BAB 13

PENILAIAN KINERJA DAN HARGA

TRANSFER

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Pada umumnya suatu perusahaan diorganisasikan dengan menggunakan garis-garis
hubungan pertanggungjawaban. Suatu struktur organisasi konvensional biasanya berbentuk
piramida, menunjukkan pendelegasian wewenang yang mengalir dari manajemen puncak ke
bawah melalui wakil direktur kemudian kepada manajer menengah dan manajer yang lebih
bawah. Bentuk struktur organisasi dipengaruhi oleh ukuran organisasi. Semakin besar ukuran
organisasi, maka garis-garis pertanggungjawaban menjdai semakin panjang dan semakin
banyak. Oleh karena itu, struktur organisasi menjadi rumit dan tidak praktis. Praktik
kontemporer mengenai bentuk struktur organisasi cenderung menuju bentuk yang semakin
mendatar (flat). Bentuk tersebut konsisten dengan konsep desentralisasi.
Terdapat hubungan kuat antara struktur organisasi dengan sistem akuntansi
pertanggungjawaban. Idealnya, sistem akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan
mendukung struktur organisasi.

Pusat Pertanggungjawaban
Suatu pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu bagian bisnis
yang manajernya bertanggungjawab terhadap sejumlah aktivitas. Suatu pusat
pertanggungjawaban adalah suatu unit yang dikepalai oleh seorang manajer pemasaran yang
bertanggungjawab terhadap sejumlah aktivitas pemasaran. Oleh karena itu, departemen
pemasaran adalah suatu pusat pertanggungjawaban dan suatu perusahaan terdiri atas
kumpulan pusat pertanggungjawaban. Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban adalah
suatu sistem yang mengukur hasil aktivitas dari setiap pusat pertanggungjawaban menurut
informasi yang diperlukan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat-pusat
pertanggungjawaban. Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban yang meliputi :
1. Pusat biaya (expanse center) yaitu suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab hanya kepada biaya;
2. Pusat Pendapatan (revenue center) yaitu suatu pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggungjawab hanya terhadap pendapatan;
3. Pusat laba (profit center) yaitu suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
0
bertanggungjawab terhadap pendapatan maupun biaya;

0
4. Pusat investasi (Invesment center) yaitu suatu pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggungjawab terhadap biaya, pendapatan, dan investasi.

Pusat Biaya
Pusat biaya (cost center) adalah suatu pertanggungjawaban yang manajernya
mempunyai pengaruh yang memadai terhadap timbulnya biaya. Manajer departemen
produksi mampu mengendalikan biaya produksi, tetapi tidak mempunyai wewenang terhadap
penentuan harga dan keputusan-keputusan aktivitas pemasara. Oleh karena itu, kinerja
manajer departemen produksi dievaluasi berdasarkan sebaik apa biaya produksi dikendalikan.
Terdapat dua macam biaya sebagai berikut :
1. Pusat biaya tekhnik (engineered expense center). Pusat biaya yang antara input dan
output-nya dapat membentuk suatu hubungan yang optimal. Misalnya departemen
produksi.
2. Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center). Pusat biaya yang antara input dan
output-nya tidak dapat membentuk suatu hubungan yang optimal. Misalnya departemen
penelitian dan pengembangan.

Pusat Pendapatan
Dari aspek kemampuan pendelegasian wewenang, pusat pendapatan (revenue center)
adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya mempunyai pengaruh yang memadai
terhadap timbulnya pendapatan. Sedangkan dari aspek hubungan antara input dan output
pusat pendapatan adalah pusat pertanggung jawaban yang hubungan antara input(biaya) dan
output-nya(pendapatan) tidak memenuhi konsep penandingan (matching), atau bukan
merupakan hubungan sebab-akibat, misalnya departemen pemasaran. Manajer departemen
pemasaran mempunyai wewenang untuk menentukan harga jual dan keputusan aktivitas
pemasaran lain, seperti aktivitas periklanan, peragaan penjualan, personal selling, dan
publikasi. Oleh karena itu, kinerja manajer departemen pemasaran dievaluasi berdasarkan
kemampuannya dalam menghasilkan penjualan.

