MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN

RESPONSIBILITY ACCOUNTING SYSTEMS

DISUSUN OLEH :

Kelompok 4 :

1. Andi Nisriina Nasywa Saudi R. (A031221169)

2. Anugrah Febriansyah Putra (A031221076)
3. Nayla Nubuwwah Saltika (A031221112)
4. Dicky Dermawan (A031221129)
5. Muhammad Fayyadh Attaturk lqbal (A031221123)
6. Muh. Yusuf Irwan (A031221128)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2023
 PEMBAHASAN

A. Desentralisasi dalam Organisasi

Desentralisasi dalam organisasi adalah suatu bentuk pelimpahan wewenang dan

tanggung jawab dari tingkat manajemen yang lebih tinggi kepada tingkat manajemen
yang lebih rendah. Proses ini merujuk pada pergeseran kekuasaan dan pengambilan
keputusan dari pusat ke unit-unit yang lebih kecil atau cabang-cabang organisasi yang
lebih rendah. Dengan demikian, desentralisasi memungkinkan tingkat manajemen yang
lebih rendah untuk memiliki lebih banyak kendali atas keputusan yang berkaitan
dengan operasi sehari-hari, sementara tingkat manajemen yang lebih tinggi dapat fokus
pada strategi dan pengambilan keputusan yang lebih besar. Ini dapat menghasilkan
fleksibilitas yang lebih besar dan responsivitas dalam organisasi, serta memungkinkan
pengambilan keputusan yang lebih cepat di tingkat yang lebih dekat dengan masalah
yang dihadapi oleh unit-unit organisasi yang lebih kecil.

B. Kelebihan dan Kekurangan Desentralisasi dalam Organisasi

Kelebihan utama dari desentralisasi meliputi:

1. Dengan mendelegasikan pemecahan masalah sehari-hari kepada manajer tingkat

rendah, manajer tingkat atas dapat fokus pada masalah yang lebih besar, seperti
strategi keseluruhan.
2. Memberdayakan manajer tingkat rendah untuk mengambil keputusan
menempatkan wewenang pengambilan keputusan di tangan mereka yang cenderung
memiliki informasi paling rinci dan terbaru tentang operasi sehari-hari.
3. Dengan menghilangkan lapisan pengambilan keputusan dan persetujuan, organisasi
dapat merespons lebih cepat terhadap pelanggan dan perubahan dalam lingkungan
operasional.
4. Memberikan wewenang pengambilan keputusan membantu melatih manajer
tingkat rendah untuk posisi tingkat lebih tinggi.
5. Memberdayakan manajer tingkat rendah untuk mengambil keputusan dapat
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja mereka.
 Kekurangan utama dari desentralisasi meliputi:

1. Manajer tingkat rendah mungkin membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami

strategi keseluruhan perusahaan.
2. Jika manajer tingkat rendah membuat keputusan secara independen satu sama lain,
koordinasi mungkin akan kurang efektif.
3. Manajer tingkat rendah mungkin memiliki tujuan yang bertentangan dengan tujuan
seluruh organisasi. Sebagai contoh, seorang manajer mungkin lebih tertarik untuk
meningkatkan ukuran departemennya, yang dapat mengarah pada lebih banyak
kekuasaan dan prestise, daripada meningkatkan efektivitas departemen tersebut.
4. Menyebarluaskan ide-ide inovatif mungkin sulit dalam organisasi yang
terdesentralisasi. Seseorang di satu bagian organisasi mungkin memiliki ide luar
biasa yang akan bermanfaat bagi bagian lain dari organisasi, tetapi tanpa arahan
pusat yang kuat, ide tersebut mungkin tidak akan dibagikan dan diadopsi oleh
bagian lain dari organisasi.

C. Akuntansi Tanggung Jawab

Berikut adalah definisi akuntansi pertanggungjawaban menurut beberapa ahli:

• Hariadi (2002) mengatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban suatu sistem

yang mengukur prestasi dari masing-masing pusat pertanggungjawaban
berdasarkan informasi yang disampaikan dalam menjalankan pusat-pusat
pertanggungjawaban.
• Mulyadi (2010) mengatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan
sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan
pelaporan biaya serta pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat
pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang
atau kelompok orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan
pendapatan yang dianggarkan.
• Samryn (2012) menyatakan bahwa definisi akuntansi pertanggungjawaban
merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap
pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk
mengoprasikan pusat pertanggungjawaban pusat pertanggungjawaban mereka
sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.
 Dari sini dapat disimpulkan akuntansi tanggung jawab merupakan suatu sistem
akuntansi yang memungkinkan manajemen untuk mengukur kinerja setiap unit
organisasi dan mempertanggungjawabkan kinerja tersebut kepada pihak yang
berkepentingan. Akuntansi tanggung jawab telah menjadi instrumen kunci bagi
manajemen modern dalam mengelola kinerja beragam unit organisasi. Dengan
memungkinkan setiap unit organisasi untuk mengelola biaya dan pendapatan mereka
sendiri, sistem ini memberikan kemampuan kepada manajemen untuk secara efektif
memantau kinerja masing-masing unit secara terpisah. Sehingga, manajemen dapat
membuat keputusan yang lebih baik terkait alokasi sumber daya dan pengembangan
strategi bisnis yang sesuai dengan karakteristik dan kebutuhan setiap unit organisasi
tersebut.

Sistem akuntansi tanggung jawab, yang sering digunakan dalam organisasi yang
terdesentralisasi, berfungsi sebagai penghubung antara wewenang pengambilan
keputusan manajer tingkat rendah dengan akuntabilitas atas hasil keputusan mereka.
Dengan menyandarkan ide bahwa seorang manajer harus bertanggung jawab atas item-
item tertentu yang dapat dikendalikan dalam tingkat yang signifikan, sistem ini
mengarah pada pengukuran kinerja yang lebih akurat dan efisien. Melalui pendekatan
ini, setiap item dalam anggaran, seperti pendapatan atau biaya, dianggap sebagai
tanggung jawab seorang manajer, mendorong mereka untuk memberikan penjelasan
dan tanggapan yang produktif terhadap selisih antara anggaran dan realisasi anggaran.

