Anda di halaman 1dari 13

TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dosen : Dr. Setianingtyas Honggowati,MM.,Ak.

Resume Chapter 6 :
Designing and Evaluating Management Control Systems
Case Study :
Family Care Specialists Medical Group, Inc.

NAMA : ERNA PURWATININGSIH


NIM : S411902011
KELAS :A
Chapter 6
Desain Dan Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen
Proses mendesain dan meningkatkan Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) perlu memperhatikan
dua pernyataan dasar yaitu apa yang diinginkan dan apa yang mungkin terjadi. Jika apa yang mungkin
terjadi berbeda dengan apa yang diinginkan, manajer kemudian harus memperhatikan dua
pertanyaan desain SPM yaitu pengembalian apa yang seharusnya digunakan dan seberapa kuat setiap
pengendalian harus diaplikasikan. Ini disimpulkan dengan beberapa observasi mengenai
permasalahan pengendalian manajemen yang umumnya dihadapi ketika mendesain dan
meningkatkan SPM.

Apa yang diinginkan dan Apa yang mungkin terjadi


SPM tidak dapat di desain atau dievaluasi tanpa pemahaman mengenai keinginan perusahaan yang
harus dilakukan oleh karyawan. Tujuan dan, yang lebih penting, strategi yang berasal dari pemahaman
yang tepat mengenai tujuan perusahaan seringkali memberikan petunjuk penting mengenai tindakan-
tindakan yang diharapkan. Pemahaman yang lebih baik mengenai tujuan dan strategi menghasilkan
seperangkat alternatif pengembalian yang lebih besar, memberikan kesempatan yang lebih baik untuk
dapat mengaplikasikan setiap alternatif secara ketat (apabila diperlukan), dan dan memperkecil
kesempatan timbulnya masalah perubahan perilaku.

Perusahaan tidak hanya diharuskan menentukan apa yang diinginkan, tetapi juga perlu berusaha
menilai apa yang mungkin akan terjadi. Hal ini pada dasarnya sama dengan menilai kemungkinan
bahwa masing - masing permasalahan pengendalian telah ada atau akan terjadi yaitu kurangnya
pengarahan, masalah motivasi, atau keterbatasan personal. Dengan kata lain, perusahaan seharusnya
bertanya apakah karyawannya memahami apa yang harus mereka lakukan (tindakan penting) atau
selesaikan (hasil penting), apakah mereka termotivasi sebagaimana mestinya, dan apakah mereka
dapat memenuhi tugas yang diharuskan.

Jika tindakan atau hasil yang mungkin terjadi berbeda dengan tindakan atau hasil yang diinginkan,
maka diperlukan lebih banyak SPM atau SMP yang berbeda, tergantung sulitnya permasalahan dan
biaya SPM yang digunakan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut. Dalam hal ini, manajer
seharusnya mempertimbangkan SPM apa yang digunakan dan seberapa ketat pengaplikasiannya.

Pilihan Pengendalian
Jenis pengendalian manajemen yang berbeda tidak sama efektifnya dalam menyelesaikan setiap
permasalahan pengendalian manajemen. Serangkaian pengendalian manajemen yang spesifik dipilih
dari alternatif yang memungkinkan yang akan memberikan manfaat bersih yang lebih besar (misalnya,
manfaat berkurangnya biaya). Manfaat SPM berasal dari meningkatnya kemungkinan keberhasilan.
Karena pengendalian manajemen mahal dalam implementasi dan pengoperasiannya, biaya haruslah
dipertimbangkan bersamaan dengan manfaat yang diharapkan dari perbaikan pengendalian.

Pengendalian Personel / Budaya Sebagai Sebuah Pertimbangan Awal


Dalam memutuskan antara berbagai alternatif pengendalian manajemen, manajemen seharusnya
memulainya dengan mempertimbangkan apakah pengendalian personel atau kultur akan memadai.
Pengendalian personel/budaya layaknya menjadi pertimbangan pertama karena secara relatif
pengendalian tersebut memiliki sedikit akibat yang merugikan dan secara relatif memiliki biaya out of
pocket yang rendah. Dalam beberapa kasus misalnya perusahaan yang kecil, pengendalian
personel/budaya mungkin menetapkan sendiri pengembangan manajemen yang efektif.

Pengendalian personel/budaya hanya akan memenuhi syarat jika karyawan memahami apa yang
diperlukan dalam peran utama mereka, mampu bekerja dengan baik, didukung oleh struktur dan
sistem keorganisasian, dan termotivasi untuk bekerja dengan baik tanpa penguatan tambahan dari
perusahaan. Sangat jarang keempat kondisi tersebut sepenuhnya memuaskan, sehingga manajer
dapat menyimpulkan bahwa pengendalian personel/budaya sendiri cukup realibel. Dengan kata lain,
sangat jarang perusahaan semata-mata mengendalikan karyawan yang sangat tertarik pada tugasnya,
antusias akan apa yang akan terjadi berikutnya, bersemangat mencari solusi yang lebih baik dan
inisiatif yang baru, sehingga mereka dapat mengesampingkan penggunaan tipe pengendalian yang
lain, meskipun beberapa perusahaan sebisa mungkin berusaha mencapai idealisme ini.