Pusat Laba
Pusat laba (profit center) adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya
mempunyai pengaruh memadai terhadap timbulnya pendapatan dan biaya untuk
menghasilkan pendapatan tersebut (memenuhi konsep penandingan). Kinerja manajer pusat
laba ditukar berdasarkan laba yang diperoleh. Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban
yang hubungan antara input(biaya) dan output-nya(pendapatan) mempunyai hubungan sebab-

1
akibat. Misalnya unit-unit bisnis yang manajernya mempunyai wewenang memadai terhadap
timbulnya pendapatan dan biaya yang memenuhi konsep penandingan.
Berikut terdapat dua macam ukuran untuk mengukur kemampuan mengahasilkan laba
suatu pusat laba yaitu :
1. Ukuran kinerja manajemen,yaitu ukuran yang berfokus pada sebaik apa yang dikerjakan
manajer. Ukuran ini digunakan untuk perencanaan, pengoordinasian, dan pengendalian
aktivitas pusat laba, dan sebagai alat untuk memotivasi yang tepat bagi manajer.
2. Ukuran kinerja ekonomi, yaitu ukuran yang berfokus pada seberapa baik apa yang
dikerjakan oleh pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

Untuk tujuan pengukuran kinerja diatas, berikut ini terdapat lima alternatif ukuran
profitabilitas yang berbeda antara lain :
1. Margin kontribual, yaitu kelebihan pendapatan total diatas biaya variabel total suatu
divisi.
2. Laba langsung, yaitu kelebihan pendapatan total diatas biaya langsung total suatu divisi.
3. Laba yang dikendalikan, yaitu kelebihan pendapatan total diatas biaya langsung total
suatu divisi dan alokasi biaya dari kantor pusat.
4. Laba sebelum pajak penghasilan
5. Laba bersih atau laba setelah pajak penghasilan
Ukuran profitabilitas paling cocok untuk mengukur kinerja manajer suatu pusat laba
adalah laba yang dapat dikendalikan divisi. Ukuran yang paling sesuai untuk mengukur
kinerja ekonmi suatu pusat laba adalah laba bersih divisi.

Pusat Investasi
Pusat investasi (Investment center) adalah pusat pertanggungjawaban manajernya mempunyai
pengaruh memadai terhadap tibulnya laba dan investasi untuk menghasilkan laba tersebut,
misalnya unit-unit bisnis. Unit bisnis yang merupakan pusat investasi adalah unit bisnis yang
manajernya mempunyai wewenang terhadap timbulnya investasi.

Divisionalisasi
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya diukur
dengan laba. Pusat laba terjadi karena divisionalisasi. Divisionalisasi merupakan suatu
proses pendelegasian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu
kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan divisi atau pusat laba.

2
Sebelum keputusan pendelegasian pertanggungjawaban laba dibuat, dua kondisi yang harus
ada adalah :
1. Manajemen seharusnya memunyai informasi relevan dalam penentuan laba;
2. Terdapat beberapa cara untuk mengukur keefektifan manajer dalam menghasilkan laba.
Pembentukan pusat-pusat laba atau divisionalisasi dapat memberikan beberapa keuntungan.
Berikut ini keuntungan divisionalisasi :
1. Kecepatan pembuatan keputusan operasional semakin meningkat karena banyak
keputusan yang tidak mengacu ke kantor pusat.
2. Kualitas keputusan pada tingkat unit bisnis semakin meningkat karena dibuat oleh
manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan masalah pembuatan keputusan yang
bersangkutan.
3. Kesadaran terhadap laba semakin meningkat.
4. Pengukuran kinerja dpat diperluas, tidak hanya mengukur efisiensi biaya atau perolehan
pendapatan saja, tetapi juga pengukuran kemampuan menghasilkan laba.
5. Manajer unit bisnis lebih bebas dalam menggunakan imajinasi dan inisiatif mereka.
6. Suatu unit bisnis menyediakan tempat pelatihan yang baik untuk manajemen umum.
7. Jika suatu perusahaan mempunyai strategi diverifikasi, struktur unit bisnis memudahkan
penggunaan bakat dan keahlian yang berbeda dalam tipe bisnis yang berbeda.
8. Divisionalisasi menyediakan informasi mengenai komponen profitabilitas perusahaan
kepada manajemen tingkat atas.
9. Unit bisnis didorong untuk memperbaiki kinerja.

