SUMMARY AKUNTANSI MANAJEMEN

RESPONSIBILY ACCOUNTING

Dosen Pengampu :

Drs. Agus Priyono,M.M

DISUSUN OLEH : KELOMPOK 1

1. Fahriza Diana Camelia 180810201010

2. Ismawati Nur Amalia 180810201026
3. Lailatul Khumairohyani 180810201027
4. Reni Indah Oktavia 180810201036
5. Frisca Andryani 180810201037
6. Diah Ayu Permatasari 180810201045
7. Dinda Dwi Agustin 180810201075
8. Siti Aji Nur Antika 180810201162
9. Firyal Eka Putri S 180810201169

UNIVERSITAS JEMBER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

MANAJEMEN

2021
 Responsibility Accounting
Akuntansi Pertanggungjawaban

2.1 Pengertian Responsibility Accounting

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah system yang

mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut
informasi yang dibutuhkan oleh para manager untuk mengoperasikan pusat pertanggung-
jawaban mereka. Idealnya, system akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan
mendukung struktur dari sebuah organisasi, yang mana secara umum sebuah perusahaan
diatur menurut garis-garis pertanggungjawaban.
Secara umum akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu
sistemyang meliputi perencanaan, pengukuran dan evaluasi informatika atau laporan
akuntansidalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban
dimana tiap-tiap pusat tanggungjawab dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab atasaktivitas yang dipimpinnya. (Siegel & Marconi, 1989: 96).Salah satu
tujuan diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah untukmengendalikan biaya,
dengan cara menggolongkan, mencatat, meringkas, danmenghubungkan langsung dengan
pejabat atau orang yang bertanggungjawab atasterjadinya biaya yang dikendalikan olehnya.
Tujuan lain diterapkannya akuntansipertanggungjawaban adalah sebagai berikut 
1.Dengan akuntansi pertanggungjawaban, pengelompokkan dan pelaporan
biayadilakukan untuk tiap tingkatan manajemen hanya dibebani dengan biaya-biaya
yangberada dibawah pengendaliannya atau yang berada dibawah tanggungjawabnya.Dengan
demikian biaya dapat dikendalikan dan diawasi secara efektif dan efisien.
2.Untuk pengendalian biaya, karena selain biaya-biaya dan pendapatan
diklasifikasikanmenurut pusat pertanggungjawabanya, biaya dan pendapatan yang dilaporkan
jugaharus dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan terlebih dahulu.
Sehinggaakuntansi pertanggungjawaban juga memungkinkan beroperasinya suatu
sistemanggaran dengan baik.
3.Membantu manajemen dalam pengendalian dengan melihat penyimpangan
realisasidibandingkan dengan anggaran yang ditetapkan.
4.Dapat digunakan sebagai salah satu alat perencanaan untuk mengetahui kriteria-
kriteria penilaian prestasi unit usaha tertentu.
5.Dapat digunakan sebagai pedoman penting langkah yang harus dibuat
olehperusahaan dalam rangka pencapaian sasaran perusahaan.
6.Dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam rangka penilaian kinerja
( performance)bagian-bagian yang ada dalam perusahaan, karena secara berkala top
manajemen menerima laporan pertanggungjawaban dari setiap tingkatan manajemen dan
topmanajer dapat menilai performance dari setiap bagian dilihat dari ditetapkan untuksetiap
bagian yang menjadi tanggungjawabnya.