Artinya, ada banyak contoh yang menunjukkan resiko dari terlalu mengandalkan pengembangan
personal/budaya. Allen Robbins, pemilik Plastic Lumber company, perusahaan yang mengubah botol
susu dan soda bekas menjadi kayu sintesis, awalnya sangat mengandalkan pengendalian
personel/kultur dalam membangun bisnisnya. Karena ingin menjadi” atasan yang mencerahkan” dia
memberikan semua karyawannya lingkungan kerja yang penuh kerukunan dan mendukung, serta
bingkisan yang bermanfaat besar dan sangat mengandalkan mereka untuk mengerjakan pekerjaan
perusahaan dengan baik. Produk juga menawarkan boarding india akhir jam kerja, memberikan
pinjaman pribadi untuk membantu mereka, dan memberikan banyak kesempatan kepada pekerja
yang pangkatnya rendah untuk membuktikan kemampuan mereka, meskipun mereka telah membuat
kesalahan yang fatal. Namun, strategi pengembangan tersebut gagal. Ketidak hadiran dan
penggunaan obat-obatan terlarang serta alkohol saat bekerja menjadi masalah utama, dan banyak
pekerja menuntut ganti rugi atas cidera, diskriminasi, atau selain kompensasi pengangguran yang
mereka alami. Setelah belajar dari keterbatasan atmosfer yang tidak sesuai dengan aturan. Provinsi
dengan cepat kembali pada kebijakan tidak adanya toleransi terhadap penggunaan alkohol di tempat
kerja dan menghentikan pemberian pinjaman pada pekerja. Dia juga mengimplementasikan manual
karyawan yang tebal yang memberlakukan suatu sistem poin dengan hilangnya pohon karena
pelanggaran peraturan pekerja (seperti keterlambatan kerja, berkelahi atau minum di area pabrik).
Hal ini membantu untuk menciptakan kedisiplinan di tempat kerja dan membantu membuat
pengaduan terhadap pekerja yang bermasalah yang memungkinkan kemudian diberhentikan.

Secara keseluruhan, jarang sekali pengembangan personal/ culture mencukupi. Seperti yang
dikatakan oleh seorang pengarang,” jika tidak ada orang yang mencuri mobil, tidak ada mobil yang
harus dikunci. Namun, jika tidak ada mobil yang terkunci, seseorang akan mulai mencurinya”. Ketika
sebagian besar karyawan mungkin selalu jujur, pasti akan selalu ada orang yang kurang jujur.
Meskipun karyawan yang jujur mungkin terdorong pada perilaku yang tidak diinginkan ketika mereka
berada pada sistem pengendalian yang sangat lemah, maka kemungkinan mereka akan tertangkap
adalah nol. Kejahatan akan terjadi jika ada kesempatan, seperti yang dikatakan pepatah lama. Oleh
karena itu, perusahaan mungkin seharusnya tidak benar-benar mengandalkan sepenuhnya pada
kebenaran atau kepercayaan karyawan mereka. Oleh karena itu, pada umumnya perlu ditambahkan
pengendalian tindakan, hasil, atau keduanya pada pengembangan personal.
Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Tindakan
Mungkin keunggulan pengembunan tindakan yang paling signifikan adalah bahwa pengembangan
tersebut merupakan bentuk pengendalian yang tepat. Jika keunggulan tersebut benar-benar penting,
sehingga suatu tindakan dilakukan dengan tepat terlebih dahulu (seperti keputusan investasi yang
penting), mungkin karena keputusan tidak mudah dibatalkan begitu saja, pengendalian tindakan
merupakan pilihan yang terbaik karena pengendalian tindakan berhubungan secara langsung.
Selanjutnya, jika pengendalian tindakan sendiri dinilai sudah mencukupi, tidak perlu lagi pemantau
hasil.

Pengendalian tindakan bahkan juga mempunyai beberapa keuntungan lain. Pengendalian tindakan
cenderung membawa pada dokumentasi akumulasi pengetahuan mengenai apa yang paling baik.
Dokumen yang dihasilkan (seperti kebijakan dan prosedur) adalah suatu cara efisien untuk
mentransfer pengetahuan kepada karyawan yang melakukan tindakan tersebut. Tindakan tersebut
juga berlaku sebagai bentuk memori ke organisasian, sehingga pengetahuan tidak akan hilang apabila
misalnya karyawan kunci meninggalkan perusahaan.

Pengendalian tindakan, khususnya dalam bentuk kebijakan dan prosedur, merupakan cara yang
efisien untuk membantu koordinasi perusahaan. Pengendalian tersebut meningkatkan kemampuan
diprediksi nya suatu tindakan untuk mengurangi jumlah aliran informasi antar perusahaan yang
dibutuhkan untuk mencapai usaha yang terkoordinasi. Selain itu, pengendalian itu juga merupakan
elemen kunci dalam bentuk perusahaan birokratis dalam artian yang positif, yaitu dalam keadaan
standarisasi dan kerutinan merupakan ciri perusahaan yang diinginkan.

Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Hasil


Keunggulan pengendalian hasil adalah bahwa perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika
karyawan memperoleh otonomi yang signifikan. Ini sangat diinginkan ketika diperlukannya kreativitas
karena otonomi memberi ruang pada cara berpikir yang baru dan inovatif. bahkan, ketika kreativitas
menjadi tidak penting, pemberian otonomi memiliki beberapa keunggulan. Pemberian otonomi
biasanya menghasilkan komitmen dan motivasi karyawan yang lebih besar karena kebutuhan personal
yang semakin tinggi (seperti kebutuhan untuk berprestasi) juga terpengaruh. Pengendalian hasil juga
dapat memberikan pelatihan ketika bekerja. Karyawan belajar dengan praktek langsung dan dengan
melakukan kesalahan. Pengumuman hasil juga memberikan ruang untuk gaya perilaku yang aneh
(seperti pendekatan penjualan yang unik), yang dapat memberikan hasil yang lebih baik dari pada
standarisasi atau suatu pendekatan.

Di samping keunggulan pengendalian hasil juga memiliki beberapa kelemahan atau keterbatasan.
Salah satunya adalah, hasil pengukuran biasanya memberikan indikasi yang kurang sempurna atau
apakah tindakan yang diambil sudah tepat ketika pengukuran gagal untuk memenuhi suatu kualitas
pengukuran yang lebih baik atau lebih: kesesuaian, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu, atau
saling pengertian.