Selain memberikan manfaat, pembentukan pusat-pusat laba atau divisionalisasi juga

dapat menimbulkan masalah sebagai berikut :
1. Semakin meningkatnya keputusan desentralisasi mengakibatkan manajemen tingkat atas
kehilangan beberapa jenis pengendalian.
2. Manajer unit bisnis yang kompeten mungkin tidak tersedia dalam suatu organisasi
fungsional.
3. Unit-unit bisnis organisasi yang sebelumnya saling bekerja sama sebagai unit fungsional
mungkin sekarang saling bersaing satu dengan yang lain.
4. Friksi semakin meningkat diantara unit-unit bisnis semakin meningkat terutama jika
mereka saling berhubungan dengan yang lain.
5. Terdapat kemungkinan unit bisnis terlalu menekankan pada profitabilitas jangka pendek
dan menghasilkan profitabilitas jangka panjang.

3
6. Tidak ada sistem yang dapat menjamin bahwa optimalisasi yang dilakukan oleh setiap
unit bisnis akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
7. Jika kantor pusat lebih mampu memperoleh atau mempunyai informasi yang lebih baik
daripada kebanyakan unit bisnis, maka kualitas beberapa keputusan unit bisnis mungkin
berkurang
8. Divisionalisasi akan menyebabkan biaya tambahan karena divisionalisasi membutuhkan
manajemen, staf, dan pembukuan tambahan.

PENGUKURAN KINERJA PUSAT INVESTASI

Pengukuran kinerja pusat investasi dilakukan dengan menghubungkan laba yang
dihasilkan dengan aset yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Terdapat dua
ukuran untuk menilai kinerja pusat investasi, yaitu return on investment (ROI) dan residual
Income (RI).

Return on Invesment
ROI adalah suatu rasio dengan pembilang laba yang dilaporkan dalam laporan laba rugi dan
penyebutnya adalah investasi atau asset yang digunakan. RUMUS ROI :
ROI =Laba Operasi Aset Operasi rata-rata

Laba operasi menunjukkan laba sebelum biaya bunga dan pajak penghasilan. Asset operasi
adalah semua asset yang diperlukan untuk menghasilkan laba operasi. Asset operasi rata-rata
dapat dihitung dengan cara :
Aset operasi rata-rata = nilai buku neto awal + nilai buku neto akhir
2

Margin Laba Operasi dan Perputaran Aset Operasi

Rumus kedua ROI adalah perkalian antara rasio margin laba operasi dengan rasio perputaran
asset operasi sebagai berikut :

ROI = Margin laba operasi X Perputaran asset operasi rata-rata

ROI = Laba Operasi x Penjualan Bersih

Aset operasi rata-rata
Penjualan Bersih

4
Margin laba operasi adalah rasio laba operasi terhadap penjualan bersih. Perputaran asset
operasional rata-rata adalah rasio yang menghubungkan penjualan bersih dengan asset
operasi rata-rata.

Kelebihan Penggunaan ROI

1. ROI mendorong manajer untuk berfokus pada hubungan di antara penjualan, biaya
dan investasi, sebagaimana layaknya seorang manajer pusat investasi.
2. ROI mendorong manajer untuk berfokus pada efisiensi biaya.
3. ROI mendorong manajer untuk berfokus pada efisiensi asset operasi.

Kelemahan Pengguna ROI

1. ROI dapat menyebabkan manajer berfokus pada profitabilitas divisi yang merugikan
profitabilitas perusahaan secara menyeluruh.
2. ROI dapat mendorong manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek
dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

Residual Income
Untuk mengatasi akibat negatif penggunaan ROI sebagai ukuran kinerja yang dapat
mengurangi investasi tambahan yang menguntungkan perusahaan, tetapi mengurangi ROI
divisi, maka residual income dapat digunakan sebagai ukuran kinerja pusat investasi. Laba
Residu adalah jumlah rupiah bukannya suatu rasio yang dihitung dengan mengurangkan
beban modal dari laba operasi bersih. Beban modal dihitung dari asset yang digunakan
dengan suatu rate of return tertentu, biasanya sebesar biaya modal
Residual Income = Laba Operasi – ( rate of return minimum x asset operasi )

