P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
BAB II
PEMBAHASAN
A. Sunk Cost (Biaya Tertanam)
Sunk cost (biaya tertanam) adalah salah satu jenis biaya yang dikenal
dan diakui di dunia ekonomi. Pertama-tama, jika kita melihat definisinya,
sunk cost adalah biaya investasi yang sudah dikeluarkan oleh seseorang dan
tidak dapat dipulihkan kembali.
Di dalam konteks perusahaan, definisi sunk cost dapat menjadi sedikit
berbeda, yaitu suatu biaya yang telah dikeluarkan, tetapi tidak memiliki
hubungan langsung dengan proses produksi yang terjadi di dalam perusahaan
tersebut. misalnya, perusahaan mempekerjakan seorang manajer secara
kontrak. maka, gaji manajer tersebut akan dianggap sebagai sunk cost karena
sang manajer tidak terjun langsung di dalam proses produksi yang dilakukan
oleh perusahaan.
Yang unik, saat kita meneliti sunk cost lebih jauh, kita akan
menemukan sebuah istilah yang disebut sunk cost dilemma atau dilema biaya
tertanam. Sunk cost dilemma mengungkapkan bahwa sunk cost tidak harus
dipertimbangkan ketika keputusan yang dibuat dapat menyebabkan suatu
situasi yang pada akhirnya dapat membawa masalah yang besar. Jadi, dengan
adanya sunk cost dilemma, suatu perusahaan dapat membuat keputusan yang
salah atau buruk.
Lalu bagaimana sunk cost dapat dihitung? jika kita ingin menghitung
sunk cost, maka kita tidak akan terlepas dari biaya tetap atau fixed cost, dan
biaya tetap yang dapat dihindari atau avoidable fixed cost. Fixed cost adalah
biaya yang dikeluarkan oleh suatu perusahaan yang jumlahnya tidak
tergantung dengan barang atau jasa yang diproduksi oleh perusahaan tersebut.
Sedangkan, avoidable fixed cost adalah biaya tetap yang penggunaannya
dapat dihindari. Berikut adalah rumus dari fixed cost.
Fixed Cost = Sunk cost + Avoidable Fixed Cost
Berdasarkan persamaan matematis diatas, kita dapat merubahnya dan
menjadikannya rumus untuk mencari sunk cost, sebagai berikut.
4 | I N F O R M A S I A KU N TA N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
5 | I N F O R M A S I A KU N TA N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
kuantitatif
akan
menunjukkan
bahwa
ini
mungkin
picik.
Analisis
kuantitatif
biasanya
tidak
6 | I N F O R M A S I A KU N TA N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
ditawarkan selama 20 tahun terakhir. Sementara tidak ada keraguan bahwa ini
akan mengurangi biaya, itu bisa dirasakan oleh karyawan antagonis atau
berperasaan. Pemilik usaha kecil dapat mempertimbangkan cara lain untuk
memotong biaya. Dalam hal ini, mungkin lebih baik untuk mengurangi
kenaikan gaji tahunan sepersekian persen atau mengurangi bonus daripada
menghilangkannya. Sementara angka akuntansi yang paling manajerial tidak
dirilis ke publik, informasi kualitatif tentang operasi perusahaan mungkin
secara tidak sengaja mengungkapkan kepada kreditur. Ini termasuk
pembukaan dan penutupan tanaman dan toko ritel, manajemen informasi
omset dan rumor tentang produk-produk baru. Dalam banyak kasus, sulit
untuk memprediksi efek yang memiliki informasi kualitatif tentang persepsi
kreditur perusahaan. Taruhan pemilik terbaik mungkin untuk mengenali
bahwa beberapa efek akan terjadi dan akan dimuka dengan pihak ketiga jika
informasi kualitatif merusak terungkap.
Dalam kebanyakan kasus, informasi kuantitatif lalai memberikan
informasi tentang kualitas. Bisnis, cerdas mencari untuk mengurangi biaya,
harus berhati-hati untuk menghindari mengorbankan kepentingan jangka
panjang yang terkait dengan produk dan layanan berkualitas untuk
kepentingan kuantitatif jangka pendek memotong biaya. Sebagai contoh,
produsen pakaian mungkin sumber tipis dan lebih rendah biaya denim untuk
digunakan dalam pembuatan jeans. Bahkan jika perusahaan mampu melewati
beberapa penghematan biaya ini kepada konsumen, asosiasi dengan produk
berkualitas rendah dapat merugikan perusahaan.