Pemilihan Ketatnya Pengendalian


Keputusan mengenai apakah pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau mengurangi ketat
pada beberapa perusahaan tertentu, atau dalam bagian tertentu dalam perusahaan, tergantung pada
jawaban dari 3 pertanyaan berikut
1. Apakah manfaat potensial dari pengendalian ketat?
2. Berapa biayanya?
3. Mungkinkah adanya efek samping yang merugikan

Manfaat potensial pengendalian yang ketat juga cenderung lebih tinggi ketika kinerja nya buruk.
Sebagai contoh, berkenaan dengan gaya manajemen CEO Jack Welch pada General Electric, manajer
yang sebelumnya mengatakan,” jika kamu mengerjakan dengan baik, kamu mungkin memiliki
kebebasan yang lebih dibandingkan dengan sebagian besar CEO dari perusahaan perdagangan.
Namun, pengendalian itu akan menjadi sangat ketat jika suatu unit memiliki kinerja dibawah standar”.

Beberapa bentuk pengendalian jika diimplementasikan dalam bentuk yang ketat biayanya menjadi
mahal. Seperti yang telah kita bahas di atas, pengendalian tindakan yang ketat, misalnya dalam bentuk
kajian pra tindakan, bisa menyita banyak waktu Top Manajemen.

Semua kondisi yang perlu membuat tipe pengendalian menjadi visible, seperti pengetahuan mengenai
bagaimana objek pengembalian berhubungan dengan hasil akhir yang diinginkan, mungkin tidak
tersedia.

Beradaptasi Terhadap Perubahan


Banyak perusahaan menekankan pada suatu bentuk pengendalian manajemen pada satu waktu
tertentu, tetapi mereka seringkali mengubah penekanan mereka dari suatu bentuk ke bentuk lain
karena kebutuhan, kemampuan, dan lingkungan mereka yang berubah. Perusahaan kecil sering kali
dapat cukup terkendali melalui kemampuan pengawasan pemimpin mereka yang mengembangkan
para karyawan yang loyal, sentralisasi sebagian besar keputusan kunci, dan melibatkan diri mereka
secara personal dalam kajian yang dipenuhi anggaran belanja dan pengeluaran. Namun, seiring
berkembangnya perusahaan, bentuk pengendalian personal/ kultur dan tindakan mungkin harus
diganti atau ditambah dengan bentuk pengendalian yang lain. Sebagai konsekuensinya, pertumbuhan
perusahaan mengarahkan pengendalian manajemen terhadap prosedur formalisasi yang meningkat
untuk tujuan akuntabilitas tindakan dan/ atau perkembangan sistem informasi yang lebih terperinci
untuk tujuan pengendalian hasil. Selain pertumbuhan, banyak faktor situasional lainnya yang
menyebabkan perusahaan mengadaptasi sistem pengendalian manajemen mereka pada lingkungan
yang berubah.

Tetap Fokus Pada Perilaku


Apa yang membuat analisis pengendalian manajemen menjadi sulit adalah bahwa manfaat dan efek
sampingnya tergantung pada bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap pengendalian yang sedang
digunakan. Memprediksi perilaku ini tidak semudah mengerjakan ilmu pasti. Perbedaan perilaku yang
signifikan ada di antara orang-orang di negara yang berbeda, di bagian yang berbeda pada suatu
negara, pada perusahaan yang berbeda, demikian juga dalam bagian yang berbeda pada suatu
perusahaan, dan manajer harus menyadari perbedaan tersebut karena efektivitas pengendalian
manajemen yang digunakan akan beragam, tergantung pada reaksi karyawan yang terlibat.

Mempertahankan Pengendalian yang Baik


Penyebab masalah yang dihadapi perusahaan seringkali beragam. Salah satu penyebabnya adalah
pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan balado pengaruh pengendalian manajemen
dalam penentuan tersebut. Pemahaman yang tidak sempurna mengenai situasi tersebut seringkali
dikaitkan dengan pertumbuhan yang cepat dan atau perubahan transformasional pada pasar mereka.
Pertumbuhan yang cepat dan perubahan transformasional seringkali menimbulkan masalah
pengendalian karena hal ini menyebabkan faktor kunci yang perlu dikendalikan dengan ketat berubah.

Oleh karena itu kritik pada spm harus dibuat dengan kewaspadaan. Pengendalian yang tampaknya
longgar mungkin memiliki manfaat yang tersembunyi, seperti kreativitas yang tinggi, semangat
kerjasama, atau biaya yang rendah. Meskipun pengaruh buruk dikarenakan adanya satu masalah
pengendalian atau lebih, itu tidak menunjukkan adanya spm yang buruk. Spm hanya mengurangi
kemungkinan kinerja yang buruk, tetapi tidak menghilangkannya. Sebagian besar kritik seharusnya
disamakan hamil setelah adalah investigasi yang cermat terhadap situasi tersebut. Perundagian
adalah bagian fungsi manajemen yang kompleks. Tidak ada spm yang sempurna. Tidak ada satu cara
yang paling baik untuk mencapai pengendalian yang baik. Ada banyak manfaat dan biasanya
pengendalian yang sulit dipahami, tetapi agar sistem pengendalian memiliki pengaruh yang
diinginkan, perusahaan harus menyesuaikannya dengan situasi yang ada dengan menggunakan
penilaian, pengetahuan, dan wawasan terbaik yang ada
Case Study
Family Care Specialists Medical Group, Inc.
Pada Sabtu sore, 9 Januari 2010, Dr. Luis Samaniego, presiden Family Care Specialists Medical Group,
Inc. (FCS) merenungkan usulannya untuk memperbaiki sistem kompensasi dokter FCS. Pada Senin
yang akan datang, enam dokter yang terdiri atas Dewan FCS akan bertemu untuk mendiskusikan
pencapaian Group pada tahun 2009 dan untuk memperhatikan, beberapa masalah lain, perbaikan
untuk sistem kompensasi.
Skema pembayaran Group telah terus-menerus menjadi topik diskusi tahun ini. FCS telah
menggunakan dua rencana insentif yang sangat berbeda selama sepuluh tahun terakhir dan
manajemen telah menggunakan setahun untuk mendiskusikan kemungkinan revisi, tetapi Dr.
Samaniego tetap prihatin. Dia tahu bahwa tidak ada skema yang dapat sempurna dan apa pun pilihan
yang dibuat Dewan akan melibatkan penjualan. Dr. Samaniego tahu bahwa skema pilihan memiliki
pengaruh nyata pada para dokter, Group, dan, yang paling penting, pasien mereka.

