BAB I

PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Struktur organisasi berkembang ketika tujuan, teknologi, dan karyawannya berubah,
dan perkembangannya biasanya dari sangat terpusat menjadi sangat terdesentralisasi.
Ketika manajemen puncak mempertahankan bagian utama dari otoritas, sentralisasi ada.
Desentralisasi mengacu pada delegasi manajemen puncak ke bawah otoritas
pengambilan keputusan untuk manajer subunit. Abbott Laboratories mengakui perlunya
desentralisasi dalam struktur perusahaannya karena operasi global perusahaan menuntut
agar para manajer di lokasi di wilayah tertentu dapat menggunakan sumber daya
perusahaan secara paling efektif.
Tingkat sentralisasi dapat dilihat sebagai kontinum. Ini mencerminkan rantai hubungan
komando, otoritas dan tanggung jawab, dan kemampuan pengambilan keputusan. Dalam
perusahaan yang sepenuhnya terpusat, satu individu (biasanya pemilik atau presiden
perusahaan) melakukan semua pengambilan keputusan besar dan mempertahankan otoritas
dan tanggung jawab penuh untuk kegiatan organisasi tersebut. Atau, organisasi yang murni
terdesentralisasi hampir tidak memiliki otoritas pusat, dan setiap subunit akan bertindak
sebagai entitas yang benar-benar independen. Entah ekstrem dari kontinum desentralisasi
sentralisasi mewakili pengaturan yang jelas tidak diinginkan.
Dalam perusahaan yang benar-benar terpusat, satu individu mungkin tidak memiliki
keahlian atau informasi yang cukup dan tepat waktu untuk membuat keputusan yang efektif
di semua bidang. Di perusahaan yang benar-benar terdesentralisasi, subunit dapat bertindak
dengan cara yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi.
Desentralisasi tidak selalu berarti bahwa seorang manajer unit memiliki wewenang
untuk membuat semua keputusan mengenai unit itu. Manajemen puncak secara selektif
menentukan jenis otoritas untuk mendelegasikan dan jenis yang harus ditahan.
Organisasi terdesentralisasi membutuhkan sistem akuntansi tanggung jawab yang
menghubungkan otoritas pengambilan keputusan manajer tingkat rendah dengan
akuntabilitas atas hasil keputusan tersebut. Istilah pusat tanggung jawab digunakan untuk
setiap bagian dari organisasi yang manajernya memiliki kendali atas dan bertanggung
jawab atas biaya, keuntungan, atau investasi. Tiga jenis utama pusat tanggung jawab adalah
pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
1.2.Rumusan Masalah
1. Pengertian Responsibility Accounting
2. Basic Jenis Responsibility Accounting
3. Struktur Organisasi dan Manajemen Kinerja
4. Laporan Kinejra
5. Transfer Pricing
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1.Pengertian Responsibility Accounting

Menurun Crosson dan Needles (2008:353) Responsibility Accounting adalah sistem
informasi yang mengklasifikasikan data sesuai dengan area tanggung jawab dan
melaporkan kegiatan masing-masing daerah dengan hanya memasukkan kategori
pendapatan, biaya, dan sumber daya yang dapat dikendalikan oleh manajer yang
ditugaskan.
Menurut Barfield, Raiborn, dan Kinney (2001:802) Sistem akuntansi tanggung jawab
menghasilkan laporan tanggung jawab yang membantu setiap tingkat manajemen yang
lebih tinggi berturut-turut dalam mengevaluasi kinerja manajer bawahannya dan unit
organisasi masing-masing.
Sebagian besar informasi yang dikomunikasikan dalam laporan ini bersifat moneter,
meskipun beberapa data nonmonetary dapat dimasukkan. Laporan tentang kinerja unit
harus disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan perencanaan, pengendalian, dan
pengambilan keputusan manajer bawahan. Manajer puncak meninjau laporan ini untuk
mengevaluasi kinerja setiap unit dan setiap manajer unit.
Responsibility Accounting membantu menetapkan prosedur kontrol pada titik kejadian
biaya daripada mengalokasikan biaya tersebut dengan cara yang berpotensi sewenang-
wenang untuk semua unit, manajer, dan / atau produk. Manajer menerapkan prosedur
kontrol karena tiga alasan. Pertama, manajer berusaha untuk menyebabkan hasil operasi
aktual agar sesuai dengan hasil yang direncanakan; Kesesuaian ini dikenal sebagai
efektivitas. Kedua, manajer berusaha untuk menyebabkan output standar yang akan dicapai
dengan biaya input seminimal mungkin; Kesesuaian ini dikenal sebagai efisiensi. Ketiga,
manajer perlu memastikan pemanfaatan pabrik dan peralatan yang wajar, yang terutama
dipengaruhi oleh permintaan produk atau layanan.
Sistem akuntansi tanggung jawab membantu manajer unit organisasi untuk melakukan
lima fungsi kontrol dasar.
 Gambar 1. Langkah-langkah Dasar dalam Proses Kontrol Kinney (2001:803)