C. Theory of Constraint (Teori Kendala)
Teori kendala mengakui adanya kendala-kendala yang dapat
membatasi kinerja perusahaan. Teori ini mengembangkan pendekatan spesifik
guna mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan berkelanjutan.
Menurut teori kendala jika hendak memperbaiki kinerja maka kita harus
mampu mengidentifikasi kendala, megeksploitasi kendala dalam jangka
pendek serta menemukan solusi untuk kendala jangka panjang.
Konsep Dasar
Teori kendala berfokus pada tiga ukuran kinerja yaitu sebagai berikut.
7 | I N F O R M A S I A KU N TA N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
8 | I N F O R M A S I A KU N TA N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
menurunnya biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi
lain seperti lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurunnya biaya-biaya
maka penetapan harga akan menjadi lebih fleksibel, sehingga perusahaan
tidak harus melakukan strategi pemotongan harga.
lingkup perusahaan.
Kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan
sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala longgar sedangkan kendala
yang mengikat adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia
dimanfaatkan sepenuhnya. Dengan asumsi biaya tingkat non unit sama
dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran oprimal merupakan bauran
yang memaksimalkan kontribusi margin.
9 | I N F O R M A S I A KU N TA N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
memandang sesuatu.
Mengangkat kendala-kendala yang mengikat
Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada
dilakukan secara maksimal, maka langkah berikutnya adalah memulai
program perbaikan berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang
10 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
split dan buildnet mengumpulkan dan mengatur data sesuai dengan format
yang diinginkan. Saat diperkenalkan pada masanya OPT merupakan suatu hal
yang sangan kontroversial, karena OPT membuat satu divisi sibuk sementara
divisi lain memiliki kapasitas menganggur. Hal tersebut tidak sesuai dengan
sistem pengukuran di Amerika yaitu efisiensi individual. Oleh karena itu
Goldratt memutuskan untuk mengajari manajer dan karyawan tentang fallacy
of efficiency sebagai suatu alat ukur utama efisiensi seorang pekerja.
11 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
Pada tahun 1994 Goldratt menerbitkan buku berjudul Its Not Luck
yang menjabarkan mengenai proses berpikir pengambilan kebijakan
manajemen. Thinking process (TP) menyediakan suatu prosedur yang kaku
dan sistematik untuk mengidentifikasi dan memberikan resolusi atas masalah
bisnis yang tidak berstruktur berkaitan dengan kebijakan manajemen. TP
terdiri dari dua macam logika yaitu:
1. Sufficient Cause atau logika efek-penyebab-efek yang berisi current
reality tree (CRT), future reality tree (FRT) dan transation tree (TT).
2. Necessary condition yang terdiri dari evaporating cloud (EC) dan
prerequisite tree (PRT) untuk menunjukkan asumsi yang tersembunyi.
12 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
13 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
14 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
akarnya adalah cara 5W1H atau 5 Why 1 How (Ohno, 1988). Cara ini
diterapkan dengan bertanya sebanyak lima kali tentang penyebab timbulnya
suatu masalah (5 Why) dan akhirnya mengusulkan suatu cara untuk
memperbaikinya (1 How).
Terdapat dua hal dalam proses penghapusan waste, (Ohno, 1988),
yaitu :
1. Eisiensi hanya berhasil apabila biaya produksi berkurang.
2. Peningkatan efisiensi harus dilakukan secara total dan bertahap.
kemampuan
untuk
15 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
manufacturing.
Menghasilkan produk berkualitas sesuai keinginan pelanggan
Menurunkan ongkos manufacturing secara terus menerus.
Menghasilkan produk hanya berdasarkan permintaan pelanggan.
Mengembangkan fleksibilitas manufacturing.
Mempertahankan komitmen tinggi untuk bekerja sama dengan pemasok dan
pelangggan.
Pendekatan JIT pada pengendalian kualitas terpadu (Total Quality Control =
TQC) bertujuan untuk membangun suatu sikap yang berdasarkan pada tiga prinsip
utama, yaitu:
Prinsip pertama : output yang bebas cacat adalah lebih penting dari pada
dapat dicegah.
Prinsip ketiga : tindakan pencegahan adalah lebih murah daripada pekerjaan
ulang (rework).
Manfaat JIT
JIT bukan hanya sekedar metode pengedalian perediaan, tetapi juga
merupakan system produksi system produksi yang saling berkaitan dengan
16 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
Perbaikan secara terus menerus (Kaizen) Kaizen atau perbaikan secara terus
menerus selalu beriringan dengan Total Quality Management (TQM).
Bahkan sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum system mutu dapat
dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat
dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Just in time) ini
adalah usaha yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen
bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan
terintegrasi.
Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa jepang yang dapat diartikan
sebagai perbaikan secara terus menerus (countinius improvement). Kaizen
nerupakan suatu kesatuan pandangan yang komperhensif dan terintegrasi yang
meliputi:
berorientasi pada pelanggan.
Pengendalian mutu secara menyeluruh
Robotic
Gugus kendali mutu
System saran
Otomatisasi
disiplin di temapt kerja
pemelihraan produktivitas secara menyeluruh
penyempurnaan perbaikan mutu
tepat waktu
tanpa cacat
kegiatan kelompok-kelompok kecil
hubungan kerja sama dengan manjer dan karyawan
pengembangan produk baru
Kaizen mempunyai semangat mengadakan perbaikan secara terusmenerus dan berkesinambungan dengan berpedoman pada semangat, hari ini
harus lebih dari haro kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini, tidak
boleh ada hari tanpa ada perbaikan.
Adapun hirarki dalam kaizen adalah:
17 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
E. Biaya Kualitas
Untuk memproduksi barang yang berkualitas, perusahaan harus
mengeluarkan biaya. Namun, perusahaan seringkali tidak memperhatikan
unsur- unsur atau biaya-biaya apa saja yang melekat pada kualitas suatu
produk. Dengan kata lain, perusahaan belum menghitung biaya kualitas dan
belum menyadari besarnya biaya kualitas yang terjadi. Sangatlah mungkin
biaya kualitas yang dikeluarkan perusahaan besar, akan tetapi perusahaan
tidak menyadarinya. Bahkan Fryman
dengan melihat gunung dari jauh, puncak gunung memang terlihat, tetapi itu
semua terlihat kecil. Jika kita semakin mendekat pada gunung, semakin kita
menyadari besarnya biaya kualitas yang sebenarnya.
Biaya kualitas juga seperti itu, secara umum biaya kualitas tidak
terlihat besar, tetapi semakin diteliti semakin terlihat besarnya biaya kualitas
yang terjadi. Jadi dapat disimpulkan biaya kualitas perlu dihitung. Hal ini
didukung pula oleh pernyataan Kaplan dan Atkinson (1998) The goal of a
cost of quality measurement exercise is simply to identify how much the
organization is currently spending on quality .
Menurut Horngren et al .(2003) biaya kualitas dapat didefinisikan
The cost of quality (COQ) refer to the costs incurred to prevent, or costs
arising as a result of, producing a low quality product. This costs focus on
conformance qualityand are incurred in all business functions of the value
chain.Berdasarkan definisi tersebut, yang termasuk biaya kualitas bukan
hanya biaya - biaya yang terjadi karena kualitas yang tidak baik yang tidak
memenuhistandar/spesifikasi. Tetapi juga mencakup biaya - biaya untuk
mencegah timbulnya biaya karena kualitas yang buruk. Oleh karena itu,
diperlukan penanganan yang cermat agar semua biaya biaya tersebut dapat
ditekan.
Fungsi
biaya
kualitas
adalah
merupakan
fungsi
kuadrat.
18 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
pelaporan biaya kualitas yaitu dengan Quality cost report serta Analisis.
Quality cost report(laporan biaya kualitas) Biaya Kualitas.
Terdapat 2 pandangan tentang fungsi biaya kualitas yaitu pandangan
tradisional serta pendanga kontemporer.
1) Pendekatan konvensionl, mendasarkan pada anggaran adanya trae
off pada biaya kualitas yaitu antara biay pengendalian dan biaya
kegagalan
2) Pendekatan Kontemporer, pendekatan kontemporer tidak mengenal
batas toleransi tingkat kerusakan yang masih dapat diterima(AQL).
Pendekatan ini menggunakan tingkat kerusakan 0. Pendekatan
kontemporer tidak menganggap adanya trade off anatara biaya
pengendalian dan kegagalan. Terdapat 3 perbedaan mendasar
terhadap biaya kualitas optimal dari sudut pandang kontemporer
dari sudut pandang konvensional. Perbedaan yang pertama adalah
bahwa menurut pandangan kontemporer, biaya pengendalian tidak
akan meningkat tanpa batas pada saatmendekati tingkat kerusakan
0. Perbedaan yang kedua adalah bahwa biaya pengendalian
kualitas akan meningkat tetapi kemudian menurun pada saat
mendekati tingkat kerusakan 0. Perbedaan yang ketiga adalah
biaya
kegagalan
dapat
Produktivitas:pengukuran
ditekan
dan
sampai
pengendalian
mendekati
0.