Jenis – Jenis Pertanggungjawaban

1. Pusat Biaya (cost center)
Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya.
Misalnya, departemen produksi (pabrik) yang mengendalikan biaya manufaktur tetapi tidak
 mengatur harga atau membuat kepututsan pemasaran. Ukuran kinerjanya adalah dievaluasi
seberapa baik biaya produksi dikendalikan.
Pusat biaya dibedakan menjadi pusat biaya standart dan pusat biaya kebijakan
a.       Pusat biaya standart adalah pusat biaya yang sebagian besar hubungan antara input dan
outputnya dapat ditentukan secara jelas.
b.      Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar hubungan antara input dan
outputnya tidak dapat atau sulit ditentukan.
2. Pusat Pendapatan (revenue center)
Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya hanya bertanggung jawab terhadap
penjualan. Misalnya departemen pemasaran atau penjualan. Departemen ini mengatur harga
dan memproyeksi penjualan. Karena itu departemen ini dievaluasi sebagai pusat pendapatan.
Ukuran kinerjanya adalah pada omset penjualan yang dihasilkan.
Selisih volume penjualan menunjukkan dampak perubahan volume penjualan terhadap
pendapatan dengan anggapan tidak terjadi perubahan harga jual.
Selisih harga jual = (harga jual sesungguhnya – harga jual yang dianggarkan) x volume
penjualan yang dianggarkan
Selisih volume penjualan = (volume penjualan sesungguhnya – volume penjualan yang
dianggarkan) x harga jual yang dianggarkan
3. Pusat Laba (profit center)
Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan
maupun biaya. Misalnya divisi pabrik yang mana manajernya bertanggung jawab untuk
membuat dan memasarkan produk mereka. Oleh karena itu, laba operasi akan menjadi ukuran
kinerja yang penting bagi para manajer pusat laba.
Profitabilitas manajer pusat laba dapat diukur dengan lima tipe pengukuran :
1)        Contribution Margin : alasan utama karena contribution margin adalah ukuran prestasi
yang penting, karena menunjukkan dampak perubaahan volume penjualan terhadap laba.\
2)        Laba Langsung : menunjukkan jumlah kontribusi pusat laba untuk menutup biaya
overhead umum dan laba perusahaan
3)        Laba Terkendali adalah laba langsung dikurangi biaya alokasian terkendali dengan
anggapan bahwa seluruh biaya langsung merupakan biaya terkendali
4)        Laba Sebelum Pajak : tipe pengukuran ini dapat digunakan sebagai dasar perbandingan
dengan perusahaan-perusahaan laindalam industry yang sama dan sebagai dasar analisis
ekonomi lainnya mengenai Potensi profitabilitas pusat laba.
5)        Laba Bersih : alasan menggunakan tipe pengukuran ini adalah (1) ddalam banyak hal, laba
bersih adalah persentase tetap dari laba sebelum pajak sehingga tidak ada manfaatnya
memasukkan unsure pajak penghasilan. (2) keputusan-keputusan yang mempunyai dampak
pada pajak penghasilan dibuat oleh kantor pusat dan (3) profitabiliitas pusat laba tidak
mempengaruhi atau dipengaruhi oleh keputusan-keputusan tersebut pada butir (2).
4. Pusat Investasi (investasi center)
Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan,
biaya, dan investasi. Misalnya divisi-divisi. Selain memiliki kendali terhadap biaya dan
keputusan penetapan harga, manajer divisi juga memiliki kekuasaan untuk membuat
keputusan-keputusan investasi seperti penutupan dan pendirian suatu pabrik, menghentikan
atau meneruskan suatu lini produk. Ukuran kinerjanya adalah laba operasi dan pengembalian
atas investasi.
Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Conventional Accounting
Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dan akuntansi konvensionaladalah
terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan data. Akuntansikonvensional
mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau fungsi dari biaya,sedangkan akuntansi