OBAT KELUARGA
Dokter keluarga bersama dengan internis meliputi sebagian besar dokter umum di Amerika Serikat.
Dokter umum biasanya menjadi titik awal kontak untuk pasien yang belum didiagnosis, masalah
kesehatan yang belum muncul. Selain itu, untuk bertindak sebagai titik awal dari kontak, dokter umum
menyediakan pelayanan rawat jalan dan koordinasi fasilitas perawatan untuk pasien yang meminta
pelayanan dari spesialis medis yang lain. Pendeknya, mereka adalah orang yang sebagian besar ada
dalam pikiran kita ketika kita berpikir mengenai dokter keluarga yang dapat dipercaya.
Meski sering kali dirujuk sebagai dokter praktik umum, pengobatan keluarga diakui sebagai
spesialis medis. Di Amerika Serikat, setelah menerima gelar kedokteran lulusan dokter baru harus
menyelesaikan program residen medis sebelum mereka mendapatakan lisensi dari dewan negaranya.
Sekolah medis mungkin memberikan bekal pengetahuan medis umum dan beberapa keterampilan
klinik kepada para dokter. Program residen memberikan lebih banyak pengetahuan dan keterampilan
melalui tahun kerja yang intensif dalam merawat pasien di bawah supervisi yang kuat dari dokter yang
menyertai. Pada semua spesialisasi termasuk pengobatan keluarga, program residensi dikaitkan
dengan, dan dilakukan di rumah sakit.
Pada Maret 2009, Health Resources and Service Administration (HRSA) dari Departemen
Kesehatan dan Pelayanan Manusia menunjuk 6.080 Health Professional Shortage Areas (HPSA)
dengan rata-rata populasi 65 juta. HRSA menghitung tambahan 16.585 praktisi yang akan dibutuhkan
untuk mencukupi layanan populai belum terlayani. American Academy of Family Physician
menghitung bahwa untuk mengantisipasi kebutuhan dokter umum untuk dekade berikutnya. Amerika
Serikat perlu melatih 4.449 tiap tahun dengan tujuan meningkatkan jumlah dokter keluarga lebih dari
39% pada sepuluh hingga 15 tahun ke depan. Akan tetapi,pada tahun 2007, jumlah mahasiswa
kedokteran yang memilih program residensi perawatan keluarga pada hakikatnya menurun 8% dari
tahun sebelumnya yang hanya 1.100.
Konsensus menjelaskan bahwa untuk pertumbuhu tersebut, mereka kekurangan uang.
Karena sistem memberlakukan penggantian biaya pengobatan di Amerika Serikat, yang umumnya
dibayar pemberi kerja untuk prosedur kinerja khusus, kompensasi rata-rata untuk dokter keluarga
lebih rendah dari dokter spesialis. Sebuah studi yang dipubliksikan pada 9 September 2008 masalah
dari Journal of the American Medical Assocation mendokumentasikan tingginya korelasi antara
kompensasi tahunan rata-rata dan jumlah posisi residen yang diisi oleh spesialis. Pada posisi lebih
rendah dengan kompensasi rata-rata dan persentase posisi residen yang harus diisi pengobatan
keluarga yaitu sebesar $185.740 dan 42%. Perbandingan yang tidak menyenangkan dengan radiologi
($414.875) dan bedah ortopedi ($436.481) dengan persentase posisi residensi yang diisi 89% dan 94%
berurutan. Temuan ini sangat mengejutkan dengan memberikan perkiraan studi saat ini bahwa rata-
rata mahasiswa kedokteran yang lulus mempunyai pinjaman utang mahasiswa sebesar $140.000.

KEKAYAAN DAN PERAWATAN KESEHATAN DI LOS ANGELES


Pada tahun 2009, Los Angeles Country, California, mengklaim residennya mendekati 10,4 juta. Pada
Laporan Tahunan 2008 untuk jutawan Amerika, TNS Financial Services melaporkan bahwa Los Angeles
Country berada pada daftar tertinggi dengan 261.081 rumah tangga dengan pendapatan bersih lebih
dari $1 juta, tidak termasuk residen utama mereka. Daerah menyatakan terdapat 108 rumah sakit
perawatan umum berlisensi dengan total lebih dari 27.000 tempat tidur. Sekarang, pada saat yang
bersamaan, basis data HRSA mendaftar ada lebih dari 6.000 Health Professional Shortage Areas dalam
Los Angeles Country. Untuk dokter dan perawat kesehatan lainnya, area Los Angeles menawarkan
komunitas dan fasilitas yang lebih banyak untuk kegiatan praktik. Pilihan tempat melakukan praktik
dan siapa yang akan melayani akan sangat memengaruhi kompensasi.