.Produktivitas
19 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
3) Internal failure cost atau biaya kegagalan internal adalah biaya atau
kerugian ang terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang telah
ditetapkan dan produk belum sampai konsumen
4) External failure cost atau biaya kegagalan eksternal adalah biaya atau
kerugian yang terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang
telah ditetapkan dan produk sudah sampai konsumen
Ukuran Nonfinansial atas Kualitas
Untuk mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan dalam
memuaskan kebutuhan dan
20 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
21 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
22 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
23 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
Since the creation of value begins with the customer, it is natural that
performance measurement should start by viewing products or services through the
eyes of the customer. To that end, customers measures can often be broken down into
five attributes : time, quality, service, cost, and market share. Companies are now
establishing measures to track these attributes.
Waktu adalah unsur keunggulan kompetitif. Penulis mengamati, waktu
adalah unsur persaingan penting yang berlaku antara produsen dan pengecer. Ketika
perusahaan mulai bersaing atas dasar waktu, bagaimanapun, terjadi perubahan
perilaku pada perusahaan. Perubahan ini mempengaruhi semua perusahaan dalam
rantai pasokan, termasuk pemasok, produsen, distributor, dan pengecer.
Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan
merekayasa ulang proses bisnis mereka. Daripada memfokuskan secara eksklusif
pada biaya, analisis harus mencakup faktor-faktor lain, seperti kualitas dan respon.
Meskipun sebagian besar Akuntan dan personil keuangan belum terlatih untuk
mengukur kualitas atau mengevaluasi respon, perusahaan membutuhkan informasi
untuk mengelola unsur-unsur kompetitif yang lebih baik.
Mengidentifikasi noncontributing Time.
Untuk mengelola waktu secara efektif, perusahaan perlu membedakan antara
Contributing time (waktu yang memberikan kontribusi) dan noncontributing time
(waktu yang tidak memberikan kontribusi). Contributing time akan menambah nilai
produk, misalnya, fungsi pemrosesan order, transformasi material, bagian perakitan,
kemasan produk, dan pengiriman produk, semua penting untuk nilai suatu produk.
Noncontributing time ada setiap saat dalam siklus hidup produk, yang bisa
dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Noncontributing time juga ditemukan
setiap saat dalam proses menambahkan nilai produk, yang bisa dihilangkan dengan
proses yang lebih efektif. Dengan definisi ini, semua jenis pekerjaan yang diulang,
dan kebanyakan pemeriksaan menghasilkan noncontributing time.
24 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
25 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
Product A
Component
Unit Produced
10.000
Raw Materials
Product B
Both Product
10.000
20.000
Cost
26 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
Used (units)
X
50.000
Y
Daily usage of
material
X
Y
Labor
50.000
100.000
100.000
100.000
800.000
1.200.000
400
400
hours
681.000
used department
1
Direct Labor
Indirect Labor
Inspection
Machine
operations
Setup
Department 2
Direct Labor
Indirect Labor
Inspection
Machine
20.000
5.000
25.000
2500
5000
2500
10000
5000
15000
200
200
400
462.000
5000
5000
10000
2500
1000
5000
4000
7500
5000
400
600
operations
Setups
200
Purchasing
Number
of
100000
Purchase orders
Material X
Material Y
200
300
pembelian.
Petugas
pembelian
memverifikasi
27 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
daftar pemesanan.
5 hari dalam proses: pemasok menghasilkan laporan order
pembelian,
status
kredit
pelanggan,
dan
memverifikasi
dengan
perusahaan,
mempersiapkan
dokumen
persediaan perusahaan.
2. Menentukan titik pemesanan kembali bahan baku. Titik reoorder
persediaan untuk setiap bahan baku adalah 16.000 unit, yang ditentukan
dengan mengalikan penggunaan perkiraan 400 unit per hari dengan 40
hari persediaan minimal yang diperlukan (25 hari waktu siklus untuk
pesanan pembelian ditambah safety stock 15-hari).