Hubungan Return On Invesment dengan Residual Income

Dalam mewujudkan tujuan perusahaan diperlukan tolak ukur dalam menilai kinerja
keuangan. Tolak ukur yang digunakan adalah Return On Investment dan Residual Income.
Hal ini seperti yang dikemukakan Prawironegoro (2005:255-256) adalah “Laba Residu atau
Residual Income dianggap sebagai laba ekonomi (economic value added ), sedangkan laba
bersih atau earning after tax disebut laba akuntansi. Perusahaan yang memiliki nilai tambah
ekonomi adalah perusahaan yang memiliki Return on Investment lebih besar daripada biaya
modal rata-rata tertimbang, jika lebih kecil dari biaya modal rata-rata tertimbang maka nilai
perusahaan negatif sehingga menunjukkan bahwa kinerja keuangan perusahaan kurang baik”

5
Kelebihan Residual Income
1. Membuat semua pusat laba memiliki sasaran yang sama untuk pusat investasi yang
sebanding
2. Dapat digunakan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang memiliki resiko yang
berbeda
Kelemahan Residual Income
Masalah dalam penggunaan residual income sebagai ukuran kinerja adalah bahwa residual
income merupakan suatu ukuran absolute profitabilitas. Jadi perbandingan langsung kinerja
dua pusat investasi yang berbeda adalah sulit karena besaran investasi yang berbeda.
1. RI hanya mendorong manajer pusat laba untuk berorientasi pada tujuan-tujuan jangka
pendek, karena kinerjanya dibatasi hanya untuk satu periode akuntansi saja.
2. RI sangat dipengaruhi oleh metode depresiasi yang digunakan perusahaan.
3. Karena hasil akhir RI adalah berupa angka absolut, bukan rasio maka sulit untuk
membandingkan RI dari satu pusat laba dengan RI dari pusat laba lainnya yang memiliki
jumlah investasi yang berbeda.

PENENTUAN HARGA TRANSFER

Masalah Penentuan Harga Transfer

Harga transfer (transfer price) adalah harga barang atau jasa yang ditransfer di antara
pusat-pusat pertanggungjawaban. Masalah penentuan harga transfer berhubungan penentuan
harga transfer di antara pusat-pusat laba (dalam arti sempit) atau di antara pusat-pusat
pertanggungjawaban (dalam arti lua). Masalah harga transfer yang dibahas di sini adalah
masalah penentuan harga transfer di antara pusat-pusat laba. Konflik terjadi di antara manajer
pusat laba penjual dengan manajer pusat laba pembeli. Manajer pusat laba penjual ingin
menjual produk yang ditransfer dengan harga transfer setingginya karena akan menjadi
pendapatan bagi pusat labanya, sedangkan manajer pusat laba pembeli ingin membeli produk
yang ditransfer dengan harga serendah-rendahnya karena akan menjadi biaya bagi pusat
labanya. Sistem penentuan harga transfer sebenarnya dirancang untuk mencapai beberapa
tujuan sebagai berikut :
1. Evaluasi kinerja secara akurat. Sistem harus mampu memberikan informasi relevan yang
diperlukan oleh setiap pusat laba untuk menentukan trade-off optimum antara pendapatan
dan biaya.
2. Keselarasan tujuan, Sistem harus mendorong keputusan yang goal congcruence, yaitu
bahwa sistem seharusnya dirancang agar keputusan yang memperbaiki laba unit bisnis
juga akan memperbaiki laba perusahaan secara keseluruhan.

6
3. Pemeliharaan otonomi pusat laba. Manajer puncak seharusnya tidak mengintervensi
kebebasan pembuat keputusan oleh manajer pusat-pusat laba.
4. Mudah dipahami. Sistem seharusnya sederhana untuk dipahami dan mudah
diadminstrasikan.

Harga Pasar sebagai Harga Transfer

Prinsip fundamental penentu harga transfer adalah bahwa harga transfer seharusnya sama
dengan harga yang dibebankan jika produk dijual kepada pelanggan di luar perusahaan atau
membeli dari pemasok dari luar perusahaan. Dengan demikian, harga pasar merupakan harga
transfer yang ideal.