1. Anggaran disiapkan dan digunakan untuk secara resmi mengkomunikasikan ekspektasi

output (misalnya, penjualan dan produksi) dan mendelegasikan wewenang untuk
dibelanjakan. Idealnya, manajer subunit menegosiasikan anggaran dan standar untuk
unit mereka dengan manajemen puncak untuk tahun mendatang. Sistem akuntansi
tanggung jawab harus dirancang sehingga data aktual ditangkap sesuai dengan akun
anggaran. Dengan demikian, sepanjang tahun, sistem dapat digunakan untuk merekam
dan meringkas data untuk setiap unit organisasi.
2. Laporan operasi yang membandingkan saldo akun aktual dengan jumlah yang
dianggarkan atau standar disiapkan secara berkala dan dikeluarkan untuk unit dan
manajer puncak untuk ditinjau. Namun, karena kontak sehari-hari dengan operasi,
manajer unit seharusnya menyadari adanya varians yang signifikan sebelum
dilaporkan, mengidentifikasi penyebab varians, dan berusaha untuk memperbaiki
penyebab masalah.
3. Manajemen puncak, di sisi lain, mungkin tidak tahu tentang varians operasional sampai
laporan tanggung jawab diterima. Pada saat manajemen puncak menerima laporan,
masalah yang menyebabkan varians seharusnya diperbaiki, atau manajer bawahan
harus memiliki penjelasan mengapa masalah itu tidak atau tidak dapat diselesaikan.
4. Laporan tanggung jawab untuk manajer bawahan dan atasan langsung mereka biasanya
membandingkan hasil aktual dengan angka anggaran yang fleksibel. Perbandingan ini
 lebih berguna untuk tujuan kontrol karena hasil operasi dan angka anggaran yang
fleksibel didasarkan pada tingkat aktivitas yang dicapai. Sebaliknya, manajemen
puncak dapat menerima laporan tanggung jawab yang membandingkan kinerja aktual
dengan anggaran master. Anggaran seperti itu untuk perbandingan aktual menghasilkan
evaluasi kinerja secara keseluruhan, karena anggaran utama mencerminkan harapan
manajemen tentang volume, campuran, biaya, dan harga. Jenis perbandingan ini sangat
berguna bila disertai dengan analisis varians terperinci pendukung yang
mengidentifikasi efek perbedaan volume penjualan pada kinerja segmen.
5. Terlepas dari jenis perbandingan yang diberikan, laporan tanggung jawab
mencerminkan aliran informasi ke atas dari unit operasional ke manajemen puncak
perusahaan dan menggambarkan ruang lingkup tanggung jawab yang meluas. Manajer
menerima informasi rinci tentang kinerja bidang kontrol langsung mereka dan
informasi ringkasan pada semua unit organisasi yang menjadi tanggung jawab mereka.
Meringkas hasil menyebabkan piramida informasi.