Istilah "pusat tanggung jawab" digunakan untuk bagian apa pun dari sebuah
organisasi yang manajernya memiliki kendali atas dan bertanggung jawab atas biaya,
laba, atau investasi. Tiga jenis pusat tanggung jawab utama adalah pusat biaya, pusat
laba, dan pusat investasi.
D. Pusat Biaya, Pusat Laba dan Pusat Investasi
• Pusat Biaya.
Manajer pusat biaya memiliki kendali atas biaya, tetapi tidak atas pendapatan
atau penggunaan dana investasi. Departemen layanan seperti akuntansi, keuangan,
administrasi umum, hukum, dan personil biasanya diklasifikasikan sebagai pusat biaya.
Selain itu, fasilitas manufaktur sering diperlakukan sebagai pusat biaya. Manajer pusat
biaya diharapkan untuk meminimalkan biaya sambil menyediakan tingkat produk dan
layanan yang dibutuhkan oleh bagian lain dari organisasi. Sebagai contoh, manajer
fasilitas manufaktur akan dievaluasi setidaknya sebagian dengan membandingkan
biaya aktual dengan seharusnya biaya untuk tingkat output yang sebenarnya selama
periode tersebut. Selisih anggaran fleksibel dan selisih biaya standar sering digunakan
untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya.
• Pusat Laba.
Manajer pusat laba memiliki kendali atas biaya dan pendapatan, tetapi tidak atas
penggunaan dana investasi. Sebagai contoh, manajer yang bertanggung jawab atas
taman hiburan Six Flags akan bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya, dan oleh
karena itu laba, dari taman hiburan tersebut, tetapi mungkin tidak memiliki kendali atas
investasi besar di taman tersebut. Manajer pusat laba diharapkan untuk memastikan
bahwa pendapatan yang dihasilkan melebihi biaya yang dikeluarkan, sehingga
menciptakan laba yang diinginkan. Manajer pusat laba sering dievaluasi dengan
membandingkan laba aktual dengan laba yang dianggarkan.
• Pusat Investasi
Manajer pusat investasi memiliki kendali atas biaya, pendapatan, dan investasi
dalam aset operasional. Sebagai contoh, wakil presiden manufaktur General Motors di
Amerika Utara akan memiliki banyak kebijaksanaan atas investasi dalam manufaktur,
seperti investasi dalam peralatan untuk memproduksi mesin yang lebih hemat bahan
bakar. Setelah manajer tingkat atas dan dewan direktur General Motors menyetujui
proposal investasi wakil presiden.

Manajer pusat investasi bertanggung jawab tidak hanya untuk memastikan

keseimbangan antara pendapatan dan biaya, tetapi juga untuk memastikan bahwa
investasi yang dilakukan menghasilkan keuntungan yang diharapkan. Manajer pusat
investasi sering dievaluasi dengan menggunakan pengukuran return on investment
(ROI) atau pendapatan residual.
E. Evaluasi Kinerja Pusat Investasi—Return on Investment (ROI)

Return on Investment (ROI) adalah ukuran keuangan yang umum digunakan

untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi. Return on Investment (ROI) didefinisikan
sebagai pendapatan operasional bersih dibagi oleh rata-rata aset operasional:

pendapatan operasional bersih

𝑅𝑂𝐼 =
rata − rata aset operasional

Tujuan dari perhitungan ROI adalah untuk menunjukkan seberapa efektif

investasi tersebut dalam menghasilkan keuntungan relatif terhadap jumlah modal yang
diinvestasikan dalam aset operasional.

F. Pendapatan Operasional Bersih dan Aset Operasional

Pendapatan operasional bersih adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak dan
kadang-kadang disebut sebagai EBIT (pendapatan sebelum bunga dan pajak).
Pendapatan operasional bersih digunakan dalam rumus karena dasar (yaitu, penyebut)
terdiri dari aset operasional. Untuk konsistensi, kita menggunakan pendapatan
operasional bersih dalam penyebut.

Aset operasional mencakup uang tunai, piutang, persediaan, pabrik dan

peralatan, serta semua aset lain yang digunakan untuk keperluan operasional. Contoh
aset yang tidak termasuk dalam aset operasional (yaitu, contoh aset non-operasional)
mencakup tanah yang disimpan untuk penggunaan di masa depan, investasi dalam
perusahaan lain, atau sebuah bangunan yang disewakan kepada orang lain. Aset-aset
ini tidak disimpan untuk keperluan operasional dan oleh karena itu dikecualikan dari
aset operasional. Dasar aset operasional yang digunakan dalam rumus biasanya
dihitung sebagai rata-rata aset operasional antara awal dan akhir tahun.

Sebagian besar perusahaan menggunakan nilai buku bersih aset terdepresiasi

(yaitu, biaya perolehan dikurangi akumulasi penyusutan) untuk menghitung aset
operasional rata-rata. Pendekatan ini memiliki kelemahan. Nilai buku bersih aset akan
berkurang seiring berjalannya waktu ketika akumulasi penyusutan meningkat. Ini
mengurangi penyebut dalam perhitungan ROI, sehingga meningkatkan ROI. Dengan
demikian, ROI secara mekanis meningkat seiring berjalannya waktu. Selain itu,
mengganti peralatan tua yang telah didepresiasi dengan peralatan baru meningkatkan
 nilai buku aset terdepresiasi dan mengurangi ROI. Oleh karena itu, menggunakan nilai
buku bersih dalam perhitungan aset operasional rata-rata menghasilkan pola
peningkatan ROI yang dapat diprediksi seiring berjalannya waktu seiring dengan
pertumbuhan akumulasi penyusutan dan menghalangi penggantian peralatan lama
dengan peralatan baru yang lebih modern.

Alternatif untuk menggunakan nilai buku bersih adalah biaya bruto aset, yang
mengabaikan akumulasi penyusutan. Biaya bruto tetap konstan seiring berjalannya
waktu karena penyusutan diabaikan; oleh karena itu, ROI tidak tumbuh secara otomatis
seiring berjalannya waktu, dan mengganti aset yang telah didepresiasi sepenuhnya
dengan aset baru yang memiliki harga yang sebanding tidak akan berdampak buruk
pada ROI. Namun demikian, sebagian besar perusahaan menggunakan pendekatan nilai
buku bersih untuk menghitung aset operasional rata-rata karena konsisten dengan
praktik pelaporan keuangan mereka untuk mencatat nilai buku bersih aset di neraca dan
memasukkan penyusutan sebagai biaya operasional dalam laporan laba rugi. Oleh
karena itu, kami akan selalu menggunakan pendekatan nilai buku bersih.