SPESIALIS PERAWATAN KELUARGA


Pada tahun 1988, Dr. Samaniego bersama dengan enam yang lain dari dokter keluarga Latino
mendirikan FCS dengan misi menyediakan layanan primer yang berkualitas tinggi pada komunitas
yang belum terlayani di Los Angeles Timur (lihat Tampilan 1). Strategi dokter FCS untuk memenuhi
misinya dikembangkan dalam dua hal utama, lini komplementer. Pertama, Group mengulurkan tanan
pada komunitas dengan mengembangkan ke dalam empat lokasi klinik; masing-masing di Montebello
dan Highland Park, dan juga dua klinik ada di daerah White Memorial Medical Center (WMMC) di
lingkungan Boyle Heights. Klinik terbesar dari dua klinik di Boyle Heights menyediakan kehadiran
secara fisik untuk jaringan lain sebagai strategi dari dokter FCS, yang disediakan oleh fakultas untuk
program Family Medicine Residency.
Memang, sejumlah dokter FCS juga menjabat sebagai staf pengajar pada program Family
Medicine Residency di WMMC. Dr. Samaniego menjabat sebagai direktur program. Pada tahun 2008,
tiga tahun program residensi berada pada peringkat pertama di California oleh Office of Statewide
Health Planning and Development (OSHDP) untuk tiga tahun berturut-turut. Dokter FCS melakukan
supervisi pelatihan klinik dari 21 dokter baru, meluluskan tujuh spesialis dokter keluarga tiap tahun
dengan pelatihan yang memenuhi kebutuhan komunitas ang belum terlayani. Di antara dua lusin
dokter yang saat ini ada di FCS Group, lima telah lulus dari program residensi WMMC.
Petugas medis FCS-24 dokter, lima asisten dokter, tiga praktisi kesehatan mental, dan satu
perawat keluarga-bersama dengan 21 WMMV residen melayani hampir 45.000 pasien, termasuk
32.000 pasien HMO, 80.000 pasien yang mendaftar per tahun. Petugas medis FCS semua ada pada
empat lokasi, bersama dengan residen di WMMC Family Health Clinic, mengunjungi pasien pada
jadwal antara 8:30 pagi dan 5:00 atau 6:00 sore, Senin sampai Jumat. Klinik di Montebello dan
Highland Park juga buka dengan janji tiap Sabtu dari 8:30 atau 9:00 pagi sampai tengah hari. Family
Health Center buka sepanjang hari, dari 8:30 pagi sampai 6:00 sore pada Sabtu (lihat Tampilan 2).
Pada keempat klinik tersebut menawarkan 200 sesi Sabtu setengah hari setiap tahun yang
memerlukan cakupan, atau delapan sesi Sabtu per dokter per tahun. Sebagai pelayanan untuk Medical
Residency Program, FCS menyediakan dokter pada hari akhir pekan dan layanan panggilan jika
dibutuhkan pada Medical Center. Layanan panggilan membutuhkan layanan dari dua orang dokter.
Peran panggilan pertama lebih banyak permintaan, harus datang ke lokasi tempat panggilan warga.
Panggilan kedua hanya untuk berkeliling. Dokter yang baru direkrut, pada tahun pertamanya di Group
diharuskan untuk melayani sejumlah besar shift panggilan, karena dokter baru dianggap perlu
melakukan hal tersebut untuk “belajar berbagai cara”. Meskipun semua dokter FCS melakukan
beberapa shift panggilan, persyaratan untuk melakukan shift panggilan tersebut menurun seiring
dengan tingkat senioritas.
Meskipun petugas medis sudah berpartisipasi pada lebih dari 20 jaringan asuransi swasta,
hanya sekitar 40% dari pasien FCS yang mampu ditangani oleh Modiacare dan hampir 30% melalui
Medi-Cal, penyebutan untuk program State of California Medicaid (lihat Tampilan 3). Tingkat
pembayaran kembali dari program publik biasanya lebih rendah dari bayaran swasta, tetapi hal ini
pilihan bahwa FCS telah melakukan pelayanan. Untuk kontribusi merka pada program residensi, FCS
menerima kontribusi $1,6 juta tiap tahun dari WMMC. Walaupun mengajar adalah bagian utama dari
misi FCS, berdasarkan pada hitungan per jam, secara umum, hal ni menghasilkan pendapatan yang
lebih sedikit bagi Group dibandingkan dengan pelayanan klinik. Tahun pertama residen dapat dilihat
pada rata-rata pasien hanya empat per hari. Residen tahun kedua dapat dilihat tujuh sampai delapan,
dan residen tahun ketiga delapan sampai Sembilan. Kehadiran dokter FCS perlu untuk melakukan
pembimbingan, supervisi pelayanan pasien disediakan oleh residen.
Tambahan kerja pada klinik FCS dan mengajar di WMMC, peranjian persyaratan kerja FCS
dengan dokter mengharuskan setiap dokter tetap menjaga hak-hak istimewa pada sejumlah bidang
lainnya di rumah sakit. Untuk melakukannya, setiap dokter diperlukan oleh rumah sakit untuk hadir
dan berpartisipasi dalam pertemuan staf medis dan aktivitas lain pada kesempatan tersebut, sebagai
tambahan untuk memberikan perawatan pasien. Dalam klinik FCS, dokter diharuskan untuk hadir
pada pertemuan staf medis dan datang pada pertemuan program perbaikan kualitas (quality
improvement-QI). Di balik layar klinik dan rumah sakit, dokter FCS diharapkan oleh Group untuk secara
sukarela dalam komunitas sekitar satu minggu setiap tahun. Semua dokter di California diminta oleh
Medical Board of California untuk menyelesaikan 50 jam untuk melanjutkan pendidikan medis dua
kali setahun dengan tujuan untuk menjaga lisensi dan sertifikasi.
Dengan demikian, waktu dokter FCS adalah komoditas berharga dan ada keterbatasan pada
jumlah jam tiap-tiap dokter untuk dapat mengabdikan diri pada klinik perawatan yang menghasilkan
pendapatan bagi Group. Rata-rata, dokter FCS bekerja lima sampai enam 3,5 jam sesi klinik per minggu
dan rata-rata 46 sampai 47 minggu per tahun per dokter. Dokter klinik yang bekerja penuh waktu
mungkin mengunjungi pasien sebanyak tujuh atau delapan kali sesi per minggu, sementara dokter
yang lebih bertanggung jawab pada pendidikan atau manajerial mungkin mengunjungi pasien paling
tidak dua kali sesi per minggu. Dokter yang bekerja penuh waktu yang lain seperti asisten dokter
(Physician Assistants-PA), mengunjungi pasien sebanyak sepuluh sesi setiap minggu, meskipun PA
melihat, rata-rata, sepuluh atau lebih sedikit pasien per sesi.
Namun, hal ini tidak lazim untuk dokter bekerja paruh waktu di luar praktik utama mereka.
“Pekerjaan tambahan” tersebut merupakan hal yang biasa dalam industri, bukan hanya antardokter.
Terutama karena awal mengenai kualitas dan gambaran pengendalian, pekerja kontrak pada FCS
Group dilarang oleh dokternya untuk mencari pekerjaan sampingan kecuali dengan izin eksplisit dari
eksekutif praktik. Dr. Samaniego yang secara rutin memberikan izin semacam itu, sebagai dokter
Group yang mengetahui apa yang dipakai untuk membuat permintaan yang tidak menimbulkan
masalah. Dokter yang mengambil kerja tambahan dapat memperoleh pendapatan $500 dengan
mengambil shif setengah hari makin pada hari libur, membuat pekerjaan tambahan menarik bahkan
untuk dokter yang sibuk.
Tidak semua margin operasi Group dapat dibayar dokter dan petugas medis lain. Pada kondisi
tertentu, perubahan yang tidak diinginkan dalam skedul pembayaran kembali atau kenaikan biaya
operasi mendorong kelompok untuk beroperasi defisit sementara manajemen Group
mengimplementasikan tahapan untuk mengurangi masalah. Selama periode tersebut, cadangan
dibangun selama masa yang lebih baik untuk menjaga solvabilitas Group. Kendala keuangan memaksa
Group untuk membangun cadangan untuk mendanai investasi modal utama pada fasilitas dan
teknologi. Sebagai contoh, perbaikan infrastruktur TI dan pembelian sistem perangkat lunak untuk
implementasi system pencatatan medis elektronik dapat membiayai praktik dengan ukuran FCS senilai
$1 juta. Konsekuensinya, total gabungan yang tersedia untuk mendanai program kompensasi klinik
jumlahnya terbatas.