2.2. Basic Jenis Responsibility Accounting

Sistem akuntansi tanggung jawab mengidentifikasi, mengukur, dan melaporkan kinerja
orang yang mengendalikan kegiatan pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab
diklasifikasikan menurut ruang lingkup otoritas manajer mereka dan jenis tanggung jawab
keuangan. Perusahaan dapat menentukan unit organisasi mereka dengan berbagai cara
berdasarkan akuntabilitas manajemen untuk satu atau lebih faktor penghasil pendapatan biaya,
pendapatan, keuntungan, dan / atau basis aset. Empat jenis dasar pusat tanggung jawab adalah
sebagai berikut :
1. Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat tanggung jawab yang manajernya hanya bertanggung jawab atas biaya yang dapat
dikontrol yang memiliki hubungan yang terdefinisi dengan baik antara sumber daya
pusat dan produk atau produk tertentu. Manajer memiliki wewenang hanya untuk
mengeluarkan biaya dan secara khusus dievaluasi berdasarkan seberapa baik biaya
dikendalikan. Pusat biaya biasanya mencakup departemen layanan dan administrasi.
2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat tanggung jawab yang manajernya bertanggung jawab terutama untuk pendapatan
dan yang keberhasilannya didasarkan pada kemampuannya untuk menghasilkan
pendapatan. Kinerja pusat pendapatan biasanya dievaluasi dengan membandingkan
pendapatan aktualnya dengan pendapatan yang dianggarkan dan menganalisis varians
 yang dihasilkan. Ukuran kinerja di organisasi manufaktur dan layanan dapat mencakup
dolar penjualan, jumlah penjualan pelanggan, atau pendapatan penjualan per menit.
3. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat tanggung jawab yang manajernya bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya
dan untuk pendapatan operasional yang dihasilkan. Kinerja pusat laba biasanya
dievaluasi dengan membandingkan angka-angka dalam laporan laba rugi aktualnya
dengan angka-angka dalam laporan laba rugi anggaran master atau fleksibelnya.
4. Pusat Investasi (Investment Center)
Pusat tanggung jawab yang manajernya bertanggung jawab atas menghasilkan
keuntungan dan juga dapat membuat keputusan signifikan tentang sumber daya yang
digunakan pusat. Kinerja pusat-pusat ini dievaluasi dengan menggunakan langkah-
langkah seperti laba atas investasi, pendapatan residual, dan nilai tambah ekonomi.

2.3. Struktur Organisasi dan Manajemen Kinerja

Bagan organisasi adalah representasi visual dari hierarki tanggung jawab organisasi untuk
tujuan kontrol manajemen. Dalam bagan organisasi, lima jenis pusat tanggung jawab diatur
oleh tingkat otoritas dan kontrol manajemen. Sistem akuntansi tanggung jawab membangun
jaringan komunikasi dalam organisasi yang ideal untuk mengumpulkan dan melaporkan
informasi tentang operasi setiap bidang tanggung jawab. Berikut ilustrasi konsep Responsibility
Accounting.

Gambar 2. Responsibility Accounting : Hotel Aloha Hilton dan Plat (503)

1. Corporate Level, chief executive officer dari Aloha Hotels and Resorts, Inc., adalah presiden
perusahaan. Presiden, yang bertanggung jawab kepada pemegang saham perusahaan,
 bertanggung jawab atas keuntungan perusahaan sehubungan dengan modal (aset) yang
diinvestasikan di perusahaan.
2. Tingkat Divisi, Wakil presiden Divisi Oahu bertanggung jawab atas keuntungan yang
diperoleh oleh tiga hotel resor di Oahu sehubungan dengan modal yang diinvestasikan
dalam properti tersebut. Oleh karena itu, Divisi Oahu juga merupakan pusat investasi.
3. Hotel Level, The Waikiki Sands Hotel, di Honolulu, adalah salah satu properti di Divisi
Oahu. Manajer umum Waikiki Sands Hotel bertanggung jawab atas keuntungan yang
diperoleh hotel. Manajer umum tidak memiliki wewenang untuk membuat keputusan
investasi besar, tetapi bertanggung jawab atas keputusan operasional.
4. Departemental Level, Direktur Departemen Makanan dan Minuman bertanggung jawab atas
keuntungan yang diperoleh dari semua operasi makanan dan minuman. Oleh karena itu,
departemen ini adalah pusat keuntungan. Direktur memiliki wewenang untuk menyetujui
menu, menetapkan harga makanan dan minuman, mempekerjakan staf tunggu,
menjadwalkan penghibur, dan umumnya mengawasi semua operasi makanan dan minuman.
5. Kitchen Level, Kepala koki mengelola dapur dan bertanggung jawab atas biaya yang
dikeluarkan di sana. Dengan demikian, dapur adalah pusat biaya. Kepala koki
mempekerjakan staf dapur, memesan persediaan makanan, dan mengawasi semua persiapan
makanan. Kepala koki bertanggung jawab untuk menyediakan makanan berkualitas tinggi
dengan biaya serendah mungkin.