G. Pemahaman Mengenai ROI

Persamaan ROI, yaitu pendapatan operasional bersih dibagi rata-rata aset

operasional, juga dapat diungkapkan dalam hal marjin dan perputaran sebagai berikut:

𝑅𝑂𝐼 = 𝑀𝑎𝑟𝑗𝑖𝑛 × 𝑃𝑒𝑟𝑝𝑢𝑡𝑎𝑟𝑎𝑛

Dimana

pendapatan operasional bersih

𝑀𝑎𝑟𝑗𝑖𝑛 =
𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛

Dan

𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛
𝑃𝑒𝑟𝑝𝑢𝑡𝑎𝑟𝑎𝑛 =
rata − rata aset operasional

Perhatikan bahwa istilah penjualan dalam rumus marjin dan perputaran saling
mengimbangi saat mereka dikalikan bersama, menghasilkan rumus asli untuk ROI yang
disebut dalam bentuk pendapatan operasional bersih dan rata-rata aset operasional. Jadi,
baik rumus ROI akan memberikan jawaban yang sama.
 Namun, rumus marjin dan perputaran memberikan beberapa wawasan
tambahan yang membantu manajer memahami cara meningkatkan ROI. Dalam
keadaan lain yang sama, marjin biasanya ditingkatkan dengan meningkatkan harga jual,
mengurangi biaya operasional, atau meningkatkan penjualan unit. Meningkatkan harga
jual dan mengurangi biaya operasional keduanya meningkatkan pendapatan
operasional bersih dan karenanya marjin. Meningkatkan penjualan unit juga biasanya
meningkatkan marjin karena adanya leverage operasional. Seperti yang dibahas dalam
bab sebelumnya, karena adanya leverage operasional, peningkatan persentase tertentu
dalam penjualan unit biasanya menghasilkan peningkatan persentase yang lebih besar
dalam pendapatan operasional bersih. Oleh karena itu, peningkatan penjualan unit
biasanya memiliki efek meningkatkan marjin.

Beberapa manajer cenderung terlalu fokus pada marjin dan mengabaikan

perputaran. Namun, perputaran mencakup area penting tanggung jawab seorang
manajer—investasi dalam aset operasional. Dana yang terlalu besar terikat dalam aset
operasional (misalnya, uang tunai, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan, serta aset
lainnya) menurunkan perputaran dan menurunkan ROI. Bahkan, aset operasional yang
berlebihan dapat menjadi hambatan bagi ROI sama seperti biaya operasional yang
berlebihan, yang menurunkan marjin.

Manajer dapat mencari peningkatan ROI dengan melakukan berbagai tindakan

yang mengubah penjualan, biaya, dan aset operasional. Sebagai contoh, seorang
manajer dapat melakukan investasi dalam aset operasional (yaitu, meningkatkan) untuk
mengurangi biaya operasional atau meningkatkan penjualan. Apakah efek bersih
menguntungkan atau tidak dinilai dalam hal dampak keseluruhannya pada ROI.

Sebagai contoh, misalkan Montvale Burger Grill mengharapkan hasil operasi

berikut untuk bulan depan:
ROI yang diharapkan untuk bulan tersebut dihitung sebagai berikut:

Sekarang mari kita asumsikan bahwa manajer Montvale Burger Grill sedang
mempertimbangkan untuk menginvestasikan $2,000 dalam mesin es krim lembut
berteknologi tinggi yang dapat mengeluarkan berbagai rasa yang berbeda. Mesin baru
ini akan meningkatkan penjualan sebesar $4,000, tetapi akan memerlukan biaya
operasional tambahan sebesar $1,000. Dengan demikian, pendapatan operasi bersih
akan meningkat sebesar $3,000, menjadi $13,000. ROI baru akan menjadi:

Dalam contoh ini, investasi tersebut meningkatkan ROI, tetapi hal ini tidak
selalu terjadi.

E.I. du Pont de Nemours and Company (lebih dikenal sebagai DuPont) menjadi
perintis dalam penggunaan ROI dan mengakui pentingnya melihat baik margin dan
omset dalam menilai kinerja seorang manajer. ROI mencerminkan dalam satu angka
banyak aspek tanggung jawab manajer. Ini dapat dibandingkan dengan hasil dari pusat
investasi lain dalam organisasi, hasil dari perusahaan lain dalam industri, dan dengan
hasil masa lalu pusat investasi itu sendiri. DuPont juga mengembangkan diagram yang
muncul dalam gambar berikut untuk membantu manajer lebih memahami bagaimana
mereka dapat meningkatkan ROI.
H. Kritik terhadap ROI

Meskipun ROI sering digunakan dalam mengevaluasi kinerja pusat investasi,

terdapat tiga keterbatasan penting:

1. Hanya memberi instruksi kepada manajer untuk meningkatkan ROI mungkin tidak
cukup. Manajer mungkin tidak tahu bagaimana meningkatkan ROI; mereka
mungkin meningkatkan ROI dengan cara yang tidak konsisten dengan strategi
perusahaan; atau mereka mungkin mengambil tindakan yang meningkatkan ROI
dalam jangka pendek namun merugikan perusahaan dalam jangka panjang (seperti
mengurangi penelitian dan pengembangan). Inilah mengapa ROI sebaiknya
digunakan sebagai bagian dari sistem pengukuran kinerja skorcard seimbang,
seperti yang dibahas dalam bab berikutnya.
2. Ketika manajer mengambil alih pusat investasi, mereka umumnya mewarisi banyak
biaya yang sudah terikat dan di luar kendali mereka. Meskipun biaya-biaya yang
terikat ini relevan saat menghitung ROI pusat investasi, mereka membuatnya sulit
untuk secara adil menilai kinerja manajer hanya berdasarkan hasil yang dapat
dikendalikan.
 3. Manajer yang dievaluasi berdasarkan ROI mungkin menolak peluang investasi
yang dapat menurunkan ROI pusat investasi mereka, meskipun investasi tersebut
dianggap menguntungkan dari perspektif perusahaan.

I. Pendapatan Residual

Pendapatan residual adalah pendekatan lain dalam mengukur kinerja pusat

investasi. Pendapatan residual adalah pendapatan operasional bersih yang diperoleh
oleh pusat investasi di atas tingkat pengembalian minimum yang dibutuhkan pada aset
operasionalnya. Dalam bentuk persamaan, pendapatan residual dihitung sebagai
berikut:

Ketika pendapatan residual digunakan untuk mengukur kinerja, tujuannya

adalah memaksimalkan jumlah total pendapatan residual, bukan memaksimalkan ROI.
Ini adalah perbedaan penting. Jika tujuannya adalah memaksimalkan ROI, maka setiap
perusahaan seharusnya menjual semua produknya kecuali satu produk dengan ROI
tertinggi.

Untuk ilustrasi, pertimbangkan data berikut untuk pusat investasi—Divisi

Ketchikan dari Alaskan Marine Services Corporation.

