Makalah Pengendalian Stratejik-

Penekanan pada Pengendalian

Keuangan

Leaded by:

Kelompok IV :
Bella Morita Rahel P 197017032
Gabriella Lumbanbatu 197017044
Olive Lumbangaol 1970170
 PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS SUMATERA
UTARA
DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.....................................................................................................................
DAFTAR ISI.................................................................................................................................
BAB I. PENDAHULUAN............................................................................................................
1.1 LATAR BELAKANG............................................................................................................
1.2 TUJUAN.................................................................................................................................
1.3 HIPOTESIS TEORI AKUNTANSI........................................................................................
PEMBAHASAN...........................................................................................................................
PENUTUP....................................................................................................................................
3.1 KESIMPULAN......................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................................
 BABI
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(Responsibility Centers). Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat
penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut melakukan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan
hubungan yang optimal antara sumber daya input yang diguakan dengan output yang dihasilkan
dikaitkan dengan target kinerja. Input diukut dengan jumlah sumber daya yang digunakan
sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan. Suatu organisasi
merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun tujuan dibuatnya pusat
pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien
7. Sebagai alat pengendalian anggaran
1.2 RUMUSAN MASALAH
Adapun latar belakang diatas mempunya perumusan masalah yakni pemaparan “Sistem
Pengendalian Stratejik-Penekanan pada Pengendalian Keuangan” yang terbagi atas antara
lain:
 Jenis-jenis dan Pusat Pertanggungjawaban
 Analisis Pusat Pertanggungjawaban (Variance Analysis)
 Analisis Pusat Pertanggungjawaban Investment Center

1.3 TUJUAN MASALAH

 Mampu memaparkan dan menjelaskan secara terperinci mengenai defenisi, jenis dan

penilaian kinerja dari “Sistem Pengendalian Stratejik-Penekanan pada Pengendalian

Keuangan”

 Pemenuhan tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen.

1.4 MANFAAT MASALAH

Mahasiswa dapat mengetahui dan memahami tentang “Sistem Pengendalian Stratejik-

Penekanan pada Pengendalian Keuangan”

 B A B II
PEMBAHASAN

2.1 PUSAT TANGGUNG JAWAB (RESPONCIBILITY CENTERS)

Pusat tanggung jawab merupaka organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh
sebuat kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi pergeseran
kerja dan unit organisasi kecil lainnya.

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita
dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut.
2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggungjawab untuk memastikan hubungan yang optimal

antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat
timbal balik dan langsung, misalnya seperti departemen produksi, input bahan
baku menjadi bagia fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian fokus pada
penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu dan
sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan
untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi
sejmlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan
dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditujukan, lagipula keputusan
 manajemen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada
penilaian daripada berdasarkan data.

2.2 JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Konsep sistem pengendalian manajemen ini membagi departemen-departemen

yang ada dalam perusahaan menjadi pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility
centers). Setiap (responsibility centers) diberikan wewenang untuk melakukan
pengambilan keputusan dan efektivitas dari keputusan yang diambil akan dievaluasi
hasil-hasil keuangan yang dicapai.

Empat jenis (responsibility centers), yaitu:

 Cost Center (Bagian yang bertanggungjawab terhadap Biaya)
 Revenue Center (Bagian yang bertanggungjawab terhadap Pendapatan)
 Profit Center (Bagian yang bertanggungjawab terhadap Laba)
 Investment Center (Bagian yang bertanggungjawab terhadap Laba dan
Investasi)
a) Cost Center
Cost Center dapat dibagi menjadi 2 bagian yaitu:
 Engineered cost center
Hubungan antara input dan output dapat dikuantifisir. Contohnya adalah
Departemen Produksi.
 Discretionary cost senter
Hubungan antara input dan output yang sulit dikuantifisir. Contohnya adalah
Departemen riset dan pengembangan, Departemen pemasaran, Departemen
akuntansi, Departemen sumber daya manusia, dsb.

Analisis Pertanggungjawaban Cost Center

Analisis Pertanggungjawaban untuk Engineered cost dilakukan dengan
menggunakan biaya standar. Standar yang dibuat adalah standar kuantitas dan standar
harga per unti. Analisis biaya standar untuk biaya variabel seperti bahan mentah
langsung, antara lain:
- Analisis Varians untuk Biaya Variabel – Biaya Bahan Mentah Langsung
- Analisis Varian Biaya Buruh Langsung – Biaya Tetap
- Analisis Varian Biaya Overhead Pabrik

b) Revenue Center
 Departemen yang diperlakukan sebagai revenue center bertanggungjawab terhadap
pendapatan yang diperoleh departemen tersebut. Namun departemen tersebut juga
bertanggungjawab terhadap biaya-biaya yang dikeluarkannya. Misalnya departemen
pemasaran dan penjualan bukan hanya bertanggungjawab terhadap pendapatan yang
dihasilkan, namun juga bertanggungjawab terhadap biaya yang dikeluarkannya.

c) Profit Center
Penilaian kinerja manajer yang mengepalai sebuah profit center, akan didasarkan pada
tingkat keuntungan yang diperoleh bagian tersebut. Ada 4 jenis profit, yaitu margin
kontribusi, controllable margin, divisional margin dan net profit.
Margin kontribusi berasal dari perhitungan pendapatan dikurangi biaya variabel.
Pendekatan ini kurang tepat dipakai untuk menilai kinerja dari manajer profti center,
karena masih terdapat banyak biaya, diluar banyak biaya variabel, yang masih dibawah
kendali dari manajer yang bersangkutan.
Penilaian kinerja dari seorang manajer profit center, sebaiknya dilakukan berdasarkan
controllable margin, sedangkan divisional margin lebih dipergunakan untuk
mengevaluasi kelayakan dari cabang tersebut, apakah sebaiknya tetap dibuka ataukah
ditutup.