2.4. Laporan Kinerja (Performance Reports)

Kinerja setiap pusat tanggung jawab diringkas secara berkala pada laporan kinerja. Laporan
kinerja menunjukkan jumlah yang dianggarkan dan aktual, dan varians antara jumlah ini, hasil
keuangan utama yang sesuai untuk jenis pusat tanggung jawab yang terlibat.
Sistem ini digunakan untuk menyiapkan anggaran berdasarkan area tanggung jawab dan
untuk melaporkan hasil aktual dari masing-masing pusat tanggung jawab. Laporan untuk pusat
tanggung jawab harus berisi hanya biaya, pendapatan, dan sumber daya yang dapat
dikendalikan oleh manajer pusat itu. Biaya dan pendapatan tersebut disebut biaya dan
pendapatan yang dapat dikendalikan karena merupakan hasil dari tindakan, pengaruh, atau
keputusan manajer. Sistem akuntansi tanggung jawab memastikan bahwa manajer tidak akan
bertanggung jawab atas item yang tidak dapat mereka ubah.
1. Evaluasi Kinerja Pusat Biaya dan Pusat Laba
Karena laporan kinerja berisi informasi tentang biaya, pendapatan, dan sumber daya
yang dapat dikontrol oleh manajer individu, mereka memungkinkan perbandingan
antara kinerja aktual dan ekspektasi anggaran.
a) Mengevaluasi Kinerja Pusat Biaya Menggunakan Penganggaran Fleksibel
Anggaran yang fleksibel (juga disebut anggaran variabel) adalah ringkasan dari
biaya yang diharapkan untuk berbagai tingkat aktivitas. Tidak seperti anggaran
statis, anggaran yang fleksibel menyediakan data yang diperkirakan yang dapat
disesuaikan untuk perubahan tingkat output. Anggaran yang fleksibel
diturunkan dengan mengalikan output unit aktual dengan biaya unit yang telah
ditentukan untuk setiap item biaya dalam laporan.
b) Mengevaluasi Kinerja Pusat Laba Menggunakan Biaya Variabel
Variable Costing adalah metode untuk menyiapkan laporan kinerja pusat laba
yang mengklasifikasikan biaya yang dapat dikontrol manajer baik sebagai
variabel atau tetap. Biaya variabel menghasilkan laporan laba rugi biaya
variabel, bukan laporan laba rugi tradisional (juga disebut laporan laba rugi
biaya penuh atau penyerapan), yang digunakan untuk tujuan pelaporan
eksternal. Laporan laba rugi biaya variabel sama dengan laporan laba rugi
kontribusi, format yang mungkin Anda ingat dari penggunaannya dalam analisis
biaya-volume-laba. Laporan laba rugi semacam itu berguna dalam manajemen
kinerja dan evaluasi karena berfokus pada variabilitas biaya dan kontribusi
pusat laba terhadap pendapatan operasional.
2. Evaluasi Kinerja Pusat Investasi
Evaluasi kinerja pusat investasi membutuhkan lebih dari perbandingan pendapatan dan
biaya yang dapat dikontrol dengan jumlah yang dianggarkan. Karena manajer pusat
investasi juga mengendalikan sumber daya dan berinvestasi dalam aset, langkah-
langkah kinerja lainnya harus digunakan untuk meminta pertanggungjawaban mereka
atas pendapatan, biaya, dan investasi modal yang mereka kendalikan.
a) Return on Investment
Ukuran kinerja pusat investasi yang paling umum adalah laba atas investasi, atau ROI,
yang didefinisikan sebagai berikut:
Perhatikan bahwa pendapatan operasional bersih, bukan laba bersih, digunakan dalam
rumus ROI. Pendapatan operasional bersih adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak
dan kadang-kadang disebut sebagai EBIT (laba sebelum bunga dan pajak). Pendapatan
operasional bersih digunakan dalam rumus karena basis (yaitu, penyebut) terdiri dari
aset operasi. Agar konsisten, menggunakan pendapatan operasional bersih di
pembilang
Aset operasi termasuk uang tunai, piutang, inventaris, pabrik dan peralatan, dan semua
aset lain yang dimiliki untuk tujuan operasi. Contoh aset yang tidak termasuk dalam
aset operasi (yaitu, contoh aset yang tidak beroperasi) termasuk tanah yang dimiliki
untuk penggunaan di masa depan, investasi di perusahaan lain, atau bangunan yang
disewakan kepada orang lain. Aset ini tidak dimiliki untuk tujuan operasi dan oleh
karena itu dikecualikan dari aset operasi. Basis aset operasi yang digunakan dalam
rumus biasanya dihitung sebagai rata-rata aset operasi antara awal dan akhir tahun.
Persamaan untuk ROI, pendapatan operasional bersih dibagi dengan aset operasi rata-
rata, tidak memberikan banyak bantuan kepada manajer yang tertarik untuk mengambil
tindakan untuk meningkatkan ROI mereka. Ini hanya menawarkan dua tuas untuk
meningkatkan kinerja pendapatan operasional bersih dan aset operasi rata-rata.
Untungnya, ROI juga dapat dinyatakan dalam hal margin dan omset sebagai berikut:

Misalnya, misalkan Montvale Burger Grill mengharapkan hasil operasi berikut :

Sales ……………………………………. $100.000
Biaya Operasi…………………………… $ 90.000
Pendapatan Operasional Bersih…………. $ 10.000
Aset Operasi Rata-rata…………………... $ 50.000
Pengembalian investasi yang diharapkan (ROI) untuk bulan ini dihitung sebagai
berikut:
 ROI = Margin x Turnover
Net Operating Income Sales
ROI = x
Sales Average Operating Income
$ 10.000 $ 100.000
= x
$ 100.000 $ 50.000

= 10% x 2

= 20%

Misalkan manajer Montvale Burger Grill sedang mempertimbangkan untuk

menginvestasikan $ 2.000 dalam mesin es krim soft-serve canggih yang dapat
mengeluarkan sejumlah rasa yang berbeda. Mesin baru ini akan meningkatkan penjualan
sebesar $ 4.000, tetapi akan membutuhkan biaya operasional tambahan sebesar $ 1.000.
Dengan demikian, pendapatan operasional bersih akan meningkat sebesar $ 3.000,
menjadi $ 13.000. ROI baru adalah:

ROI = Margin x Turnover

Net Operating Income Sales
ROI = x
Sales Average Operating Income
$ 13.000 $ 104.000
= x
$ 104.000 $ 50.000

= 12.5% x 2

= 25%

(dibandingkan dengan 20% dari awalnya)

b) Pendapatan Residual (Residual Income)

Pendapatan residual adalah pendapatan operasional bersih yang diperoleh pusat investasi
di atas pengembalian minimum yang diperlukan atas aset operasinya. Dalam bentuk
persamaan, pendapatan residual dihitung sebagai berikut :
Perbandingan dengan angka pendapatan residual lainnya akan memperkuat analisis. Untuk
menambahkan konteks pada analisis divisi dan manajernya, pertanyaan seperti berikut
perlu dijawab: Bagaimana sisa pendapatan divisi tahun ini dibandingkan dengan sisa
pendapatannya di tahun-tahun sebelumnya? Apakah pendapatan residual yang sebenarnya
melebihi pendapatan residual yang dianggarkan? Bagaimana pendapatan sisa divisi ini
dibandingkan dengan jumlah yang dihasilkan oleh pusat investasi perusahaan lainnya?