Harga Kompetitif sebagai Harga Transfer

Apabila tidak ada perusahaan yang membeli atau menjual produk di luar perusahaan (tidak
ada harga pasar), maka harga kompetitif dapat dibentuk dengan menggunakan salah satu
diantara empat cara berikut ini :
1. Jika tersedia harga pasar terpublikasi untuk produk yang identik, informasi tersebut dapat
digunakan untuk menentukan harga transfer.
2. Harga pasar mungkin dibentuk dengan memberikan tawaran menjual kepada atau
membeli produk dari pihak luar.
3. Jika pusat laba penjual menjual produk yang mirip ke pasar luar, harga produk yang mirip
tersebut dapat direplikasi untuk menentukan suatu harga kompetitif.
4. Jika pusat laba pembeli membeli produk yang mirip dalu pasar luar, harga produk yang
mirip tersebut dapat direplikasi untuk menentukan suatu harga kompetitif.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika biaya kompetitif tidak tersedia, harga transfer mungkin dirancang berdasarkan biaya plus
laba. Berikut ini dua keputusanyang harus dibuat dalam sistem harga transfer berdasarkan
biaya:
1. Bagaimana menentukan dasar biaya ?
2. Bagaimana menghitung markup laba ?

Dasar biaya. Dasar biaya yang biasa digunakan adalah biaya standar. Biaya
sesungguhnya tidak digunakan karena ketidakefisienan produk dalam pusat laba penjualan
akan ditransfer ke pusat laba pembeli. Jika biaya standar digunakan, terdapat kebutuhan
untuk memberikan insentif untuk merancang standar yang ketat dan untuk memperbaiki
standar.

Markup laba. Dalam menghitung markup laba terdapat dua keputusan sebagai berikut :

7
1. Apa yang digunakan sebagai dasar markup laba ?
2. Berapa tingkat laba yang diperbolehkan ?

Dasar markup laba dapat menggunakan suatu persentase dari biaya atau persentase dari
investasi. Tingkat laba yang dibolehkan seharusnya adalah perkiraan terbaik terhadap rate of
return yang akan dihasilkan, seandainya unit bisnis adalah perusahaan independen yang
menjual kepada pelanggan di luar.

Penentuan Harga Transfer Jika Terdapat Kapasitas Manganggur

Apabila terdapat kapasitas menganggur di divisi penjual dan kapasitas menganggur
cukup untuk memenuhi kebutuhan divisi pembeli, maka tambahan biaya yang terjadi di divisi
penjual adalah baya variabel saja. Dalam situasi ini harga transfer terendah adalah sebesar
biaya variabel per unit di divisi penjual. Harga transfer tertinggi adalah sebesar harga pasar
produk yang ditransfer.
Jika harga transfer ditetapkan sebesar biaya variabel per unit, maka semua keuntungan
transfer produk dari divisi penjual kepada divisi pembeli dinikmati oleh divisi pembeli saja.
Sebaliknya jika harga transfer ditetapkan sebesar harga pasar, maka seluruh manfaat transfer
produk hanya dinikmati oleh divisi penjualan saja. Oleh karena itu, sistem penentuan harga
transfer yang ada harus mampu menentukan harga transfer yang adil, yaitu harga transfer
yang membagi sama manfaat transfer produk di antara divisi penjual dan divisi pembeli.

Pendekatan Biaya Kesempatan untuk Penentuan Harga Transfer

Pendekatan biaya kesempatan mempertimbangkan sudut pandang pusat laba penjual
maupun pusat laba pembeli. Untuk mencapai tujuan tersebut, pendekatan ini mengidentifikasi
harga transfer minimum yang divisi penjualan berharap akan menerima, dan harga transfer
maksimum yang divisi pembela bersedia untuk membayar. Jika transfer antar divisi terjadi,
maka harga transfer minimum dan maksimum berhubungan dengan biaya kesempatan yang
timbul. Berikut ini penentuan harga transfer minimum dan maksimum :

1. Harga transfer minimum adalah harga transfer yang tidak akan menimbulkan kerugian
bagi divisi penjual apabila mentransfer produknya ke divisi lain dalam perusahaan, dan
bukannya menjual kepada pihak eksternal.
2. Harga transfer maksimum adalah harga transfer yang tidak akan menimbulkan dalam
kerugian bagi divisi pembeli apabila membeli produk dari divisi lain dalam perusahaan,
dan bukannya membeli dari pihak eksternal.

