BAB I PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan
dicapai

untuk kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia
dalam organisasi. Dalam proses menjalankan organisasi, tidak bisa dinafikkan kalau orang - orang
yang terlibat di dalamnya memiliki warna yang berbeda dan kepentingan yang berbeda pula. Namun
dari semua perbedaan tersebut hal yang terpenting adalah bagaimana agar

semua itu sesuai dengan visi dan misi organisasi oleh karena itu dibutuhkan sistem pengendalaian
yang baik dan dilakukan secara konsisten dan sistematis dengan tujuan untuk memperkecil bentuk-
bentuk kepentingan tersebut demi tercapainya tujuan dan kepentingan organisasi yang apabila
dibawa dalam ekonomi ada yang dikatakan akuntansi keperilakuan yang lebih terfokus pada laporan
kinerja atau laporan prilaku karyawan, sebagai pengawas perusahaan atau organisasi. Dalam
akuntansi keprilakuan yang berbicara tentang perilaku selalu berbarengan

dengan akuntansi pertanggung jawawban dimana merupakan penjelas akuntansi perencanaan,

pengukur, pengevaluasi kinerja organisasi, pemegang kendali bagi orangorang yang bertanggung
jawab menjalankan operasi dan jawaban bagi setiap masalah umum pada akuntansi managemen,
serta merupakan komponen penting dari sistem pengendalian sebab pada laporan pertanggung
jawababn mencakup semua aspek perilaku yang akan dikendalikan oleh perusahaan

1BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN AKUNTANSI KEPERILAKUAN PERTANGGUNG JAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang

digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi

kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Sedangkan menurut (Siegel &

Marconi, 1989: 96) Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang meliputi

perencanaan, pengukuran dan evaluasi informatika atau laporan akuntansi dalam suatu

organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban dimana tiap-tiap pusat

tanggungjawab dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang

dipimpinnya.

Adapun tujuan akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi, (2001 : 169) yaitu

untuk mengendalikan biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat, meringkas, dan

menghubungkan langsung dengan pejabat atau orang yang bertanggungjawab atas

terjadinya biaya yang dikendalikan olehnya.

Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan serta biaya-biaya yang

diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat

perttranggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara

menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap

penegtahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkn

dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan operasi tersebut.

Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa individu-

individu pada seluruh tingkatan perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan

terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.

2Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem

pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta

bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang

berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di

sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.

2.2 JARINGAN PERTANGGUNG JAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas premis bahwa semua biaya dapat

dikendalikan dan masalah yang ada hanyalah menyediakan sebuah batas akhir bagi

pengendaliannya. Dengan demikian, maka struktur organisasi dijabarkan menjadi sebuah

jaringan pusat pertanggungjawaban individual atau unit organisasi yang menjalankan

sebuah fungsi.

Untuk memastikan fungsi pertanggungjawaban berjalan lancar, maka struktur

organisasi perusahaan haruslah dianalisa secara hati-hati dan pertanggungjawaban atas

pendapatn sebenarnya dan biaya ditentukan. Untuk menciptakan sturktur jaringan

pertanggungjawaban yang efisien, pertanggungjawaban dan lingkup kewenangan bagi

setiap individu dari semua jenjang manajemen harus ditentukan dan dijelaskan secara

jelas.

Struktur organisasi diharapkan mampu menjelaskan hubungan pusat-pusat

pertanggungjawaban secara individu, jaringan organisasi, atau pertanggungjawaban

secara ideal mampu menggambarkan bagaimana masing-masing fungsi mampu

mengelola input untuk menghasilkan output secara efisien. Selain itu keselarasan

hubungan antar fungsi dalam struktur organisasi dapat dipenuhi jika dilakukan analisa

struktur organisasi, juga penentuan pendapatan dan beban secara benar.

Struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat

pertanggungjawaban secara individual atau sebagaimana didefinisikan oleh National

Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang trelbat dalam

pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama

lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dari unit

tersebut.

3Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban dari

tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggungjawab terhadap pemilik

untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggungjawab

terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan staf.

Dibawaahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing dikepalai

oleh satu orang yang bertanggungjawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi

dalam kinerja.

Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung

jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif puncak sampai ke

karyawan di tingkat paling rendah, harus didefinisikan secara logis dan jelas. Tidak boleh

ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada hierarki yang berbeda.

2.3 JENIS PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai

kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer
dalam

kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk

mengelola

faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur
dan

mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor seperti
pengendalian

mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut harus diukur dan

dievalusi dengan cara lain. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:

1. Pusat Pendapatan

Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka

segmennya

sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh

dari pusat

pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba

ada, atau tenaga penjualan individual.

Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi

pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali

terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka

untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu.

Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat

4pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan

balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

2. Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan

suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya

atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang

diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran

bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi,

seperti membeli

tambahan mesin atau

meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasional yang

lebih tinggi.

Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat

berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang

diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan

yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan

ini mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Secara

umum pusat biaya dibagi menjadi dua yaitu :

a.

Pusat Biaya Teknik/Pusat Biaya Standar

Pusat biaya teknik merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya memiliki hubungan

fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur

efisiensi dan efektifitasnya.

b. Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak

mempunyai hubungan erat dengan output yang dihasilkan. Output pusat biaya

kebijakan tidak dapat dukur dengan satuan nilai moneter.

3. Pusat Laba

Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun

atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan

pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya

meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas

dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena

mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh

5umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.

Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak perusahaan

menciptakan

pusat

laba

artifisial

untuk

segmen manufaktur

atau

jasa. Hal ini

meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasi

mereka.

4. Pusat Investasi

Manajer pusat

investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta

pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai

margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva.

Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan

investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur

kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian

atas aktiva (return on assets – ROA), rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka

bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat

investasi ini dievaluasi

dengan cara yang sama dengan eksekutif puncak.

2.4 PERBEDAAN AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN DENGAN

AKUNTANSI KONVENSIONAL

Akuntansi konvensional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau

fungsi dari biaya, sedangkan akuntansi pertanggung jawaban lebih menitik beratkan pada

pertanggung jawaban atas kejadian dan kontrol secara individual.

Akuntansi pertanggung jawaban memperbaiki hubungan antara informasi

akuntansi dan memperhatikan aspek manusia dari segi perencanaan, akumulasi data dan

pelaporan setiap struktur organisasi dan pertanggung jawaban secara hirarki serta

mendorong keberhasilan manajer mancapai tujuan.

2.5 KORELASI STRUKTUR ORGANISASI

61. Struktur Vertikal

Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung jawab

secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil

direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan

hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.

Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya

karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat

pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa

dan tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur
yang

memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau

menolak usulan investasi

2. Struktur Horizontal

Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada
beberapa

direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai.

Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil
direktur
mengendalikan suatu pusat

laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya

fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata

lain, atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.

3. Pemilihan Struktur

Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya bergantung
pada

berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin memilih untuk

tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab

secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk
yang

sangat

terdiferensiasi mungkin menggunakan

struktur

horizontal.

Perusahaan

yang

menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur
horizontal.

Jenis struktur yang dipilih akan memengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada
gilirannya

berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat

7pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara

efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam

menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.

2.6 PERENCANAAN, AKUMULASI DATA DAN PELAPORAN BERDASARKAN

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Setelah struktur network dari pertanggungjawaban ditetapkan maka dilakukan

perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Elemen cost danrevenue keduanya ada dalam

anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual

1. Responsibility Budget (Anggaran Pertanggungjawaban)

Secara kronologis kita akan membandingkan antara anggaran yang telah ditetapkan
dengan pendapatan dalam segmen network. Hal ini akan menjadi dasar untuk

mengevaluasi kinerja karyawan dengan unit organisasi.

Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah tujuan kinerja pusat

pertanggungjawaban hanya untuk mengontrol cost danrevenue yang dikontrolnya,

setelah mempertimbangkan biayacontrollable yang spesifik dalam pusat

pertanggungjawaban.