pertanggungjawaban lebih menitikberatkan pada pertanggungjawabanatas kejadian dan
kontrol secara individual.Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki hubungan antara
informasi akuntansiyang ditampilkan dari segi perencanaan, akumulasi data dan pelaporan
setiap strukturorganisasi dan pertanggungjawaban secara hirarki.Akuntansi
pertanggungjawaban juga memperhatikan aspek manusia dalamperencanaan, akumulasi data
dan pelaporan, karena perencanaan biaya dilakukan dengansistem anggaran dan
diakumulasikan berdasarkan pertanggungjawabannya, laporan setiapsegmen sehingga
manajer dapat melakukan penilaian dan penghargaan secara lebih tepat.Dengan demikian
akuntansi pertanggungjawaban mendorong manajer untuk mencapaitujuan.
Responsibility Network (Jaringan Pertanggungjawaban)
Untuk tujuan pengendalian biaya, struktur organisasi diharapkan mampu
menjelaskanhubungan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individu, jaringan organisasi,
ataupertanggungjawaban secara ideal menggambarkan bagaimana masing-masing fungsi
mampumengelola input untuk menghasilkan output secara efisien.Keselarasan hubungan
antar fungsi dalam struktur organisasi dapat dipenuhi jikadilakukan analisa struktur
organisasi, juga penentuan pendapatan dan beban secara benar.Hal ini penting mengingat
akan berakibat pula pada penentuan tugas dalam susunan sebuahsistem.
Tipe-Tipe Pusat Pertanggungjawaban
Istilah pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menunjukkan unit organisasi yangdikelola
oleh seorang manajer yang bertanggungjawab (Supriyono, 2001). Penentuan pusatpusat
pertanggungjawaban memerlukan desentralisasi. Desentraliasi berarti
pendelegasianwewenang pembuatan keputusan pada tingkatan manajemen yang lebih rendah.
Suat
organisasi merupakan kumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban. Umumnya
pusatpertanggungjawban diklasifikasikan kedalam :
1.Cost Center
(Pusat Biaya); merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unitorganisasi yang prestasi
manajernya dinilai atas dasar biaya dalam pusatpertanggungjawaban yang dipimpinya.
2.Revenue Center
(Pusat Pendapatan); merupakan pusat pertanggungjawaban atausuatu unit organisasi yang
prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan dalampusat pertanggungjawaban
yang dipimpinya.
3.Profit Center
(Pusat Laba); merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unitorganisasi yang prestasi
manajernya dinilai atas dasar selisih pendapatan dan biayadalam pusat pertanggungjawaban
yang dipimpinya.
4.Investment Center
(Pusat Investasi); merupakan pusat pertanggungjawaban atausuatu unit organisasi yang
prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan, biayadan sekaligus aktiva atau modal atau
investasi pada pusat pertanggungjawaban yangdipimpinya. Jadi prestasi manajer ini dinilai
atas dasar laba dan investasi yangdiperlukan untuk memperoleh laba.
Hubungan Tipe-Tipe Pusat Pertanggungjawaban
Dengan Struktur Organisasi Komunikasi sangat berperan didalam suatuorganisasi.Adapun
organisasi sendiri merupakan kumpulan orang-orang yang selalumembutuhkan
berkomunikasi sesamanya. (Miftah Thoha, 1983). Kalau dalam organisasidikenal adanya
susunan organisai formal dan informal, maka komunikasinya pun dikenalkomunikasi formal
dan non-formal. Komunikasi organisasi formal mengikuti jalur hubunganformal yang
tergambar dalam susunan atau struktur organisasi. Proses komunikasi dalamstruktur formal
tersebut pada hakekatnya dapat dibedakan atas tiga dimensi sebagai berikut:
1.Dimensi Vertical,
 adalah dimensi komunikasi yang mengalir dari atas kebawah dansebaliknya dari bawah
keatas. Hal ini dilukiskan dengan hubungan kerja antara atasandan bawahan.