Perhatian diperlukan ketika menggunakan sisa pendapatan untuk membandingkan pusat

investasi dalam suatu perusahaan. Agar angka pendapatan residual mereka sebanding,
semua pusat investasi harus memiliki akses yang sama ke sumber daya dan basis investasi
aset serupa. Beberapa manajer mungkin dapat menghasilkan sisa pendapatan yang lebih
besar hanya karena pusat investasi mereka lebih besar daripada karena kinerja mereka lebih
baik. Seperti ROI, RI memiliki beberapa kekurangan.

c) Economic Value Added (EVA)

Semakin banyak bisnis yang menggunakan kekayaan pemegang saham yang diciptakan
oleh pusat investasi, atau nilai tambah ekonomi (EVA) sebagai indikator kinerja.

Pada dasarnya, perhitungan EVA mirip dengan perhitungan pendapatan residual, kecuali
bahwa pendapatan operasional setelah pajak digunakan alih-alih pendapatan operasional
sebelum pajak, dan persentase biaya modal dikalikan dengan aset yang diinvestasikan pusat
dikurangi kewajiban lancar daripada persentase ROI yang diinginkan dikalikan dengan aset
yang diinvestasikan. Juga, seperti pendapatan residual, nilai tambah ekonomi dinyatakan
dalam dolar.

Rumusnya adalah:

EVA = After Tax Operating Income – Cost of Capital

EVA = After Tax Operating Income – [Cost of Capital x (Total Assets – Current Liabilities)]

Karena banyak faktor yang mempengaruhi nilai ekonomi suatu pusat investasi, manajemen
harus berhati-hati ketika menarik kesimpulan tentang kinerja. Evaluasi akan lebih
bermakna jika nilai tambah ekonomi saat ini dibandingkan dengan EVA dari periode
sebelumnya, target EVAs, dan EVAs dari pusat investasi lainnya.
2.5. Harga Transfer (Transfer Pricing)
Mengukur kinerja di pusat laba atau pusat investasi dibuat lebih rumit dengan transfer
barang atau jasa antar pusat tanggung jawab. Jumlah yang dibebankan ketika satu divisi
menjual barang atau jasa ke divisi lain disebut harga transfer. Harga ini mempengaruhi
pengukuran keuntungan untuk divisi penjualan dan divisi pembelian. Harga transfer yang
tinggi menghasilkan keuntungan tinggi untuk divisi penjualan dan keuntungan rendah untuk
divisi pembelian. Harga transfer yang rendah memiliki efek sebaliknya. Akibatnya, kebijakan
transfer-pricing dapat mempengaruhi insentif manajer divisi otonom saat mereka memutuskan
apakah akan melakukan transfer.

Apa yang harus menjadi tujuan manajemen dalam menetapkan harga transfer untuk barang
atau jasa yang ditransfer secara internal? Dalam organisasi yang terdesentralisasi, manajer
pusat laba dan pusat investasi sering memiliki otonomi yang cukup besar dalam memutuskan
apakah akan menerima atau menolak pesanan dan apakah akan membeli masukan dari dalam
organisasi atau dari luar. Harga transfer harus dipilih sehingga setiap manajer divisi, ketika
berusaha untuk memaksimalkan keuntungan divisinya sendiri, membuat keputusan yang
memaksimalkan keuntungan perusahaan.

Transfer pricing memungkinkan bisnis untuk menilai profitabilitas internal dan eksternal
dari produk atau layanannya. Tiga jenis dasar harga transfer adalah biaya ditambah harga
transfer, harga transfer pasar, dan harga transfer yang dinegosiasikan.