Alaskan Marine Services Corporation telah lama memiliki kebijakan

menggunakan ROI untuk mengevaluasi manajer pusat investasinya, tetapi sedang
mempertimbangkan untuk beralih ke pendapatan residual. Kontroler perusahaan, yang
mendukung perubahan ke pendapatan residual, telah menyediakan tabel berikut yang
menunjukkan bagaimana kinerja divisi akan dievaluasi di bawah kedua metode
tersebut.
 Pemikiran yang mendasari perhitungan pendapatan residual adalah sederhana.
Perusahaan mampu menghasilkan tingkat pengembalian setidaknya 15 persen pada
investasinya. Karena perusahaan telah menginvestasikan $100.000 dalam Divisi
Ketchikan dalam bentuk aset operasional, perusahaan seharusnya dapat menghasilkan
setidaknya $15.000 (15% × $100.000) dari investasi ini. Karena pendapatan
operasional bersih Divisi Ketchikan adalah $20.000, pendapatan residual di atas tingkat
pengembalian minimum yang dibutuhkan adalah $5.000. Jika pendapatan residual
diadopsi sebagai ukuran kinerja untuk menggantikan ROI, manajer Divisi Ketchikan
akan dievaluasi berdasarkan pertumbuhan pendapatan residual dari tahun ke tahun.

J. Motivasi dan Pendapatan Residual

Pendekatan pendapatan residual memotivasi manajer untuk

mempertimbangkan investasi yang menguntungkan bagi keseluruhan perusahaan.
Pendekatan ini memungkinkan manajer untuk fokus pada menciptakan nilai tambah
yang optimal bagi perusahaan secara keseluruhan, tanpa terjebak dalam
mempertimbangkan ROI yang lebih terfokus pada tingkat pengembalian investasi
terhadap modal yang ditanamkan. Pergeseran ke pendekatan pendapatan residual
memberikan insentif kepada manajer untuk mempertimbangkan dampak investasi
mereka yang pada akhirnya dapat mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih
menguntungkan bagi perusahaan secara keseluruhan.

Sebaliknya, penggunaan ROI sebagai alat ukur kinerja dapat mempengaruhi

keputusan manajer untuk menolak investasi yang sebenarnya menguntungkan bagi
perusahaan secara keseluruhan. Hal ini terjadi karena manajer yang dievaluasi
berdasarkan ROI cenderung berfokus pada upaya memaksimalkan tingkat
pengembalian investasi terhadap modal yang ditanamkan dalam divisi atau unit bisnis
mereka. Sebagai hasilnya, investasi yang mungkin menguntungkan bagi perusahaan
secara keseluruhan, namun tidak memberikan tingkat pengembalian investasi yang
cukup tinggi, mungkin ditolak oleh manajer yang menggunakan rumus ROI.

Untuk mengilustrasikan keterbatasan ROI ini, asumsikan bahwa manajer Divisi

Ketchikan sedang mempertimbangkan pembelian mesin diagnostik komputerisasi
untuk membantu dalam pelayanan mesin diesel laut. Mesin ini akan biaya $25.000 dan
diharapkan akan menghasilkan pendapatan operasional tambahan sebesar $4.500 per
tahun. Dari sudut pandang perusahaan, ini akan menjadi investasi yang baik karena
menjanjikan tingkat pengembalian sebesar 18 persen ($4.500 ÷ $25.000), yang
melebihi tingkat pengembalian minimum yang dibutuhkan perusahaan sebesar 15
persen.

Karena proyek baru ini akan meningkatkan pendapatan residual Divisi

Ketchikan sebesar $750, manajer akan memilih untuk berinvestasi dalam mesin
diagnostik baru.

Sekarang asumsikan bahwa manajer Divisi Ketchikan dievaluasi berdasarkan

ROI. Efek mesin diagnostik terhadap ROI divisi dihitung sebagai berikut:

Proyek baru ini mengurangi ROI divisi dari 20 persen menjadi 19,6 persen. Ini
terjadi karena tingkat pengembalian 18 persen dari mesin diagnostik baru, meskipun di
atas tingkat pengembalian minimum yang dibutuhkan perusahaan sebesar 15 persen,
 berada di bawah ROI divisi saat ini sebesar 20 persen. Oleh karena itu, mesin diagnostik
baru akan mengurangi ROI divisi meskipun itu akan menjadi investasi yang baik dari
sudut pandang perusahaan secara keseluruhan. Jika manajer divisi dievaluasi
berdasarkan ROI, dia akan enggan bahkan mengusulkan investasi tersebut.

Secara umum, seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan ROI akan menolak
setiap proyek yang tingkat pengembaliannya di bawah ROI saat ini divisi, bahkan jika
tingkat pengembalian proyek tersebut di atas tingkat pengembalian minimum yang
dibutuhkan perusahaan. Sebaliknya, manajer yang dievaluasi menggunakan
pendapatan residual akan mengejar setiap proyek yang tingkat pengembaliannya di atas
tingkat pengembalian minimum yang dibutuhkan karena akan meningkatkan
pendapatan residual mereka. Karena dalam kepentingan terbaik perusahaan secara
keseluruhan untuk menerima setiap proyek yang tingkat pengembaliannya di atas
tingkat pengembalian minimum yang dibutuhkan, manajer yang dievaluasi berdasarkan
pendapatan residual akan cenderung membuat keputusan yang lebih baik tentang
proyek investasi daripada manajer yang dievaluasi berdasarkan ROI.

K. Penentuan Harga Transfer

Harga transfer adalah harga yang dibebankan ketika satu pusat tanggung jawab
dalam sebuah perusahaan menyediakan barang atau jasa kepada pusat tanggung jawab
lain dalam perusahaan yang sama.

Sebagai contoh, sebagian besar perusahaan di industri minyak, seperti Shell,

memiliki divisi pemurnian minyak bumi dan penjualan eceran yang dievaluasi
berdasarkan ROI atau pendapatan residual. Divisi pemurnian minyak bumi memproses
minyak mentah menjadi bensin, minyak tanah, pelumas, dan produk akhir lainnya.
Divisi penjualan eceran mengambil produk akhir ini dari divisi pemurnian dan
menjualnya melalui jaringan stasiun layanan perusahaan.