Salah satu sumber noncontributing time dalam proses pembelian adalah
informasi pesanan dari kertas pembelian yang dihasilkan oleh sistem
komputer pelanggan adalah redunand jika EDI dapat digunakan. Dengan EDI,
pelanggan dapat menghindari waktu untuk menyortir, percetakan, isian, dan
menigirim kertas pesanan, dan pemasok dapat menghindari waktu untuk
membuka, penanganan, menyimpan dan membuang urutan kertas. Dengan
demikian, pertukaran informasi elektronik menguntungkan baik pemasok dan
pelanggan
EDI adalah pertukaran komputer-ke-komputer diformat seperti:
Quatations
Nota pembelian
Ucapan Terima Kasih
Rencana Transportasi
Faktur
Saran Pengiriman
Pertukaran dapat langsung antara perusahaan dan pemasok atau tidak langsung
melalui penyedia layanan pihak ketiga. EDI dapat dicapai dengan komputer dari
berbagai ukuran. Mereka dapat menciptakan perangkat lunak mereka sendiri, sesuai
28 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
or
order
fuction
Company Preparation
Order in mail transit
Supplier Receipt
Suplier Process
Suplier Confirmation
Supplier Delivery
Total For Order Process
EDI
4.0
3.0
4.0
5.0
5.0
4.0
25.0
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
4.0
4.5
Jika perusahaan dan pemasok utama menerapkan EDI untuk memesan dan
mengisi pesanan, keduanya bisa mendapatkan keuntungan dari penurunan waktu
pengolahan. Pada Exhibit 2 menunjukkan, jika waktu untuk setiap kegiatan dalam
proses pembelian dikurangi menjadi 0,1 hari, misalnya, waktu siklus pembelian akan
hanya 4,5 hari. Atas dasar pencapaian melalui EDI seperti yang ditunjukkan pada
Exhibit 2, tingkat persediaan perusahaan dapat dikurangi dengan jumlah bahan baku
yang dibutuhkan untuk 20,5 (25.0-4,5) hari dihapus dari proses pemesanan.
Pengurangan 20.5 hari ini memungkinkan 51% (yaitu, 20,5 hari / 40 hari) penurunan
persediaan bahan baku. Pada penggunaan rata-rata 400 unit per hari untuk setiap
bahan, sehingga dapat menurunkan 8.200 unit (20,5 hari x 400 unit / hari) untuk
setiap bahan baku. Ini berarti penurunan $65.600 untuk bahan baku X (8.200 unit x $
800.000/100.000) dan pengurangan $ 98.400 untuk bahan baku Y (8.200 unit x $
1.200.000/100.000), untuk pengurangan persediaan total $ 164.000. Jika biaya
tercatat bahan baku adalah 10% hasil pengurangan ini dalam penghematan tahunan
sebesar $ 16,400.
Pengurangan biaya lainnya. Selain memiliki penghematan biaya seperti
diatas, ada pengurangan biaya lainnya. Pembelian akan membutuhkan ruangan karena
kertas tersebut harus disimpan dalam jangka pendek. Dengan adanya EDI, biaya ini
dapat dikurangi bahkan dihilangkan. Disamping itu, EDI juga mampu mengurangi
biaya langsung, EDI menolah aktivitas pemesanan dengan otomatis
Penghematan biaya jika tidak menggunakan EDI dapat dibandingkan dengan
biaya pelaksanaan dan pemeliharaan sistem EDI. Jadi, misalnya, biaya pelaksanaan
29 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
sistem EDI adalah $ 80.000, biaya tahunan yang dilanjutkan adalah $ 20.000 dan
biaya pembelian dikurangi dengan $ 40.000 per tahun karena penggunaan EDI.
Sistem EDI akan membayar sendiri dalam waktu sekitar 2,2 tahun (($80.000/
($40.000 + 16.400-20.000)). Namun, perlu diketahui bahwa jika penghematan biaya
dari penurunan aktivitas pembelian tidak dimasukkan dalam analisis, sistem
dipandang tidak akan mampu dari sudut pandang keuangan karena biaya tahunan
$20000 melebihi $16.400. Dengan demikian, semua biaya dan aktivitas harus
diidentifikasi dan juga perusahaan harus menganalisis kegiatan noncontributing
kemudian mengevaluasi data keuangan , dan akhirnya dapat ditemukan keputusn,
apakah sebuah sistem dapat diterapkan atau tidak diperusahaan.
Menekan (Kompresi) siklus rantai pasokan, secara internal maupun
eksternal. Cara lain bagi perusahaan untuk menghilangkan atau mengurangi
noncontributing time adalah dengan mengurangi waktu siklus rantai pasokan. Rantai
pasokan mengacu pada semua proses yang terlibat dalam pembelian meterials,
manufaktur, dan menjual produk atau jasa.
Menekan siklus rantai pasokan dapat dari kegiatan internal atau eksternal.