EVOLUSI DARI SKEMA KOMPENSASI DOKTER FCS


Dalam beberapa hari, petugas medis FCS dibayar dengan gaji tetap. Mereka yang direkrut akhir-akhir
ini dan memiliki pengalaman yang masih kurang akan dibayar lebih sedikit; petugas medis senior yang
berpengalaman akan dibayar lebih. Akan tetapi, sejak dulu rentang gaji secara relatif terbatas. Seorang
petugas medis dapat mencapai tingkat tertinggi dari skala penggajian dalam lima tahun di Group.
Lebih dari itu pemimpin Group percaya bahwa insentif akan membantu mendorong pencapaian misi
FCS yang lebih baik untuk pelayanan dan manfaat Group.
Mulai tahun 1994 dan untuk enam tahun berikutnya, FCS mengoperasikan apa yang mereka
sebut dengan pos dalam Improvement Quality Incentive Program (QIIP). Tujuan awal dari QIIP adalah
“untuk memberi imbalan pada perilaku yang merefleksikan standar yang tinggi di Family Medicine,
pendidikan medis, dan pasien jasa layanan kesehatan (FCS) dan komunitasnya”. Program memberikan
kemungkinan poin (tertimbang) pada tujuh kategori aktivitas perbaikan kualitas (lihat Tampilan 4).
Dengan desain, total poin ketujuh kategori untuk masing-masing petugas klinik ditotal 100.
Berdasarkan pada kedua tujuan dan kriteria subjektif yang menentukan masing-masing kategori,
direktur klinik medis bekerja sama dengan wakil direktur Program Residensi memberi skor pada
masing-masing tingkat doktor untuk pencapaian pada masing-masing bagian.
Sebagai contoh, seorang petugas medis mungkin memiliki sepuluh poin yang dialokasikan
pada kategori Provider Meeting. Pencapaian dalam kategori ini akan dinilai oleh kriteria objektif dari
kehadiran pada pertemuan FCS dan jaringan provider meeting. Petugas medis yang hadir diminta
untuk menandatangani pada pertemuanuan FCS dan jaringan provider meeting. Petugas medis yang
hadir diminta untuk menandatangani pada mencatatkan pada eksekutif praktik. Pada waktu yang
bersamaan, meningkatnya kriteria subjektif juga akan diperhatikan, seperti sebagai sukarela untuk
proyek khusus, partisipan aktif pada pertemuan, dan asumsi kepemimpinan dan tanggung jawab pada
proyek yang ditugaskan. Secara hipotesis, petugas medis mungkin memiliki penghargaan sembilan
dari sepuluh kemungkinan poin untuk kategori ini. Proses akan diulang untuk masing-masing kategori
dan poin dijumlahkan, menghasilkan skor atau persentase pencapaian untuk dokter pada periode
tertentu.
Dr. Samaniego dan petugas medis lain di FCS percaya bahwa imbalan kecil tidak dipercaya
untuk memotivasi petugas medis agar mengubah perilakunya. Mereka percaya bahwa angka
seperlima untuk satu kuartal dari kompensasi diperlukan untuk memotivasi perilaku yang berbeda.
Jadi, sebuah fraksi dari setiap total potensi kompensasi masing-masing petugas medis sama antara
20% dan 25% akan dikalikan dengan skor QIIP total pada periode untuk menentukan pembayaran
pada porsi risiko dari kompensasi petugas medis.
Sementara Dr. Samaniego merasa puas dengan dimensi motivasi dari QIIP, dengan waktu
bukti bahwa program tersebut telah membawa FCS pada dimensi yang lain. WWMC Family Medicine
Residency Program telah mencapai misi yang ditetapkan, menempatkan sebagian lulusan pada praktik
pengobatan keluarga di Los Angeles Timur dan sebagian besar lainnya pada komunitas yang belum
terlayani di luar daerah, FCS sendiri mengalami lebih banyak kesulitan pada persaingan pada asosiasi
program lulusannya sendiri. Group juga kehilangan petugas medis senior untuk memperbesar dan
mendanai persaingan yang lebih baik pada pasar lokal, khususnya pemimpin nasional pada
pengelolaan layanan. Kaiser Permanente, yang mempekerjakan lebih dari 14.000 orang dokter dan
menjangkau lebih dari 3 juta orang pasien di California Selatan pada 2008. Dr. Samaniego sendiri
merupakan produk dari residensi program Kaiser.
Di bawah tekanan pesaingan untuk menarik dan mempertahankan kenaikan kelangkaan