Membuat harga transfer untuk setiap produk memungkinkan divisi pemurnian

minyak bumi untuk mengakui pendapatan pada transfer sementara juga mewajibkan
divisi penjualan eceran untuk mengakui biaya yang sesuai. Sebagai contoh, jika kita
asumsikan bahwa harga transfer untuk bensin adalah $0,80 per galon, maka divisi
pemurnian akan mengakui pendapatan sebesar $0,80 per galon dalam laporan
pendapatan segmennya, sedangkan divisi penjualan eceran akan mencatat biaya sebesar
$0,80 per galon dalam laporan laba rugi mereka. Jelas, divisi pemurnian akan
menginginkan harga transfer sebesar mungkin untuk memaksimalkan laba mereka,
sementara divisi penjualan akan menginginkan harga transfer serendah mungkin
dengan alasan yang sama. Namun, transaksi tersebut tidak memiliki efek langsung pada
laba yang dilaporkan oleh seluruh perusahaan. Ini seperti mengambil uang dari satu
saku dan memasukkannya ke saku yang lain.

Manajer pusat laba dan pusat investasi sangat tertarik pada cara harga transfer
ditetapkan karena kompensasi keuangan mereka dipengaruhi secara langsung oleh laba
pusat tanggung jawab mereka. Demikian pula, para pemimpin senior perusahaan,
seperti Chief Executive Officer (CEO) dan Chief Financial Officer (CFO), juga sangat
tertarik pada cara harga transfer ditetapkan karena mereka sangat ingin memaksimalkan
laba perusahaan secara keseluruhan. Sayangnya, tujuan para pemimpin senior
perusahaan dan manajer pusat tanggung jawab tidak selalu sejalan. Bahkan, situasi
dapat muncul di mana keputusan harga transfer manajer pusat tanggung jawab
sebenarnya mengurangi laba perusahaan secara keseluruhan. Skenario yang tidak
produktif ini disebut sebagai suboptimalisasi. Suboptimalisasi terjadi ketika manajer
pusat tanggung jawab mengabaikan tambahan laba perusahaan secara keseluruhan
dengan membuat keputusan yang tidak sesuai dengan kepentingan perusahaan secara
keseluruhan atau bahkan dengan kepentingan pusat tanggung jawab mereka sendiri.

Tujuan mendasar dalam menetapkan harga transfer adalah menghindari

suboptimalisasi dengan memotivasi manajer untuk bertindak sesuai dengan
kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Tiga pendekatan umum (masing-masing
dibahas secara berurutan) digunakan untuk menetapkan harga transfer:

1) Membiarkan manajer yang terlibat dalam transfer untuk bernegosiasi harga transfer.
2) Menetapkan harga transfer pada biaya menggunakan biaya variabel atau biaya
penuh (absorpsi).
3) Menetapkan harga transfer pada harga pasar.

Meskipun masing-masing dari pendekatan ini memiliki kelebihan dan

kelemahan, tidak ada yang sepenuhnya menghilangkan risiko suboptimalisasi.
L. Harga Transfer yang Dinegosiasikan

Harga transfer yang dinegosiasikan merujuk pada proses perundingan antara

dua manajer pusat tanggung jawab, yaitu calon pembeli dan penjual di dalam sebuah
organisasi. Tujuan utama dari negosiasi ini adalah untuk mencapai kesepakatan
mengenai harga transfer produk atau layanan yang akan digunakan oleh salah satu
pihak. Jika negosiasi berhasil, itu menghasilkan harga transfer yang telah disepakati
oleh pembeli dan penjual. Jika negosiasi gagal, kedua belah pihak tidak akan menukar
produk atau layanan karena mereka gagal untuk menyetujui harga transfer yang dapat
diterima oleh kedua belah pihak. Harga transfer yang dinegosiasikan melibatkan dua
pihak internal dalam perusahaan yang bekerja pada berbagai unit bisnis atau divisi yang
berbeda.

Ketika sebuah perusahaan membiarkan manajer pusat tanggung jawab untuk

bernegosiasi harga transfer mereka sendiri, itu memberikan dua manfaat penting.
Pertama, itu mempertahankan otonomi pihak yang bernegosiasi yang konsisten dengan
semangat desentralisasi. Kedua, itu mengakui bahwa manajer yang terlibat dalam
negosiasi kemungkinan besar memiliki informasi yang jauh lebih baik tentang potensi
biaya dan manfaat dari transfer daripada yang lain dalam perusahaan.

Namun, harga transfer yang dinegosiasikan juga memiliki dua kelemahan

penting—tidak semua manajer memahami bisnis mereka sendiri dan tidak semua
manajer adalah negosiator yang kooperatif. Sebagai hasilnya, negosiasi sering gagal
bahkan ketika akan menjadi dalam kepentingan terbaik manajer (dan perusahaan) untuk
mencapai kesepakatan. Terkadang negosiasi yang gagal timbul dari cara manajer
dievaluasi dan diberi penghargaan. Jika manajer saling bersaing satu sama lain daripada
dengan kinerja masa lalu mereka sendiri atau patokan yang wajar, suasana negosiasi
yang non-kooperatif hampir dapat dipastikan.

Secara umum, dua manajer pusat tanggung jawab akan menyetujui transfer
produk atau layanan hanya jika harga transfer berada dalam kisaran harga transfer yang
dapat diterima yang meningkatkan keuntungan baik bagi pembeli maupun penjual.
Batas bawah untuk kisaran harga transfer yang dapat diterima ini ditentukan oleh situasi
penjual, sedangkan batas atas kisaran ini ditentukan oleh situasi pembeli. Selanjutnya,
kami akan memperkenalkan contoh yang menjelaskan bagaimana kisaran harga transfer
yang dapat diterima dihitung.
M. Harga Transfer yang Dinegosiasikan: Sebuah Contoh

Harris & Louder, Ltd., memiliki restoran cepat saji dan produsen makanan
ringan dan minuman di Inggris. Salah satu restorannya, Pizza Maven, menyajikan pizza
dan berbagai minuman termasuk ginger beer yang disajikan dari keran. Harris & Louder
baru saja membeli perusahaan baru, Imperial Beverages, yang memproduksi ginger
beer. Direktur manajemen Imperial Beverages telah mendekati direktur manajemen
Pizza Maven untuk membeli ginger beer Imperial Beverages yang akan dijual di
restoran Pizza Maven daripada merek ginger beer biasanya. Karena manajer-manajer
di Pizza Maven setuju bahwa kualitas ginger beer Imperial Beverages setara dengan
kualitas merek ginger beer biasa mereka, keputusan mereka tergantung pada harga
transfer yang harus mereka bayar kepada Imperial Beverages.