2.Dimensi Horizontal  yakni pengiriman dan penerimaan berita atau informasi yangdilakukan
antara berbagai pejabat yang mempunyai kedudukan sama. Tujuan darikomunikasi adalah
melakukan koordinasi.
3.Dimensi Luar Organisasi , dimensi komunikasi ini timbul akibat adanya kenyataanbahwa
suatu organisasi tidak bisa hidup sendirian. Ia merupakan bagian darilingkungan. Dalam
dimensi ini informasi masuk kedalam suatu organisasi berasal da
luar, demikian pula sebaliknya suatu informasi dikirim dari suatu organisasi ke
pihakluar.Selanjutnya kaitannya dengan pertanggungjawaban, Siegel (1989),
menyatakanpendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi dan
pemberiantanggungjawab pada perusahaan tergantung kepada pilihan manajemen puncak dan
gayakepemimpinan. Beberapa struktur organisasi meliputi :
1.Vertical Structure
 : Organisasi di bentuk berdasarkan fungsi-fungsi yang ada. Misalnyaterdapatnya fungsi
produksi, penjualan, dan keuangan. Masing-masing fungsi yangada dapat dibagi dalam
beberapa pusat pertanggungjawaban. Fungsi produksimenggunakan cost center,
fungsi penjualan menggunakan revenue center, sedangkantop manajemen berfungsi sebagai
control dan pembuat kebijakan terhadapinvestasi.
2.Horizontal Structure
 : Organisasi di bentuk berdasarkan area geografis. Setiappimpinan bagian melakukan control
terhadap pusat laba ataupun investasi. Merekabertanggungjawab terhadap produksi,
penjualan, dan keuangan dan semua fungsiyang ada di grup/wilayah masing-
masing.Akuntansi pertanggungjawaban sebagai kontrol perusahaan dengan
diciptakannya jaringan kerja yang bersamaan dengan struktur organisasi. Top manajemen me
mbaginyadalam struktur organisasi dan ditetapkan otoritas dan pertanggungjawabannya.
Setiapmanajer pusat pertanggungjawaban hendaknya berusaha untuk mengendalikan
berbagaiaktivitas yang berada dibawahnya dan mengkomunikasikannya kepada bagian yang
terkait.
Fixing Responsibility
Setelah menyeleksi tipe struktur organisasi tugas yang penting dalam membuatkonstruksi
sistem perilaku pertanggungjawaban yang efektif adalah
menggambarkanpertanggungjawaban itu sendiri. Setiap orang memiliki pertanggungjawaban
dan tantangan,untuk merasa tanggungjawab maka setiap orang harus merasa memiliki
keahlian dan merasadiperlukan. Hal tersebut terimplikasikan dengan memilliki kewenangan
dalam membuatkeputusan dan termotivasi untuk memperbaiki kinerjanya.Dalam menetapkan
pertanggungjawaban perlu adanya tugas yang spesifik untuk tugasindividu. Setiap orang
diberi tanggungjawab dan ditentukan pula aktivitas dan fungsinya,dalam kenyataannya
adalah berarti tugas dengan atasan. Setiap individu mempunyaitanggungjawab pada
satu direksi, agar tidak terjadi overlapping tanggungjawab.
Faktor terpenting dalam menggambarkan tanggungjawab adalah persetujuan dengandireksi
dan pertanggungjawaban atas sumber daya yang didelegasikan berdasarkan fungsiatau tugas.
Dalam hal ini manajer harus memiliki kemampuan untuk memprediksi perubahanyang
signifikan, misalnya manajer marketing seharusnya dapat mengontrol biaya advertisingdan
promosi.Kontrol merupakan pelengkap dalam lingkungan kerja yang perlu dipertimbangkan.
TheComitte on Cost Concept and Standard American Accounting Association, pada tahun
1956,merekomendasikan hal berikut :
1.Setiap orang dengan otoritas baik perolehan dan penggunaan barang atau serviceseharusnya
dapat ditentukan dengan cost tertentu.
2.Orang yang signifikan mempengaruhi besarnya cost dalam tindakan mungkin
dapatditentukan dengan cost.
3.Pada saat tindakan tidak ada orang yang secara signifikan mempengaruhi cost makadapat
diketahui dengan melihat elemen dalam manajemen yang berperan, makaorang tersebut
yang dapat membantu siapa yang bertanggungjawab.