spesialis medis keluarga, FCS membatalkan QIIP pada tahun 2001 dan lebih mendukung skema baru
yang memberikan keinginan dokter untuk mengambil inisiatif dan tanggung jawab lebih dalam
mengembalikan kompensasi yang lebih tinggi. Di bawah sistem baru, FCS mengizinkan petugas
medisnya untuk bekerja ekstra bagi FCS, menempatkan Group pada pijakan yang lebih dalam
persaingan lokal terkait waktu petugas medisnya.
Di bawah program baru, dokter mencari kenaikan kompensasinya untuk dapat
mengindikasikan keinginan untuk sesi yang lebih untuk memulai tiap-tiap jadwal periode. Sesi yang
telah dijadwalkan oleh eksekutif praktik setengah tahunan, dari Januari sampai Juni dan dari Juli
sampai Desember. Jadwal disiapkan dan dikirimkan satu bulan sebelum dimulainya setiap periode
enam bulanan. Dokter yang diminta untuk meningkatkan jumlah sesi akhir pekan pada klinik FCS akan
dibayar untuk sesi ekstra pada tingkat yang dapat dibandingkan dengan tingkat pekerjaan tambahan
pada fasilitas non-FCS. Ke depan, sesi “ekstra” diberikan pada dokter akan dikurangkan dari total
keseluruhan yang akan dibagikan di antara semua dokter. Hal ini, jika lima dokter diminta rata-rata
empat jam ekstra pada sesi akhir pekan untuk periode satu enam bulan, hal ini akan mengurangi total
sesi untuk dibagikan pada 20 sesi yang membawa total pembagian keseluruhan sekitar 80.
Konsekuensinya, jumlah dasar dari sesi akhir pekan mengharuskan semua dokter untuk mengurangi
sekitar empat sampai tiga. Untuk usaha ekstra mereka, lima orang dokter yang bekerja sebagai
“volunteer” mungkin kompensasi mereka akan meningkatkan sebesar 7% sampai 10% untuk periode
enam bulan. Demikian juga, untuk shift panggilan akan diberi kompensasi, meskipun tingkat
kompensasi shift panggilan berkisar antara 85% sampai kurang dari 50% untuk sesi klinik Sabtu,
tergantung pada faktor seperti hari libur dan panggilan pertama versus kedua.
Untuk memberikan insentif yang produktif untuk semua dokter, dengan program baru FCS
menetapkan target untuk sejumlah pasien pada masing-masing dokter yang dilayani pada tipe sesi
klinik setengah hari. Target jumlah ditentukan 14 orang pasien per sesi. Sebulan berdasarkan sistem
informasi Group yang mulai menghasilkan laporan produktivitas yang menunjukkan jumlah pasien
yang ditangani, jumlah sesi petugas medis, dan rata-rata jumlah yang ditangani per sesi untuk masing-
masing dokter (lihat Tampilan 5). Berdasarkan pada rata-rata jumlah pasien per sesi, bonus bulanan
dihitung berdasarkan pada formula $250, $750, atau $1.000 ketika rata-rata 12, 13, atau 14, berturut-
turut. Bonus produktivitas bulanan total dibagi rata berdasarkan persentase waktu masing masing
dokter yang didedikasikan pada perawatan medis setiap bulan. Sehingga, sebagai contoh, seorang
dokter yang secara konsisten mencapai rata-rata produktivitas pada 13 penanganan/sesi pada saat
mengabdikan sebagian waktunya pada tugas klinik akan memperoleh bonus produktivitas lebih dari
$4.500 selama satu tahun.
Di bawah rencana baru, memungkinkan bagi dokter yang berambisi untuk mendapat
kompensasi yang sama dengan dokter yang dipekerjakan oleh pesaing lokal yang lebih besar. Akan
tetapi, dasar kompensasi untuk dokter FCS tetap sekitar 50 th persentil untuk dokter keluarga
dibandingkan pasar yang berdasarkan pada survei gaji akhir-akhir ini sementara dokter pada pesaing
lokal yang lebih besar mendekati 90th persentil. Perbedaan ini lebih dari 20% dari kompensasi total.
Dr. Samaniego percaya bahwa FCS menawarkan kelebihan lain lebih dari beberapa pesaing yang lebih
besar dalam hal fleksibilitas dan imbalan intrinsik yang lebih besar, tetapi Group terus melanjutkan
tantangannya dengan meninggalkan retensi apakah sistem kompensasi yang baru dapat dilakukan
semua. Pada waktu yang sama, dia meninggalkan QIIP, dengan lebih menekankan pada misi FCS.