8
Pendekatan biaya kesempatan menunjukkan kepada divisi mengenai kapan transfer secara
internal terjadi. Produk seharusnya ditransfer secara internal ketika biaya kesempatan (harga
transfer minimum) bagi divisi penjualan adalah lebih kecil daripada biaya kesempatan (biaya
transfer maksimum) bagi devisi pembeli.

Contoh:

PT. ABC mempunyai dua divisi, yaitu divisi publikasi dan divisi perakitan. Divisi pabrikasi
memproduksi komponen A1, sedangkan divisi perakitan mampu menumbuhkan kompetensi
A1 untuk memproduksi produk B1. Berikut data biaya produksi per unit komponen A1 di
divisi pabrikasi.

Biaya Bahan Baku Rp 2.000

Biaya Tenaga Kerja LangsungRp 1.000

Biaya Overhead Pabrik Variabel Rp 500
Biaya Overhead Pabrik TetapRp 1.500

Kapasitas produksi divisi pabrikasi adalah 10.000 unit. Harga jual komponen A1 di pasar luar
Rp7.000 per unit, tidak termasuk biaya pengiriman. Divisi perakitan dapat membeli
komponen A1 dari pasar luar sebanyak 2000 unit. Biaya produksi produk B1 sebesar
Rp10.000 per unit (termasuk biaya produk A1) dengan hargajual Rp15.000. Divisi pabrikasi
memproduksi dan menjual produk A1 ke pasar di luar perusahaan sebanyak 7000 unit.

Data tersebut diatas menunjukkan terdapat kapasitas menganggur di divisi pabrikasi (divisi
penjual) sebesar 3.000 unit (10.000 unit 7.000 unit) yang cukup untuk memenuhi kebutuhan
divisi perakitan (divisi pembeli) sebesar 2,000 unit, sehingga tambahan biaya yang terjadi di
divisi penjual (divisi pabrikasi) hanya sebesar biaya variabel. Dalam situasi semacam Ini
harga transfer minimum sebesar biaya variabel tambahan di divisi penjual yaitu Rp3.500
(meliputi biaya bahan baku Rp2.000, biaya tenaga kerja langsung Rp1.000 dan biaya

9
overhead pabrik variabel Rp500), sedangkan harga transfer maksimum sebesar 7.000 (harga
pasar). Harga transfer yang adil adalah Rp5.250 [Rp3.500+ [(Rp7.000 Rp3.500)/2)].

Berikut ini disajikan pembagian margin laba atau penghematan biaya jika harga transfer sebesar
Rp3.500.

Keterangan Divisi Pabrikasi

Penjualan komponen ke divisi perakitan: Rp 3.500 × 2.000 unit Rp 7.000.000
Biaya tambahan: Rp 3.500 × 2.000 unit Rp 7.000.000
Margin laba dari transfer komponen ke divisi perakitan Rp 0

Keterangan Divisi Pabrikasi

Jika komponen dibeli dari luar: Rp 7.000 × 2.000 unit Rp 14.000.000
Jika komponen dibeli dari divisi pabrikasi: Rp 3.500 × 2.000 unit Rp 7.000.000
Penghematan biaya jika komponen dibeli dari divisi pabrikasi Rp 7.000.000

Keterangan Divisi Pabrikasi

Jika divisi perakitan membeli komponen dari luar: Rp 7.000 × Rp 14.000.000
2.000 unit
Jika divisi perakitan membeli komponen dari divisi pabrikasi: Rp 7.000.000
Rp 3.500 × 2.000 unit
Penghematan biaya jika divisi perakitan membeli komponen dari Rp 7.000.000
divisi pabrikasi

Jika harga transfer sebesar Rp 3.500 per unit, maka semua penghematan biaya dari
pemanfaatan kapasitas menganggur dinikmati oleh divisi perakitan sebesar Rp 7.000.000,
sedangkan divisi pabrikasi tidak memperoleh apapun. Harga transfer sebesar Rp 3.500 akan
mendorong manajer divisi pabrikasi menolak untuk mentransfer komponen kepada divisi
perakitan karena laba divisi pabrikasi tidak bertambah. Apabila divisi pabrikasi menolak
untuk mentransfer komponen ke divisi perakitan, maka PT ABC akan kehilangan peluang
untuk melakukan penghematan biaya sebesar Rp 7.000.000.000.