2.2 PLANNING, DATA ACCUMULATION, AND REPORTING BY

RESPONSIBILITY ACCOUNTING
Setelah struktur network dari pertanggungjawaban ditetapkan maka dilakukanperencanaan,
akumulasi data dan pelaporan. Elemen cost dan revenue keduanya ada dalamanggaran dan
dalam akumulasi hasil aktual.
1 Responsibility Budget (Anggaran Tanggung Jawab)
Secara kronologis kita akan membandingkan antara anggaran yang telah ditetapkandengan
pendapatan dalam segmen network. Hal ini akan menjadi dasar untuk mengevaluasikinerja
karyawan dengan unit organisasi.Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah
tujuan kinerja pusatpertanggungjawaban hanya untuk mengontrol cost dan revenue yang
dikontrolnya, setelahmempertimbangkan biaya controllable yang spesifik dalam pusat
pertanggungjawaban.Controllable cost tidak sama dengan direct cost, banyak yang termasuk
direct costseperti misalnya depresiasi peralatan, dimana tidak controllable dalam level pusat
biaya danseharusnya tidak bertanggungjawab atas deperesiasi atau biaya lainnya yang
formulanyatidak berdampak pada tindakan supervisor, hanya contorllable yang ditetapkan
oleh kepadapusat biaya, sehingga manajemen memiliki dasar untuk membandingkan antara
aktualdenngan kinerja yang diharapkan untuk menjudgement efektivitas supervisor pusat
biayadengan semua level serta untuk mengidentifikasikan sebab-sebab tidak efisiensi.Proses
anggaran yang efektif dimulai dari level yang paling bawah dalam organisasiuntuk
memperbandingkan antara anggaran yang diestimasikan untuk semua biaya yangdiestimasi
untuk semua biaya yang dikontrolnya. Untuk otoritas yang lebih tinggi mereviewestimasi,
cooperative dan memodifikasi bila diperlukan, sampai pada akhirnyamengkombinasikan
semua anggaran untuk level top manajemen.
2 Data Accumulation (Akumulasi Data)
Akumulasi data merupakan fasilitas perbandingan secara periodik dari berbagai
macamrencana anggaran. Akumulasi dari pendapatan aktual dan beban beban sangat perlu
untukbentuk dari jaringanpertanggungjawaban.Ada tiga dimensi dari pengklasifikasian antara
biaya dan pendapatan selama prosesakumulasi data: (1) cost diklasifikasikan oleh pusat
pertanggungjawaban (2) pusat yanglainnya yang terdiri dari controllable dan noncontrollable
(3) tipe cost atau line item sepertigaji, perlengkapan, bahan baku dan sewa.Disini tipe
akumulasi data yang disediakan manajemen yang sebagian berdimensioperasi, dahulu tiga
dimensi akumulasi data tersebut tidak dapat digunakan karena secarateknis tidak praktis
sebab hanya manual dan semi manual untuk akumulasi data.
3 Responsibility Reporting (Akuntansi Pelaporan)
Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah pelaporanpertanggungjawaban
secara periodik atau laporan kinerja. Laporan merupakan media untukmelaporkan biaya yang
dikontrol, pengukuran efisiensi manajemen serta pencapaian tujuan.Untuk efisiensi laporan
hendaknya berbentuk piramid artinya manajerpertanggungjawaban menerima hanya satu
laporan, laporan yang sifatnya detail ada padalevel tingkat paling bawah yang diterbitkan
pertama lalu yang dilaporkan pada level yanglebih tinggi, hasil yang dilaporkan pada level
yang lebih tinggi isinya semakin ringkas. Majorakuntansi pertanggungjawaban memberikan
kontribusi bagi manajemen dalam mengontrolbiaya dan efisiensi dari pertanggungjawaban
yang telah ditetapkan.Prosedur penyusunan pelaporan pertanggungjawaban adalah
sebagai berikut :
1.Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya (bulan/triwulan) menyusunlaporan
atas biaya yang terjadi dan menjadi tanggungjawab departemen atau bagiannya.Biaya yang
dilaporkan oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah biaya yangsesungguhnya terjadi
(actual cost).
2.Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun
laporanperusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian akuntansi).
3.Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian akuntansi)mengolah
data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat pertanggungjawaban.
4.Kemudian bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun(controller/pengawas/bagian
akuntansi) membandingkan antara anggaran yang tersediadan biaya yang sesungguhnya
terjadi.
5.Terakhir, controller atau pengawas intern mengirimkan laporan
pertanggungjawabantersebut ke masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dinilai dan
kepada atasandari pusat pertanggungajawaban tersebut.
2.3 BEHAVIOR ASSUMPTION OF RESPONSIBILITY ACCOUNTING
Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya berdasarkan
pada asumsi operasi dan perilaku manusia, termasuk :
1 Management By Exception (MBE)
MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi, manajer
harusberkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar. Karakteristik laporan periodik
dariakuntansi pertanggungjawaban yang ideal adalah menggambarkan manajemen dalam
areadeviasi dari aturan yang telah ditentukan dan termasuk menentukan tindakan
perbaikanuntuk penguatan atau perbaikan perilaku.Untuk meralat dari persepsi dari laporan
selisih, perusahaan seharusnya menyediakansistem reward yang cukup atas pencapaian hasil
dengan kinerja yang sukses. Semua manajerseharusnya menerima bayaran yang cukup baik,
varians yang baik, maupun yang tidak baik.Baik aspek yang bersifat positif maupun yang
bersifat negative dalam kinerja akuntansipertanggungjawaban akan menjadi alat manajemen
yang penting.
2. Management By Objective (MBO)
Dalam akuntansi pertanggungjawaban, manajemen mengontrol dirinya sendiri. Disiniorang-
orang melakukan tugasnya sendiri sebab mereka percaya mereka mampumengarahkan sendiri
dalam pekerjaan mereka. MBO memberi fasilitas kepada manajer danbawahannya untuk
memformulasikan tujuan dan aktivitas untuk pusat pertanggungjawaban.Akuntansi
pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang ideal untuk memformulasikantujuan secara
detail.Untuk mendapatkan motivasi dan komunikasi dari MBO dan
akuntansipertanggungjawaban, kondisi lingkungan yang baik harus ada, semuanya termasuk :
 