a) Cost Plus Transfer Price

Cost Plus Transfer Price didasarkan pada biaya penuh atau biaya variabel yang
dikeluarkan oleh divisi produksi ditambah persentase keuntungan yang disepakati.
Kelemahan dari metode penetapan harga cost-plus adalah bahwa pemulihan biaya dijamin
untuk divisi penjualan. Pemulihan biaya yang dijamin mencegah perusahaan mendeteksi
kondisi operasi yang tidak efisien dan timbulnya biaya yang berlebihan, dan bahkan
mungkin secara tidak tepat menghargai divisi yang tidak efisien yang menimbulkan biaya
berlebihan. Ini mengurangi profitabilitas perusahaan secara keseluruhan dan nilai
pemegang saham.
b) Market Transfer Price
Market Transfer Price didasarkan pada harga yang dapat dibebankan jika segmen dapat
membeli dari atau menjual ke pihak eksternal. Beberapa ahli percaya bahwa penggunaan
harga transfer pasar lebih disukai daripada metode lain. Ini memaksa divisi yang
 "menjual," atau mentransfer, produk atau layanan ke divisi lain agar kompetitif dengan
kondisi pasar, dan itu tidak menghukum divisi "beli," atau menerima, dengan
membebankan harga yang lebih tinggi daripada yang harus dibayar jika dibeli dari luar
perusahaan. Namun, menggunakan harga pasar dapat menyebabkan divisi penjualan
mengabaikan upaya negosiasi dari manajer divisi pembelian dan menjual langsung ke
pelanggan luar. Jika ini menyebabkan kekurangan bahan internal dan memaksa divisi
pembelian untuk membeli bahan dari luar, keuntungan perusahaan secara keseluruhan
dapat menurun bahkan jika divisi penjualan menghasilkan keuntungan. Penggunaan harga
pasar seperti itu bertentangan dengan tujuan operasi perusahaan secara keseluruhan. Oleh
karena itu, ketika harga pasar digunakan untuk mengembangkan harga transfer, mereka
biasanya hanya digunakan sebagai dasar untuk negosiasi.
c) Negotiated Transfer Price
Negotiated Transfer Price dicapai melalui tawar-menawar antara manajer divisi atau
segmen jual beli. Harga transfer seperti itu mungkin didasarkan pada kesepakatan untuk
menggunakan biaya ditambah persentase keuntungan. Harga yang dinegosiasikan akan
berada di antara lantai negosiasi (biaya variabel divisi penjualan) dan plafon negosiasi
(harga pasar). Pendekatan ini memungkinkan pemulihan biaya sambil tetap
memungkinkan divisi penjualan untuk mengembalikan keuntungan.
 BAB III

PENUTUP
3.1. Kesimpulan

Responsibility accounting mengklasifikasikan data sesuai dengan area tanggung jawab dan
melaporkan aktivitas setiap area dengan hanya memasukkan kategori pendapatan, biaya, dan
sumber daya yang dapat dikendalikan oleh manajer yang ditugaskan. Ada empa jenis pusat
tanggung jawab: biaya, pendapatan, laba, dan investasi. Pelaporan kinerja oleh pusat tanggung
jawab memungkinkan sumber biaya, pendapatan, atau sumber daya untuk ditelusuri ke manajer
yang mengendalikannya dan dengan demikian membuatnya lebih mudah untuk mengevaluasi
kinerja manajer. Laporan kinerja berisi informasi tentang biaya, pendapatan, dan sumber daya
yang dapat dikendalikan oleh manajer individu. Konten dan format laporan kinerja bergantung
pada sifat pusat tanggung jawab.

Kinerja pusat biaya dapat dievaluasi dengan membandingkan biaya aktualnya dengan
jumlah yang sesuai dalam fleksibel dan master. Kinerja pusat laba biasanya dievaluasi dengan
membandingkan hasil laporan laba aktual pusat laba dengan laporan laba rugi yang
dianggarkan.

Harga transfer adalah harga di mana barang dan jasa dibebankan dan dipertukarkan
antara divisi atau segmen perusahaan. Ada tiga pendekatan utama untuk mengembangkan
harga transfer: (1) harga mungkin didasarkan pada biaya barang hingga titik di mana ia
ditransfer ke departemen atau proses berikutnya; (2) harga dapat didasarkan pada nilai pasar
jika barang tersebut memiliki pasar eksternal yang ada; atau (3) harga dapat dinegosiasikan
oleh manajer divisi jual beli. Harga transfer biaya plus adalah jumlah biaya yang dikeluarkan
oleh divisi produksi ditambah persentase keuntungan yang disepakati. Harga transfer
berbasis pasar didasarkan pada harga pasar eksternal. Dalam kebanyakan kasus, harga
transfer yang dinegosiasikan digunakan, yaitu, harga dicapai melalui tawar-menawar antara
manajer divisi penjualan dan pembelian. Kinerja divisi dapat dievaluasi dengan
menggunakan harga transfer sebagai dasar untuk menentukan pendapatan.