Sebagai contoh, kegiatan internal yang mungkin dilakukan adalah melakukan
investasi dalam peralatan otomatis. Kegiatan eksternal
termasuk mendapatkan
30 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
Department
1
1
2
2
Product
A
B
A
B
Without Investment
5
5
5
10
With Investment
1
1
1
1
With Investment
Department 1
Produc Produc
Department 2
Produc Produc
tA
10.000
tB
10.000
tA
10.000
tB
10.000
tA
10.000
tB
10.000
tA
10.000
tB
10.000
d
Batch
250
250
250
250
250
250
250
250
Size
Number
40
40
40
40
40
40
40
40
10
time
Setup
200
200
200
400
40
40
40
80
hours
Setup
$15
$15
$20
$20
$15
$15
$20
$20
3.000
3.000
4.000
8.000
600
600
800
1600
Unit
Produce
of
Setups
Batch
Setup
hours
costs
Setup
costs
Total
18.000
3.600
Setup
Costs
Cost
14.400
saving
31 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
tahunan adalah $14.400. Jika alat ini memiliki masa pakai yang diharapkan 5 tahun
dan tidak ada nilai sisa, itu akan memiliki internal rate of return nya sebesar 6,4% dan
waktu pengembalian modal 4,2 tahun. Dengan penghematan biaya tersebut, tidak
mungkin bahwa proyek akan diterima.
EXHIBIT 4. ANALYSIS OF SETUP AND CARRYING COSTS
Without Investment
Department 1
Department 2
Produc Produc Produc Produc
With Investment
Department 1
Department 2
Produc Produc Produc Produc
tA
10.000
tB
10.000
tA
10.000
tB
10.000
tA
10.000
tB
10.000
tA
10.000
tB
10.000
d
Batch
250
250
250
250
100
100
100
100
Size
Number
40
40
40
40
100
100
100
100
10
time
Setup
200
200
200
400
100
100
100
200
hours
Setup
$15
$15
$20
$20
$15
$15
$20
$20
125
125
125
125
50
50
50
50
$50
$100
$50
$100
$50
$100
$50
$100
$3.000
$3.000
$4.000
$8.000
$1500
$1500
$2000
$4000
12.500
6250
12.500
2500
5000
2500
5000
Unit
Produce
of
Setups
Batch
Setup
hours
costs
Average
inventor
y
in
units
Average
unit
carrying
cost
Setup
costs
Carrying 6.250
32 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
cost
$9.250
$15.50
$1025
$20500 $4000
Total
$55.50
cost
Cost
$6500
$4500
$9000
24.000
$31.50
Saving
ingin
atau
tidak
dapat
33 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
34 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
35 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
36 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
37 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
38 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
Welch memutuskan Six Sigma adalah langkah terbaik . Dia telah belajar
tentang Six Sigma dari Larry Bossidy, mantan excecutive GE , perusahaan kemudian
melaksanakan program. Bossidy memperkenalkan Welch ke Mikel Harry dari Six
Sigma Academy dan ini strategi terobosan untuk pengendalian proses statistik. Jack
Welch selalu menyatakan bahwa GE harus melihat di luar dirinya untuk
mengidentifikasi dan mengadopsi praktik terbaik di mana pun mereka dapat
ditemukan.
Jadi pada musim semi tahun 1995, Welch meminta Bossidy untuk
39 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
2
3
4
5
6
KESEMPATAN
308,537
66,807
6,210
233
34
Sebagian besar organisasi mungkin akan menilai kualitas mereka saat ini di
antara Tiga dan Empat Sigma. Ketika Jack Welch menantang GE menjadi organisasi
Six Sigma dalam empat tahun, ia berlaku menyerukan pengurangan tingkat cacat dari
84% per tahun. Yang dipertaruhkan adalah sekitar $8- $10 miliar biaya yang
dikonsumsi oleh tingkat yang lebih rendah dari kualitas.
Sedangkan ukuran kualitas adalah landasan dari pendekatan Six Sigma, itu
adalah proses perubahan metodologi yang menerjemahkan perbedaan antara
kampanye kualitas simple dan filosofi manajemen yang ketat berdasarkan ilmu
pengetahuan. Di pendekatan Six Sigma metode diringkas dengan singkatan DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
Tentukan. Proses GE dimulai di sini. Tim bekerja dengan jelas
mendefinisikan masalah yang berkaitan dengan bisnis atau untuk kepuasan
pelanggan. CTQ (Critical to Quality) adalah faktor penting untuk kepuasan pelanggan
berkorelasi dengan proses bisnis secara keseluruhan yang dipermasalahkan. Charter
proyek ditetapkan, sumber daya yang dibutuhkan diidentifikasi, dan persetujuan
kepemimpinan yang diperoleh untuk memaksimalkan pelanggan proyek. Dalam
40 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
persiapan untuk fase ini, pelatihan karyawan mencakup kajian teknik pemetaan
proses dan orientasi untuk alat-alat online yang tersedia untuk mendukung tim.