Dalam mensetting tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban, top manajemenmenyediakan
semua petunjuk yang spesifik atas semua tujuan perusahaan secarakeseluruhan.
Dalam memformulasikan secara detail tujuan kinerja dan rencana kerja, top manajemendan
manajer akuntansi pertanggungjawaban harus secara maksimal menyeleraskanantara
kebutuhan pribadi dan aspirasi dari grup dan tujuan perusahaan secarakeseluruhan.
Motivasi timbul jika orang-orang percaya bahwa tercapainya tujuan perusahaan
secarasimultan akan memenuhi kebutuhan pribadinya.
Jika tujuan perusahaan merasa milik mereka juga, maka tujuan hubungan
internalperusahaan akan selaras dengan keselarasan tujuan menjadi berharga.Manajer dan
bawahan harus berkerjasama, misalnya bawahan diajak bekerja samadalam
memformulasikan realistic cost dan target pendapatan dan akan dipresentasikan padalevel
yang lebih tinggi dalam pusat pertanggungjawaban. Setelah direview tidak selamanyasumber
daya yang dirasa perlu oleh bawahan itu diberikan, karena mereka juga harus
dapatmelakukan penyesuaian (reduction) disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan.Hasil
kinerja dievaluasi sebagai alat untuk mengetahui varians yang terjadi, siapa yangberhak
menjelaskan mengapa itu terjadi dan menentukan tindakan perbaikan. Hasil kinerjasecara
periodic tidak hanya untuk mendapatkan reward ataupun hukuman, selain itu untukmotivasi
dalam memperbaiki kualitas tidakan perbaikan.
3.Coincidence Between Responsibility Network And Organizational Structure
Akuntansi pertanggungjawaban berasumsi bahwa kendali organisatoris diingkatkandengan
menciptakan suatu jaringan dari tanggungjawab memusat yang bersamaan denganstruktur
organisasi formal.Top manajemen mendelegasikan dan memberikan otoritas kepada
manajerdibawahnya berdasarkan hirarki organisasi yang menugaskan otoritas dan
tanggungjawabuntuk tugas-tugas spesifik. Ketika otoritas ditugaskan kepada para manajer,
merekamempunyai wewenang untuk bertindak secara resmi dalam lingkup pendelegasian
merekadan untuk mempengaruhi bawahan mereka.Pusat pertanggungjawaban adalah dasar
untuk menyusun sistem akuntansipertanggungjawaban keseluruhan, kerangka untuk itu harus
didesain secara hati-hati.Struktur organisasi harus dianalisa dari kelemahan pendelegasian
tugas dan wewenang
 4 Acceptance of Responsibility
Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansipertanggungjawaban
adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerimatanggungjawab dan tugas yang
diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan merekamelaksanakannya.Para manajer
akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab tersebutdengan baik jika mereka
merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber daya. Mereka akanmelaksanakannya dengan baik
jika budaya organisasi dimana tempat mereka menjalankantugas memberikan kebebasan
untuk melaksanakan tugas dengan cara-cara mereka sendiri.Budaya organisasi yang ada juga
harus dapat memberikan toleransi jika mereka mengalamikegagalan. Dan para
manajer hendaknya diberikan kebebasan untuk mengeluarkan pendapatdan pandangan
mereka sendiri tanpa adanya rasa takut.Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban
mengukur keberhasilan mereka ataukegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa mereka
diawasi dan dikendalikan oleh paraatasannya. Penentuan pencapaian sasaran yang
dihubungkan dengan akuntansipertanggungjawaban akan meningkatkan komunikasi diantara
mereka dengan terbuka, danmereka dapat menentukan ukuran dan strategi yang hendak
dicapai.
5 Capability of Inducing Cooperation
Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama organisasi
yangmemperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan bersama.
Akuntansipertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas mereka, kemampuan
mereka dalammembuat keputusan mereka sendiri di dalam kerangka tanggungjawab yang
didelegasikankepada mereka. Mereka merasa menjadi bagian penting dalam organisasi
sehingga merekamerasa dihargai dan akan bersama-sama mempunyai keinginan untuk
mencapai tujuan yangdiinginkan. Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan meningkat
dan menyakinkanmereka bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang dirumuskan bersama.
Mereka merasamenjadi sesuatu hal yang penting, dan tentu saja mereka akan berpikir bahwa
jika terjadikegagalan tentulah akan mempengaruhi masa depan.Tekanan yang berlebihan
dalam pencapaian tujuan, meski diperbolehkan akanmenghancurkan manfaat yang diperoleh
dari kerjasama yang harmonis. Sebagai gantinya,mungkin adalah kompetisi yang tidak
sehat diantara bagian dan adanya tekanan yang ekslusifdalam jangka pendek.