Controllable cost tidak sama dengan direct cost, banyak yang termasuk direct cost

seperti misalnya depresiasi peralatan, dimana tidakcontrollable dalam level pusat

biaya dan seharusnya tidak bertanggungjawab atas deperesiasi atau biaya lainnya yang

formulanya tidak berdampak pada tindakan supervisor, hanya contorllable yang

ditetapkan oleh kepada pusat biaya, sehingga manajemen memiliki dasar untuk

membandingkan antara aktual denngan kinerja yang diharapkan untuk menjudgement

efektivitas supervisor pusat biaya dengan semua level serta untuk mengidentifikasikan

sebab-sebab tidak efisiensi.

Proses anggaran yang efektif dimulai dari level yang paling bawah dalam organisasi

untuk memperbandingkan antara anggaran yang diestimasikan untuk semua

biaya yang diestimasi untuk semua biaya yang dikontrolnya. Untuk otoritas yang

lebih tinggi mereview estimasi,cooperative dan memodifikasi bila diperlukan, sampai

8pada akhirnya mengkombinasikan semua anggaran untuk level top manajemen.

2. Data Accumulation (Akumulasi Data)

Akumulasi data merupakan fasilitas perbandingan secara periodik dari berbagai

macam rencana anggaran. Akumulasi dari aktual incomedan item expense sangat perlu

untuk bentuk dari networkpertanggungjawaban.

Ada tiga dimensi dari pengklasifikasian antara biaya dan pendapatan selama proses

akumulasi data: (1) cost diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban (2)

pusat yang lainnya yang terdiri daricontrollable dan noncontrollable (3) tipe cost atau

line item seperti gaji, perlengkapan, bahan baku dan sewa. Disini tipe akumulasi data

yang disediakan manajemen yang sebagian berdimensi operasi, dahulu tiga dimensi

akumulasi data tersebut tidak dapat digunakan karena secara teknis tidak praktis sebab

hanya manual dan semi manual untuk akumulasi data.

3. Responsibility Reporting (Pelaporan pertanggungjawaban)

Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah pelaporan

pertanggungjawaban secara periodik atau laporan kinerja. Laporan merupakan media

untuk melaporkan biaya yang dikontrol, pengukuran efisiensi manajemen serta

pencapaian tujuan.

Untuk efisiensi laporan hendaknya berbentuk piramid artinya manajer

pertanggungjawaban menerima hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail ada

pada level tingkat paling bawah yang diterbitkan pertama lalu yang dilaporkan pada

level yang lebih tinggi, hasil yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi isinya

semakin ringkas. Major akuntansi pertanggungjawaban memberikan kontribusi bagi

manajemen dalam mengontrol biaya dan efisiensi dari pertanggungjawaban yang telah

ditetapkan.

Selanjutnya Mulyadi, menjelaskan bahwa prosedur penyusunan pelaporan

pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :

a. Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya (bulan/triwulan) menyusun

laporan atas biaya yang terjadi dan menjadi tanggungjawab departemen atau

9bagiannya. Biaya yang dilaporkan oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah

biaya yang sesungguhnya terjadi (actual cost).

b. Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun

laporan perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian

akuntansi).

c. Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian akuntansi)

mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat pertanggungjawaban.

d. Kemudian bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun

(controller/pengawas/bagian akuntansi) membandingkan antara anggaran yang

tersedia dan biaya yang sesungguhnya terjadi.

e. Terakhir, controller atau pengawas intern mengirimkan laporan

pertanggungjawaban tersebut ke masing-masing pusat pertanggungjawaban yang

dinilai dan kepada atasan dari pusat pertanggungajawaban tersebut

10BAB III PENUTUP

KESIMPULAN Akuntansi pertanggung jawaban

merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih

memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas
suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggung
jawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan
karena akuntansi pertanggung jawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi.
Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan
yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspekaspek keperilakuan
juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansi pertanggung jawaban. Permasalahan
yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggung jawaban dapat berdampak serius,

baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya
motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari
dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-
aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di

samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggung jawaban.