Mengukur. Tahap berikutnya adalah untuk merumuskan tindakan tingkat
berdasarkan cacat yang melekat dalam proses yang ada. Harapan pelanggan
didefinisikan untuk menentukan "dari spesifikasi" kondisi. Pelatihan untuk tahap ini
konsisten probabability dasar dan statistik, perangkat lunak analisis statistik, dan
analisis pengukuran.
Sementara bombardemet berat statistik menyebabkan banyak peserta untuk
lari mencari perlindungan, GE membuat lebih mudah bagi karyawan untuk belajar.
Dan penggunaan alat otomatis meminimalkan waktu yang dibutuhkan untuk
perhitungan lengkap.
Menganalisis, dalam fase ini, tim menjelajahi alasan yang mendasari cacat.
Mereka menggunakan analisis statistik untuk memeriksa variable potansial yang
memepengaruhi hasilnya dan mencari mengembangkan daftar prioritas dari faktor
yang mempengaruhi hasil yang diinginkan.
Peralatan yang digunakan untuk tahap ini meliputi analisis multi variasi, uji
normalitas, ANOVA, korelasi, dan regresi. Sekali lagi, alat ini tidak untuk mereka
yang memiliki kesulitan menyeimbangkan buku cek, tetapi kebanyakan peserta
mengalami sukses dengan bantuan dari mentor mereka.
Meningkatkan. Selama fase ini, tim mencari solusi optimal mengembangkan
dan menguji rencana aksi untuk menerapkan dan mengkonfirmasikan solusi. Proses
ini dimodifikasi dan hasilnya diukur untuk menentukan apakah metode direvisi
menghasilkan hasil dalam harapan pelanggan.
Metode statistik lain meliputi desain eksperimen dan regresi Linear ditelaah
dengan peserta untuk mendukung analisis akhir dari masalah dan tes solusi yang
diusulkan.
Kontrol. Untuk memastikan perubahan yang melekat, langkah-langkah yang
sedang berlangsung dilaksanakan untuk menjaga masalah agar tidak berulang. Teknik
41 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
Aksi Black Belts sebagai agen perubahan teknis dan budaya untuk kualitas.
Mereka adalah pemimpin dari tim kecil melaksanakan metodologi Six Sigma
dalam proyek bisnis yang terkait, dan mereka melatih Green Belt pada proyek
mereka. Saat ini ada lebih dari 4.500 Black Belt dalam Ge.
42 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
Master Black Belt mengajar, mentor, mengembangkan alat Six Sigma dan
guru penuh waktu dari proses Six Sigma saat ini ada lebih dari 800 Black
Belts dalam GE.
PAYBACK
Untuk pengembalian dievaluasi dari komitmen yang signifikan selama awal
pelaksanaan lima tahun, kita dapat melihat proyek individu dan hasil cululative
ribuan proyek. Satu divisi baru mengurangi biaya tahunan untuk telekonferensi
dengan $ 1,5 juta meliputi total 19 juta menit. Pelanggan tim lain menawarkan waktu
proses dalam setengah. Sebagai aturan praktis, manajer GE berharap bahwa setiap
proyek akan menghemat antara $ 50.000 dan $ 150.000.
MENGAMBIL SIX SIGMA UNTUK PELANGGAN
Setelah kami memiliki bukti bahwa sistem benar-benar bekerja, kami
memutuskan untuk mengambil Six Sigma luar internal proyek. Kelompok kami, GE
Medical Systems, menawarkan keahlian kepada pelanggan untuk meningkatkan nilai
dan memberikan manfaat tambahan.
Industri kesehatan terus mengalami perubahan monumental dan tantangan berat.
Lebih rendah penggantian, persaingan, dan konsolidasi mengubah organisasi dari
tahun 1980-an 'model penargetan kualitas dan efisiensi harus menjadi kekuatan
pendorong dalam pemberian perawatan.
Pada tahun 1990, industri melihat sebuah perkumpulan kualitas dan konsultan
rekayasa ulang berusaha untuk memperbaiki situasi. Tapi upaya tersebut pada
pemotongan biaya dengan cepat dibatalkan oleh kebutuhan karena kurangnya
manajemen perubahan yang seharusnya disertakan mentransfer elemenketerampilan lainnya.