Ukuran Kinerja Pusat Investasi

A. Formula Return on Investmen (ROI)

1. ROI = EBIT : Average Operating Aset
2. ROI = Margin x Turn Over
B. Residual Income (RI)
RI= Net Income – Minimum Required Return

Contoh soal:

Data berikut ini dari PT. DAUN Lontar tahun 2009:

- Penjualan (100 unit x Rp 25.000) Rp 2.500.000

- Beban Operasi:

- Beban Gaji Rp 1.000.000

- Beban Listrik, air dan telp Rp 500.000

- Beban Iklan Rp 500.000

- Beban rupa-rupa Rp 250.000

- Aset operasi rata-rata Rp 1.250.000

Diminta:

1. Hitung ROI PT. Daun Lontar tahun 2009!

Hitunglah ROI jika dasumsikan tahun 2010:

1. Manajer pusat investasi mampu meningkatkan unit yang dijual dari 100 unit menjadi 150
unit dan harga turun menjadi Rp 23.000 per unit dan beban iklan naik menjadi Rp 700.000
aset operasi yang digunakan tidak berubah.

2. Manajer pusat investasi memangkas biaya iklan menjadi Rp 100.000 omzet penjualan dan
asset operasi tetap !

3. Manajer pusat investasi mengurangi asset operasi dari Rp 1.250.000 menjadi Rp

1.000.000, penjualan dan beban operasi tidak berubah.

JAWAB:

Tahun 2009:
     
PT. Daun Lontar
Laporan Laba-Rugi
Periode 2010
------------------------------------------------------------------------
  Penjualan (100 unit x Rp 25.000)                   Rp  2.500.000
  Beban Operasi :
- Beban Gaji                            Rp 1.000.000
- Beban Listrik, air dan telp     Rp    500.000
- Beban Iklan                           Rp    500.000
- Beban rupa-rupa                    Rp    250.000
            Total Beban Operasi                           Rp 2.250.000  
            Laba Operasi                                       Rp    250.000
  ------------------------------------------------------------------------

                        Laba Operasi Bersih

    ROI = ----------------------------------------  x 100%
                     Rata-rata Aktiva Operasi

                              250.000
    ROI = ----------------------------------------  x 100%  = 20%
                           1.250.000

Tahun 2010:

1.
      PT. Daun Lontar
   Laporan Laba-Rugi
         Periode 2010
------------------------------------------------------------------------
  Penjualan (150 unit x Rp 23.000)                   Rp  3.450.000
  Beban Operasi :
- Beban Gaji                            Rp 1.000.000
- Beban Listrik, air dan telp    Rp    500.000
- Beban Iklan                           Rp    700.000
- Beban rupa-rupa                    Rp    250.000
            Total Beban Operasi                           Rp 2.450.000  
            Laba Operasi                                       Rp 1.000.000
    ------------------------------------------------------------------------

                            1.000.000
    ROI = ----------------------------------------  x 100%  = 80%
                            1.250.000

2.
     PT. Daun Lontar
   Laporan Laba-Rugi
         Periode 2010
------------------------------------------------------------------------
  Penjualan (100 unit x Rp 25.000)                   Rp  2.500.000
  Beban Operasi :
- Beban Gaji                            Rp 1.000.000
- Beban Listrik, air dan telp    Rp    500.000
- Beban Iklan                           Rp    100.000
- Beban rupa-rupa                    Rp    250.000
            Total Beban Operasi                           Rp  1.850.000  
            Laba Operasi                                       Rp   650.000
   ------------------------------------------------------------------------

                     
                            650.000
   ROI = ----------------------------------------  x 100% = 52%
                          1.250.000

3.
                            250.000
  ROI = ----------------------------------------  x 100% = 25 %
                         1.000.000