Seperti yang disebutkan di atas, manajer dari dua pusat tanggung jawab ini
(selanjutnya disebut sebagai divisi) kemungkinan akan setuju pada harga transfer hanya
jika itu meningkatkan keuntungan keduanya. Sebaliknya jika seluruh perusahaan
mengalami kerugian dalam transfer, tidak akan ada laba untuk dibagikan, dan akan
menjadi tidak mungkin bagi kedua divisi untuk mencapai kesepakatan. Rumus untuk
menghitung kisaran harga transfer yang dapat diterima yang akan meningkatkan
keuntungan kedua pihak akan dihitung dengan menggunakan informasi berikut:

Harga Transfer Terendah yang Diterima oleh Divisi Penjualan.

Divisi penjualan, Imperial Beverages, akan setuju pada harga transfer hanya jika
itu meningkatkan laba divisi. Oleh karena itu, harga transfer harus melebihi biaya
variabel Imperial Beverages per barrel sebesar $8 ditambah jumlah yang mencakup
margin kontribusi yang dapat diperoleh dengan melayani pelanggan biasa yang
 dikorbankan dengan melayani Pizza Maven. Singkatnya, jika transfer tidak memiliki
efek pada biaya tetap, maka dari sudut pandang divisi penjualan, harga transfer harus
lebih besar atau sama dengan biaya variabel per unit ditambah biaya kesempatan, jika
ada, dari penjualan yang hilang kepada pelanggan biasa. Ini dapat diungkapkan dalam
bentuk persamaan berikut:

Dari sudut pandang penjual:

(𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐦𝐚𝐫𝐠𝐢𝐧 𝐤𝐨𝐧𝐭𝐫𝐢𝐛𝐮𝐬𝐢 𝐝𝐚𝐫𝐢 𝐩𝐞𝐧𝐣𝐮𝐚𝐥𝐚𝐧 𝐲𝐚𝐧𝐠 𝐡𝐢𝐥𝐚𝐧𝐠)

𝐇𝐚𝐫𝐠𝐚 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐟𝐞𝐫 ≥ 𝐁𝐢𝐚𝐲𝐚 𝐯𝐚𝐫𝐢𝐚𝐛𝐞𝐥 𝐩𝐞𝐫 𝐮𝐧𝐢𝐭 +
(𝐣𝐮𝐦𝐥𝐚𝐡 𝐮𝐧𝐢𝐭 𝐲𝐚𝐧𝐠 𝐝𝐢𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐟𝐞𝐫)

Harga Transfer Tertinggi yang Diterima oleh Divisi Pembelian.

Divisi pembelian, Pizza Maven, akan setuju pada harga transfer hanya jika itu
meningkatkan laba divisi. Dalam kasus seperti ini di mana divisi pembelian (Pizza
Maven) memiliki pemasok dari luar, keputusan divisi pembelian menjadi sederhana—
membeli dari pemasok internal jika harganya kurang dari atau sama dengan harga yang
ditawarkan oleh pemasok dari luar.

Dari sudut pandang pembeli:

Harga transfer ≤ Biaya pembelian dari pemasok eksternal

Atau, jika pemasok eksternal tidak ada:

Harga transfer ≤ Keuntungan yang akan diperoleh per unit yang dijual (tidak
termasuk harga transfer)

N. Evaluasi Harga Transfer Yang Dinegosiasikan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, jika transfer internal menghasilkan laba
yang lebih tinggi bagi perusahaan secara keseluruhan, selalu ada berbagai rentang harga
transfer yang memungkinkan divisi penjualan dan pembelian masing-masing dapat
meningkatkan laba mereka. Oleh karena itu, jika manajer-manajer memiliki
pemahaman yang baik tentang bisnis mereka dan bersikap kooperatif, maka seharusnya
mereka selalu bisa mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang saling
menguntungkan dan sesuai dengan kepentingan terbaik perusahaan. Namun,
dikarenakan konflik yang sering muncul selama proses negosiasi, banyak perusahaan
 memilih untuk mengandalkan metode lain untuk menentukan harga transfer, seperti
menggunakan harga berdasarkan biaya produksi atau harga berdasarkan pasar sebagai
acuan.

O. Transfer dengan Biaya kepada Divisi Penjualan

Banyak perusahaan menetapkan harga transfer dengan menggunakan biaya

variabel atau biaya penuh (biaya serapan) yang dikeluarkan oleh divisi penjualan.
Meskipun pendekatan biaya untuk menetapkan harga transfer relatif sederhana, tetapi
memiliki beberapa kekurangan yang signifikan.

Pertama, penggunaan biaya—terutama biaya penuh—sebagai harga transfer

dapat menyebabkan suboptimalisasi. Kembali ke contoh tentang ginger beer. Biaya
penuh ginger beer tidak pernah bisa kurang dari $15 per barel ($8 biaya variabel per
barel + $7 biaya tetap saat kapasitas terpakai penuh). Bagaimana jika biaya membeli
ginger beer dari pemasok luar kurang dari $15, misalnya $14 per barel? Jika harga
transfer ditetapkan dengan biaya penuh, maka Pizza Maven tidak akan pernah ingin
membeli ginger beer dari Imperial Beverages karena dapat membeli ginger beer dari
pemasok luar dengan harga lebih rendah. Namun, dari sudut pandang perusahaan secara
keseluruhan, ginger beer seharusnya ditransfer dari Imperial Beverages ke Pizza Maven
setiap kali Imperial Beverages memiliki kapasitas yang tidak terpakai. Mengapa
demikian? Karena ketika Imperial Beverages memiliki kapasitas yang tidak terpakai,
biaya yang dikeluarkan perusahaan hanya sebesar $8 untuk memproduksi satu barel
ginger beer, tetapi biaya untuk membeli dari pemasok luar adalah $14 per barel.

Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, maka divisi penjualan tidak
akan pernah menunjukkan laba atas transfer internal apapun. Satu-satunya divisi yang
menunjukkan laba adalah divisi yang melakukan penjualan akhir kepada pihak luar.

Ketiga, harga berdasarkan biaya tidak memberikan insentif untuk

mengendalikan biaya. Jika biaya aktual dari satu divisi hanya diteruskan ke divisi
berikutnya, maka hampir tidak ada insentif bagi siapa pun untuk berusaha mengurangi
biaya. Masalah ini dapat diatasi dengan menggunakan biaya yang dianggarkan atau
biaya standar daripada biaya aktual untuk harga transfer.
 Meskipun memiliki kekurangan-kekurangan tersebut, harga transfer berbasis
biaya sering digunakan dalam praktik bisnis. Para pendukung berargumen bahwa
mereka mudah dipahami dan nyaman digunakan.

