total dolar barang yang telah dikirimkan)
e. Rework aging (jumlah pekerjaan dan presentase kurang dari 30 hari)
f. Efesiensi (penjualan bersih / jumlah karyawan)
g. Tunggakan (volume dolar dan presentase tunggakan pesanan yang masih beredar)

 Manajemen tingkat korporasi dan divisi menegosiasikan standar kinerja untuk masing-masing
area tersebut selama proses perencanaan formal HCC- siklus penganggaran tahunan.
 Mereka bekerja sama dengan manajer operasional untuk menyiapkan anggaran untuk biaya-
biaya, pengeluaran, modal, dan arus kas.
 Dan angka-angka tersebut dirangkum menjadi triwulan.
 Pada februari, pejabat perusahaan melakukan tinjauan menyuluruh dari targer awal yang sudah dibuat pada
setiap divisi.
 Setelah anggaran setiap divisi disetujui, maka hasil itu akan menjadi suatu standar evaluasi tetap untuk
pemberian kompensasi insentif.
 Para manajer divisi diminta setiap bulannya untuk melaporkan perkiraan yang telah diperbarui kepada
perusahaan untuk tujuan perencanaan.
 Manajer HCC melakukan beberapa perencanaan untuk periode lebih dari 1 thun dengan penanganan secara
eksklusif di tingkat korporasi.

PENGAWASAN KINERJA

 Para corporate manajer memantau dengan erat kinerja setiap divisi.

 Melakukan kontak dengan manajer divisi dan meninjau laporan kinerja secara detail.
 Pada bagian divisi Hermertite dilakukan pemantauan setiap hari karena masalah produksi yang dialami pada
divisi ini cukup signifikan.
 Setiap triwulan manajer divisi menuliskan komentar yang menjelaskan hasil dari kinerja yang nantinya akan
jadi masukan untuk tinjauan anggaran formal.
TARGET KINERJA DAN INSENTIF DIBAWAH KONSEP ANGGARAN YANG MELEBAR

Pada 1987, filosofi HCC adalah untuk memeliki target kinerja yang melebar berdasarkan pada keyakinan bahwa
target yang agresif akan mendorong manajer untuk berusaha melakukan yang terbaik. Target ini “tidak mungkin
terjangkau hanya saja cukup tangguh”.

Target didalam anggaran berdampak langsung pada bonus yang dibayarkan kepada mereka kedalam rencana
bonus. Bonus yang dibayarkan setengahnya didasarkan pada laba sebelum pajak (PBT) dan setengahnya lagi
pada peringkat subjektif atas kinerja.

Bagian subjektif dari evaluasi didasarkan pada penilaian manajemen puncak atas tingkat pencapaian target
kinerja 7 area.

Bonus diberikan berdasarkan kinerja tahunan, tetapi pembayaran dilakukan setiap triwulanan, karena untuk
melindungi perusahaan dari membayar bonus dimana target akhirnya tidak tercapai.
KETIDAKPUASAN ATAS PELEBARAN KONSEP ANGGARAN (MASALAH)

Secara bertahap para manajer perusahaan tidak puas dengan konsep penganggran yang melebar.
Dan mereka merasa hal tersebut menghambat perusahaan untuk mencapai targetnya. Di setiap tahun
terdeapat divisi yang mecapai targetnya dan ada pula yang tidak mencapai targetnya. Ketidak
puasaan juga terjadi sehubungan dengan rencana bonus yang terkait dengan anggaran peregangan.
Komunikasi tentang rincian rencana itu juga terhambat di 2 divisi karena manajer divisi tersebut
tidak ingin mengungkapkan informasi keuangan kepada personel karena takut jika informasi bocor
ke pesaing.
Kebanyakan manajer juga tidak puas dengan rencana karen biasanya penghargaan tidak
diberikan 3 atau 4 bulan setelah akhir kuartal. Penundaan itu disebabkan karena banyaknya tingkat
persetujuan yang diperlukan sebelum pembayaran dapat dilakukan.
 • Jika semua mencapai target,
maka akan dibayar sesuai
PERUBAHAN PADA STANDAR KINERJA MINIMUM dengan pool bonus penuh.
• Jika mencapai hanya sedikit
target, maka masih bisa
 Pada Oktober 1986, diumukan bahwa sejak saat itu perusahaan akan beroperasi mendapatkan 100% pool
dengan filsafat anggaran minimum performance standard (MPS). bonus atau mendekati
100%.
 Anggaran MPS dirancang sedemikian rupa sehingga kemungkinanan pencapaian • Jika mencapai setengah
adalah 100%. Selain MPS, para manajer diminta untuk menetapkan target yang target, maka mendapatkan
mencerminkan kinerja mereka yang dianggap diluar kemampuan normal. mungkin hanya 60% dari
pool bonus.
 Menurut rencana baru, pool bonus di tiap divisi dibuat berdsarkan 20% dari nilai dimana
PBT melebihi MPS, ditambah 25% untuk nilai yang melebihi target. Tolak ukur kinerja
yang paling utama masih PBT tetapi bonus juga dapat dipengaruhi dari 6 area kinerja.
Dan Al berger mengatakan :

 Sebelum tahun dimulai para manajer divisi diberi keluasaan untuk memutuskan
bagaimana pembagian pool bonus untuk bawahan mereka dan bagaimana pool tersebut
akan dialokasikan daiantara mereka sendiri dan orang lain yang diikutsertakan.