Industri kesehatan dengan cepat menanggapi janji Six Sigma. Pada Desember
2000, GE Medical Systems melaporkan 1.149 proyek Six Sigma aktif bagi
pelanggan. Acara GE menciptakan unit pelayanan tegas didedikasikan untuk
43 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
menyediakan alat manajemen Six Sigma dan proses untuk organisasi kesehatan
meminta bantuan yang lebih luas dalam meningkatkan kinerja.
Apakah bekerja? Ya, Korporasi Kesehatan Kesemakmuran, sebuah pusat medis
478 tempat tidur di Kentucky, memulai perjalanannya untuk menerapkan Six
Sigma budaya perbaikan selama tiga tahun yang lalu. Dalam 18 bulan, kesalahan
dalam satu proses pemesanan berkurang lebih dari 90%, biaya operasional secara
keseluruhan telah berkurang sebesar $ 800.000, dan hasil survei karyawan telah
meningkat sebesar 20%. Hasil ini berasal dari satu divisi dalam organisasi.
Sekarang pusat medis memiliki $ 1,5 juta iklan adalah memperluas program ke
daerah lain.
Salah satu alasan utama program ini bekerja adalah karena pelanggan menentukan
ruang lingkup proyek, memperoleh pelatihan di tempat dan alat-alat, dan
memverifikasi manfaat yang mereka terima. Selama tahun lalu saja. 466 proyek
pelanggan diselesaikan yang mengakibatkan $ 91,2 juta keuntungan pada
pelanggan.
Beberapa pelanggan menggunakan program Six Sigma GE untuk mencapai
langkah-langkah keberhasilan yang lebih tinggi. Sebagai bagian dari Inisiatif
bintang mereka, upaya peningkatan kinerja sistem yang luas, Virtua Kesehatan
Marlton, NJ, melihat program Six Sigma sebagai kesempatan untuk merubah
sistem mereka ke tingkat berikutnya kualitas klinis, kepuasan pasien, dan kinerja
keuangan. Walter Ettinger, M, D., Wakil presiden eksekutif dari Virtua, kredit
kemitraan dengan GE perubahan penting dalam organisasi. "Program Six Sigma
telah memberikan setiap orang dalam organisasi dengan bahasa yang umum dan
toolbox untuk mencapai tujuan kami. Metodologi adalah suara, dan kami mulai
mendapatkan dukungan dari staf medis kami, yang sangat berorientasi pada hasil
dan dimatikan oleh inisiatif du jour. Tujuan kami adalah untuk menggunakan Six
Sigma untuk menciptakan dan pengalaman yang luar biasa bagi pasien kami,
yang merupakan prioritas pertama Pengawas kami.
VARIASI PADA TEMA
44 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
dan
UKURAN mana kebutuhan pelanggan dan analisis pasar yang ketat diteliti. Tim
kemudian mengembangkan rencana bisnis dengan menggunakan alat pemodelan
statistik yang disebut Crystal Ball. The "stakeholder" termasuk pemimpin bisnis
dan peserta lain yang penting untuk membuat pekerjaan proyek, meninjau rencana
bisnis. Akhirnya, proses itu berjalan pada lokasi pelanggan beberapa. Kemudian
diformalkan dan diimplementasikan. Jadi bagaimana ini berbeda dari peluncuran
tradisional sebuah proyek baru? Pertama, DFSS menerapkan tingkat kekakuan
tidak konsisten terlihat di rencana bisnis- tradisional konsisten menjadi kata
kunci. Kedua, memahami rincian proyek dan dapat memberikan umpan balik dan
saran yang berarti. Ketiga, dengan pelacakan tim proyek dapat meninjau proyek
serupa di seluruh GF dan belajar dari mereka. Ini set layanan pertama kali
dilaksanakan pada musim gugur pada 1990 dan sekarang secara rutin lebih dari
90% dari proyek-proyek pelanggan.
Ketika berbicara tentang pengembalian yang terkait dengan Six Sigma,
berpikir tentang popcorn. Satu kernel muncul dengan sendirinya (atau satu proyek
selesai) tidak akan membuat banyak perbedaan.. GE terus panas pada saat selama
45 | I N F O R M A S I A K U N T A N S I M A N A J E M E N U N T U K
P E N E N T U A N A KT I V I TA S D A N P R O S E S P E M B U ATA N
KEPUTUSAN
lima tahun, dan hasilnya itu. Berikut ini adalah ringkasan dari beberapa ukuran
kinerja kunci di GE.
SIX SIGMA
LIMA TAHUN
DIMULAI 1995
1.5 %
14.4 %
5.8 %
KEMUDIAN
4.0%
18.4%
9.2%