P. Transfer dengan Harga Pasar

Menggunakan harga pasar produk atau layanan (yaitu, harga yang dikenakan
untuk suatu barang di pasar terbuka) sebagai harga transfer adalah mungkin dalam
situasi di mana terdapat pasar luar dengan pelanggan yang secara rutin membeli produk
atau layanan yang ditransfer.

Ketika divisi penjualan tidak memiliki kapasitas tidak terpakai, artinya divisi
tersebut bekerja pada kapasitas penuh, harga pasar adalah harga transfer yang optimal.
Ini karena, dari sudut pandang perusahaan, biaya sebenarnya dari transfer adalah biaya
kesempatan pendapatan yang hilang dari penjualan di luar. Baik item tersebut ditransfer
secara internal atau dijual di pasar luar, biaya produksi sama persis. Jika harga pasar
digunakan sebagai harga transfer, manajer divisi penjualan tidak akan merugi dengan
melakukan transfer, dan manajer divisi pembelian akan mendapatkan sinyal yang benar
tentang seberapa besar biaya sebenarnya yang dikeluarkan perusahaan untuk terjadinya
transfer.

Namun, ketika divisi penjualan memiliki kapasitas produksi yang tidak

terpakai, harga transfer berbasis pasar dapat menjadi kurang efektif. Dalam kondisi ini,
harga pasar tidak lagi mencerminkan biaya nyata produksi bagi perusahaan secara
keseluruhan. Sebagai contoh, ketika harga pasar untuk suatu produk lebih tinggi
daripada biaya variabel produksi di dalam perusahaan, penggunaan harga pasar sebagai
harga transfer dapat mendorong divisi pembelian untuk memilih opsi lain, seperti
membeli produk tersebut dari pemasok luar, meskipun biaya produksi sebenarnya di
dalam perusahaan lebih rendah. Dengan demikian, hal ini dapat menghasilkan
keputusan yang tidak optimal secara keseluruhan bagi perusahaan.

Dari sini dapat dilihat penetapan harga transfer antar divisi di dalam perusahaan,
tidak ada metode yang dapat dianggap sebagai solusi sempurna yang dapat sepenuhnya
mengatasi setiap permasalahan yang mungkin muncul. Meskipun penggunaan harga
 pasar sebagai acuan dapat memberikan beberapa keuntungan, tetap saja ada kelemahan
yang mungkin timbul dalam penggunaannya.

Penggunaan harga transfer berbasis pasar, sementara dapat memberikan

gambaran yang lebih akurat tentang nilai produk atau layanan, mungkin juga tidak
dapat mengatasi semua masalah. Ada situasi di mana harga pasar tidak mencerminkan
kondisi internal perusahaan dengan akurat, terutama ketika divisi dalam perusahaan
memiliki kapasitas yang berbeda atau akses ke sumber daya yang berbeda. Dalam
beberapa kasus, penggunaan harga pasar sebagai acuan untuk penetapan harga transfer
dapat mengakibatkan suboptimalisasi, di mana keputusan yang diambil berdasarkan
harga pasar tersebut mungkin tidak memberikan hasil terbaik bagi perusahaan secara
keseluruhan.

Dengan demikian, diperlukan pemahaman yang komprehensif tentang berbagai

metode penetapan harga transfer dan pengakuan bahwa tidak ada metode tunggal yang
dapat mengatasi semua tantangan yang terkait dengan penetapan harga transfer dalam
lingkup perusahaan. Dalam prakteknya, perusahaan harus mempertimbangkan berbagai
faktor dan konteks spesifik yang mempengaruhi transaksi internal mereka untuk
menentukan metode penetapan harga transfer yang paling sesuai dengan kebutuhan dan
kondisi mereka.

Q. Beban Departemen Layanan

Sebagian besar organisasi besar memiliki departemen operasional dan

departemen layanan. Tujuan utama organisasi dilaksanakan dalam departemen
operasional. Sebaliknya, departemen layanan tidak secara langsung terlibat dalam
kegiatan operasional. Sebaliknya, mereka menyediakan layanan atau bantuan kepada
departemen operasional. Contoh departemen layanan meliputi Kafetaria, Audit
Internal, Sumber Daya Manusia, Akuntansi Biaya, dan Pembelian.

Beban departemen layanan dikenakan kepada departemen operasional dengan

berbagai alasan, termasuk:

• Untuk mendorong departemen operasional menggunakan sumber daya departemen

layanan dengan bijak. Jika layanan diberikan secara gratis, manajer operasional
cenderung menyia-nyiakan sumber daya ini.
 • Untuk memberikan data biaya yang lebih lengkap kepada departemen operasional
untuk pengambilan keputusan. Tindakan yang diambil oleh departemen operasional
memiliki dampak pada biaya departemen layanan. Misalnya, merekrut seorang
karyawan baru akan meningkatkan biaya di departemen sumber daya manusia.
Biaya departemen layanan seperti itu harus dikenakan kepada departemen
operasional, jika tidak, departemen operasional tidak akan mempertimbangkannya
saat mengambil keputusan.
• Untuk membantu mengukur profitabilitas departemen operasional. Menarik biaya
departemen layanan ke departemen operasional memberikan akuntansi biaya yang
lebih lengkap tentang biaya yang dikeluarkan sebagai akibat dari aktivitas di
departemen operasional.
• Untuk menciptakan insentif bagi departemen layanan untuk beroperasi secara
efisien. Menarik biaya departemen layanan ke departemen operasional memberikan
sistem pengawasan dan keseimbangan dalam artian bahwa departemen operasional
yang hemat biaya akan aktif dalam menjaga biaya departemen layanan tetap rendah.

R. Konsep Utama Beban Departemen Layanan

Beban Variabel

Beban variabel departemen layanan harus dikenakan kepada departemen

operasional sesuai dengan aktivitas yang menyebabkan timbulnya biaya. Misalnya,
biaya variabel departemen pemeliharaan yang disebabkan oleh jumlah jam mesin yang
digunakan di departemen operasional harus dikenakan kepada departemen operasional
berdasarkan jumlah jam mesin. Persamaan untuk menetapkan biaya variabel
departemen layanan ke departemen operasional adalah sebagai berikut:

Perhatikan bahwa tarif variabel per unit yang dianggarkan dari departemen
layanan digunakan dalam persamaan ini daripada tarif variabel aktual. Hal ini
memastikan bahwa departemen layanan tetap bertanggung jawab untuk menjelaskan
perbedaan antara tarif variabel aktual dan yang dianggarkan. Jika departemen layanan
dapat menetapkan biayanya berdasarkan tarif variabel aktual, maka departemen
operasional akan dikenai biaya secara tidak adil dan harus bertanggung jawab atas
ketidakefisienan biaya di departemen layanan.