1
Berikut ini disajikan pembagian margin laba atau penghematan biaya jika harga transfer sebesar Rp.
7.000.

Keterangan Divisi Pabrikasi

Penjualan komponen ke divisi perakitan: Rp 7.000 × 2.000 unit Rp 14.000.000
Biaya tambahan: Rp 3.500 × 2.000 unit Rp 7.000.000
Margin laba dari transfer komponen ke divisi perakitan Rp 0

Keterangan Divisi Pabrikasi

Jika komponen dibeli dari luar: Rp 7.000 × 2.000 unit Rp 14.000.000
Jika komponen dibeli dari divisi pabrikasi: Rp 7.000 × 2.000 unit Rp 14.000.000
Penghematan biaya jika komponen dibeli dari divisi pabrikasi Rp 0

Keterangan Divisi Pabrikasi

Jika divisi perakitan membeli komponen dari luar: Rp 7.000 × 2.000 Rp 14.000.000
unit
Jika divisi perakitan membeli komponen dari divisi pabrikasi: Rp 7.000.000
Rp 3.500 × 2.000 unit
Penghematan biaya jika divisi perakitan membeli komponen dari Rp 7.000.000
divisi pabrikasi

Apabila harga transfer sebesar Rp 7.000 per unit, seluruh penghematan biaya dari
pemanfaatan kapasitas menganggur dinikmati oleh divisi pabrikasi sebesar Rp 7.000.000,
sedangkan divisi perakitan tidak memperoleh apapun. Bagi divisi perakitan, apakah membeli
komponen dari luar atau dari dalam (divisi pabrikasi) akan memberikan hasil yang sama ?
Harga transfer sebesar Rp 7.000 akan mendorong manajer divisi perakitan menolak untuk
membeli komponen dari divisi pabrikasi karena laba divisi perakitan tidak bertambah. Jika
divisi perakitan tidak bersedia membeli komponen dari divisi pabrikasi, maka PT ABC
kehilangan peluang untuk melakukan penghematan biaya sebesar Rp 7.000.000, atau
kehilangan peluang untuk memanfaatkan kapasitas menganggur di divisi pabrikasi.

1
Berikut ini disajikan pembagian margin laba atau penghematan biaya jika harga transfer sebesar Rp
5.250.

Keterangan Divisi Pabrikasi

Penjualan komponen ke divisi perakitan: Rp 5.250 × 2.000 unit Rp 10.500.000
Biaya tambahan: Rp 3.500 × 2.000 unit Rp 7.000.000
Margin laba dari transfer komponen ke divisi perakitan Rp 3.500.000

Keterangan Divisi Pabrikasi

Jika komponen dibeli dari luar: Rp 7.000 × 2.000 unit Rp 14.000.000
Jika komponen dibeli dari divisi pabrikasi: Rp 5.250 × 2.000 unit Rp 10.500.000
Penghematan biaya jika komponen dibeli dari divisi pabrikasi Rp 3.500.000

Keterangan Divisi Pabrikasi

Jika divisi perakitan membeli komponen dari luar: Rp 7.000 × 2.000 Rp 14.000.000
unit
Jika divisi perakitan membeli komponen dari divisi pabrikasi: Rp 7.000.000
Rp 3.500 × 2.000 unit
Penghematan biaya jika divisi perakitan membeli komponen dari Rp 7.000.000
divisi pabrikasi

Jika harga transfer sebesar Rp 5.250 per unit, seluruh penghematan biaya dari pemanfaatan
kapasitas menganggur di divisi pabrikasi sebesar Rp 7.000.000 dibagi rata-rata di antara
divisi pabrikasi dan divisi perakitan . Setiap divisi memperoleh bagian penghematan biaya
yaitu Rp 3.500.000, sehingga transfer komponen dari divisi pabrikasi kepada divisi perakitan

1
dapat dilaksanakan, dan perusahaan secara keseluruhan memperoleh penghematan biaya yang
berasal dari pemanfaatan kapasitas mengganggur di divisi pabrikasi sebesar Rp 7.000.000.

DAFTAR PUSTAKA

Siregar Baldric, Bambang Suripto, dkk. 2014. Akuntansi Manajemen. Jakarta :

Salemba Empat