KENDALA
Jumlah pasien tampaknya bukanlah pengukuran yang sempurna untuk produktivitas klinik. Beberapa
kasus yang kompleks dan membutuhkan waktu lama untuk memberikan kualitas layanan yang tinggi.
Beberapa petugas medis FCS tertentu dalam menangani tipe pasien yang pasti yang memerlukan
waktu rata-rata lebih atau kurang per pasien per penanganan. Kasus OB/GYN, sebagai contoh,
memerlukan waktu lebih sedikit sementara kasus geriatrik memerlukan waktu lebih lama. Juga,
pengaruh keuangan yang terlihat pada pasien sangat bervariasi. Pembayaran swasta umumnya
memberikan kompensasi FCS dengan tingkat yang lebih tinggi daripada Medicare, sementara
pembayaran Medi-Cal umumnya hanya sebagian kecil dari tingkat swasta (misalnya, 30%). FCS
membayar untuk pengelolaan perawatan pasien umum (HMO) secara bulanan yang relatif kecil atau
tidak ada tambahan pembayaran untuk menangani pasien khusus. Tagihan yang dipersiapkan secara
bersamaan, sebanyak enam minggu terpisah. Ketika kombinasi dengan waktu pembayaran untuk
merespons tagihan, pengumpulan perlakuan yang tertinggal dengan hitungan bulanan. Pada
beberapa kasus, pengumpulan diterima dengan nama pasien catatan dokter umum, meskipun pasien
mungkin telah bertemu dengan petugas medis lainnya. Pada beberapa kasus, FCS tidak memberikan
perbedaan level dari penanganan pasien dengan perbedaan rencana kesehatan, membuat sistem
insentif berdasarkan pada tagihan atau pengumpulan kuisioner dengan mengabaikan masalah pada
implementasi.
Lebih lanjut, petugas klinis memiliki pengendalian lebih pada sejumlah pasien pada setiap sesi
dibandingkan dengan pembayaran campuran atau rata-rata kompleksitas kasus. Petugas medis diberi
kebijakan memaksimalkan sejumlah pasien pada jadwal untuk sesi tidak menerima pasien yang datang
terlambat dari skedul yang dijanjikan dan mencari perlakuan. Beberapa klinik Sabtu yang beroperasi
berdasarkan basis walk-in. Akan tetapi, FCS mengelola kebijakan pemindahbukuan yang tidak
signifikan meskipun tidak menunjukkan tingkat rata-rata yang sering kali sebesar 30%.
Pengukuran langsung dari kualitas pelayanan yang dilakukan dengan memberikan petugas
medis yang berharga mahal untuk dikumpulkan. Sebagai bagian dari masing-masing klinik program
Perbaikan Kualitas, yang disebut sebagai grafik tinjauan dilakukan berdasarkan basis mingguan. Rekan
tinjauan dengan sampel sangat kecil untuk masing-masing pasien klinik yang ditangani sangat
memotivasi, meskipun mereka tidak dikaitkan dengan kompensasi. Seperti dalam kata-kata Dr.
Samaniego, "Hal tersebut ibarat sebuah pisau belati menusuk jantung Anda ketika salah satu teman
kerja Anda mengatakan ‘Hai Louie, kamu lupa melakukan X di sini.”
Berbagai pembayaran mengukur kualitas dari pelayanan yang disediakan berdasarkan pada
metrik seperti proporsi dari pasien diabetes yang dicakup oleh rencana pembayaran yang diterima
secara tahunan atau wanita yang ditargetkan oleh Group untuk menerima skedul mamografi. Bonus
dibayar pada FCS untuk pencapaian level target atau perbaikan pada beberapa metrik yang ditotal
sebanyak ratusan dari ribuan dolar menjadi hanya sekecil beberapa puluh dari ribuan dolar untuk
beberapa tahun. Akan tetapi, pencapaian target semacam ini sangat tergantung pada pencapaian
pasien dengan uji klinis. Seperti halnya dengan pengumpulan, pada kenyataannya bahwa pasien yang
sama yang mungkin ditangani oleh beberapa petugas medis akan dIhubungkan dengan kinerja pada
metrik semacam ini karena, dalam praktik, untuk tindakan dari petugas medis secara individual tidak
mungkin. Demikian juga, pencapaian pada survei kepuasan pasien dilihat sebagai ukuran klinik sebagai
keseluruhan dibandingkan dengan pengukuran petugas medis secara individu.

SUATU CARA YANG BAIK?


Meskipun adanya kendala menyimpang, Dr. Samaniego percaya bahwa skema kompensasi FCS telah
menjadi terlalu berfokus pada produktivitas klinik. Seperti sejumlah anggota Dewan, dia merasa
bahwa QIIP yang asli lebih seimbang dan lebih baik sesuai dengan misi Group. Akan tetapi, volume
pasien, bauran pembayaran, kepegawaian, dan kumpulan produktivitas yang mendorong hasil
keuangan dan, pada akhirnya, apa yang Group dapat dorong untuk pembayaran petugas medis dan
pegawai. Meski pada dunia non-laba rumah sakit seperti WMMC terdapat peribahasa yang populer
bahwa tanpa margin tidak ada misi, dan meski penting untuk mereka membagikan misi, FCS tidak
pernah menjadi perusahaan nonprofit.
Dr. Samaniego mempertanyakan apakah skema saat ini sudah efektif dalam pencapaian meski
tujuannya relatif terbatas. Sementara beberapa petugas medis sekarang mengajukan tambahan sesi
Sabtu dan tambahan shift on-call, hanya beberapa pencapaian level bonus dari rata-rata pasien per
sesi setiap bulannya. Ke depan sementara skema baru membantu untuk menyempitkan kesenjangan
antara kompensasi petugas medis di FCS dan level pada pasar lokal, secara periodik petugas medis
yang berpengalaman mencari pembayaran yang lebih baik atau jumlah dan persaingan untuk
merekrut dokter baru hanya menggarisbawahi fakta bahwa melayani komunitas target mereka tidak
pernah menguntungkan sebagai ancaman populasi rata-rata pasien di area LA. Dr. Samaniego merasa
pasti bahwa skema kompensasi FCS dapat diperbaiki, tetapi dia kurang yakin bagaimana mencapai
keseimbangan yang tepat.