d) Investment Center
Analisis pertanggungjawaban untuk investment center dapat dilakukan dengan 3 cara,
yaiut:
1) Return On Ivestment/ROI (Tingkat Pengembalian atasa Investasi)
Pengukuran ini ingin melihat berapa besarnya tingkat pengembalian (return) yang
diperoleh terhadap investasi yang dilakukan oleh perusahaan. Karena ROI pada
investment center dipergunakan untuk menilak kinerja, makan definisi investasi
sebaiknya dipakai adalah Total Aset yang dikelola dalam investment center
tersebut. Sedangkan defenisi laba yang dipakai adalah laba operasi dan bukan laba
bersih. Laba bersih tidak disarankan untuk dipakai, karena dalam perhitungan laba
 bersih termasuk unsur-unsur pendapatan atau biaya yang bukan berasal dari
kegiatan operasional perusahaan, misalkan keuntungan karena penjualan aset
tetap.

Kelebihan dari ROI,antara lain:

 Teknik analisa ROI dapat mengukur esiensi penggunaan modal yang bekerja,
efisiensi bagian produksi dan efisien bagian penjualan.
 Analisa ROI dapat membandingkan efisiensi penggunaan modal dengan
perusahaan lain yang sejenis.

Kekurangan dari ROI, antara lain:

 ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi dengan
megorbankan profitablitias keseluruhan perusahaan.
 ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek
dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

2) Residual Income
Mengukur besarnya kelebihan keuntungan perusahaan diatas yang dipersyratkan.
Residual Income yang positif berarti perusahaan dapat memperoleh laba operasi
yang lebih tinggi dibandingkan dengan minimal persyaratan yang ditentukan.
Model Residual Income ini dapat mengatasi masalah pertama yang terdapat dalam
ROI, yaitu mengenai masalah investasi baru dalam pusat investasi.

3) Economid Value Added

Konsep dasar Economid Value Added memiliki kesamaan dengan konsep
residual income, yaitu megukur berapa kelebihan laba diatas jumlah minimal
yang dikehendaki perusahaan.

2.3 JENIS PENGENDALIAN KEUANGAN

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat
beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya
 dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut.
Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-
sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang
tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian
keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut
terjadi.

2.4 PENGUKURAN KINERJA

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai
output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan
untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa
pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen
mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator
atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat
keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini
akhirnya akan menurunkan output.

Contoh Kasus:
A. Konteks Kasus:
Dalam pertemuan, James King, pengawas anggaran staf bagian administrasi
Westport Electric Corporation, produsen besar dan penjual produk listrik dan elektronik,
sedang mendiskusikan ketidaksenangnya dengan kenaikan yang diusulkan dalam
anggaran dari kantor. Menurut dia, ini tidak dibenarkan dan indikasi yang jelas tentang
kesalahan dalam sistem anggaran perusahaan. Saat ini perusahaan memiliki enam staf
adminsitratif kantor seperti yang disebutkan dan mereka bertugas untuk memberikan
 saran kepada manajemen puncak dan divisi operasi serta kantor staf lain. Mereka juga
berkoordinasi antara divisi tergantung pada bidang aktivitas mereka. Kantor-kantor staf
dianggarkan menggunakan persetujuan anggaran perusahaan prosedur, yang menurut
beberapa pejabat seperti King, membutuhkan banyak perbaikan.
B. Identifikasi Masalah:
Sistem penganggaran dari Westport harus dinilai untuk efisensi dan efektivitas
dan mengidentifikasi perubahan yang akan mengembangkan sistem saat ini.
C. Penyelesaian Kasus:
Dalam teorinya, Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit.
Pusat tanggung jawab A lebih efisien daripada pusat tanggung jawab B.
(1) Jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung
jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama
(2) Menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output
yang lebih besar. Sementara, efektivtas ditentukan oleh huugan antara output yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar ouput
yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut.
Dari pembedahan tersebut, maka kelompok kami menentukan solusi dari masalah diatas.
Ada 2 alternatif yang bisa dilakukan:
 Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan dengan menyetujui jumlah
kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada peningkatan output yang
dihasilkan staf dari pelatihan tersebut
 Jika output staf yang mengikuti pelatihan tersebut degan staf yang tidak
mengikuti pelatihan adalah sama, maka sebaiknya tidak perlu diadakan pelatihan
lagi. Dan anggaran yang seharusnya untuk pelatihan, dapat dialihkan untuk
kegiatan operasional lainnya yang dapat memberikan output yang lebih besar.
 B A B III
PENUTUP

1.1 KESIMPULAN

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat

pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-
program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat
pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam
melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level mengenah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa
anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen
untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai
dengan anggaran. Jika siste, pengendalian anggaran berjalan dengan baik, maka
infromasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi
yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelas antara biaya
yang dapat dikendalikan secara langsung dengan biaya-biaya yang tidak dapat
dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
 DAFTAR PUSTAKA

https://dokumen.tips/documents/penekanan-pada-pengendalian-keuangan.html