Juga perhatikan bahwa tingkat aktivitas aktual departemen operasional

(daripada tingkat aktivitas yang dianggarkan) digunakan dalam persamaan di atas. Ini
memastikan bahwa total biaya yang dikenakan kepada departemen operasional
bervariasi secara proporsional dengan penggunaan sebenarnya sumber daya
departemen layanan. Sebaliknya, jika tingkat aktivitas yang dianggarkan departemen
operasional digunakan dalam persamaan di atas, hal itu akan secara tidak adil
memungkinkan departemen operasional untuk melebihi penggunaan yang dianggarkan
dari sumber daya departemen layanan tanpa biaya tambahan.

Beban Tetap

Beban tetap departemen layanan dikenakan kepada departemen operasional

dalam tiga tahap. Pertama, manajer departemen operasional dan departemen layanan
menyetujui perkiraan penggunaan masa depan sumber daya beban tetap departemen
layanan oleh departemen operasional. Dalam bab ini, perkiraan penggunaan masa
depan ini selalu akan diukur dalam hal kebutuhan layanan puncak atau kebutuhan rata-
rata jangka panjang departemen operasional. Kedua, manajer departemen layanan
membuat komitmen biaya tetap yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan layanan
puncak atau rata-rata jangka panjang yang diestimasi oleh departemen operasional.
Ketiga, departemen layanan menggunakan persamaan di bawah ini untuk menetapkan
jumlah beban tetap yang telah ditentukan kepada departemen operasional sebagai
berikut:

Perhatikan bahwa total biaya tetap yang dianggarkan departemen layanan

digunakan dalam persamaan ini daripada total biaya tetap aktual. Hal ini memastikan
bahwa departemen layanan tetap bertanggung jawab untuk menjelaskan perbedaan
antara biaya tetap aktual dan yang dianggarkan.

Juga perhatikan bahwa biaya tetap yang dianggarkan departemen layanan

dikenakan kepada departemen operasional berdasarkan kebutuhan kapasitas puncak
daripada basis alokasi variabel. Hal ini memastikan bahwa biaya tetap departemen
 layanan ditanggung oleh departemen operasional secara proporsional dengan jumlah
kapasitas yang dibutuhkan oleh masing-masing departemen operasional. Fakta bahwa
departemen operasional tidak memerlukan tingkat layanan puncak setiap periode
adalah tidak relevan; kapasitas untuk memberikan tingkat layanan ini harus tersedia dan
biaya yang dianggarkan untuk memberikan kapasitas tersebut harus dikenakan kepada
departemen operasional sesuai dengan kebutuhannya.

S. Penarikan Biaya Departemen Layanan: Sebuah Contoh

Seaboard Airlines memiliki Departemen Pemeliharaan yang menyediakan

layanan kepada dua departemen operasional, yaitu Divisi Freight dan Divisi Passenger.
Biaya pemeliharaan variabel Departemen dianggarkan sebesar $10 per jam terbang dan
total biaya tetap dianggarkan sebesar $750,000 untuk tahun tersebut. Biaya tetap
dialokasikan kepada departemen operasional berdasarkan kebutuhan layanan puncak
mereka. Sekitar 40 persen dari kapasitas puncak Departemen Pemeliharaan digunakan
oleh Divisi Freight dan 60 persen digunakan oleh Divisi Passenger.

Pada akhir tahun, Divisi Freight dan Divisi Passenger sebenarnya mencatat
8,000 dan 17,000 jam terbang masing-masing. Departemen Pemeliharaan juga
sebenarnya mengalami biaya variabel total sebesar $260,000 dan biaya tetap sebesar
$780,000. Dengan informasi ini, jumlah biaya Departemen Pemeliharaan yang
dibebankan kepada masing-masing divisi selama tahun tersebut akan dihitung sebagai
berikut:

Perhatikan bahwa biaya layanan variabel dibebankan kepada divisi operasional

berdasarkan tarif yang dianggarkan ($10 per jam) dan aktivitas aktual selama tahun
 tersebut. Sebaliknya, biaya untuk biaya tetap didasarkan sepenuhnya pada data yang
dianggarkan. Perhatikan juga bahwa kedua divisi operasional tidak dibebani dengan
biaya aktual dari departemen layanan, yang dipengaruhi oleh seberapa baik departemen
layanan dikelola. Sebaliknya, departemen layanan bertanggung jawab atas biaya aktual
yang tidak dibebankan kepada departemen lain seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

T. Beberapa Peringatan dalam Mengalokasikan Biaya Departemen Layanan

Masalah dalam Mengalokasikan Biaya Tetap

Alih-alih mengalokasikan biaya tetap ke departemen operasional dalam jumlah

lump-sum yang telah ditentukan sebelumnya, beberapa perusahaan mengalokasikannya
dengan menggunakan dasar alokasi variabel yang fluktuatif dari periode ke periode.
Praktik ini dapat memutarbalikkan keputusan dan menciptakan ketidaksetaraan serius
antara departemen. Ketidaksetaraan tersebut timbul dari kenyataan bahwa biaya tetap
yang dialokasikan ke satu departemen sangat dipengaruhi oleh apa yang terjadi di
departemen lain.

Penjualan dolar adalah contoh dasar alokasi variabel yang sering digunakan
untuk mengalokasikan biaya tetap dari departemen layanan ke departemen operasional.
Menggunakan dolar penjualan sebagai dasar adalah sederhana, langsung, dan mudah
digunakan. Selain itu, orang cenderung melihat dolar penjualan sebagai ukuran
kemampuan untuk membayar, dan, oleh karena itu, sebagai ukuran seberapa mudah
biaya dapat diserap dari bagian lain organisasi.

Sayangnya, dolar penjualan seringkali menjadi dasar yang sangat buruk untuk
mengalokasi atau membebankan biaya karena dolar penjualan bervariasi dari periode
ke periode, sementara biaya seringkali sebagian besar tetap. Oleh karena itu, jika
penjualan departemen satu turun, itu akan menggeser biaya yang dialokasikan dari
departemen tersebut ke departemen lain yang penjualannya tumbuh atau setidaknya
tetap. Pada dasarnya, departemen dengan penjualan yang tumbuh cenderung dihukum
dalam bentuk alokasi biaya yang lebih tinggi. Hasilnya seringkali adalah amarah dan
kebencian dari para manajer departemen yang lebih baik.

Sebagai contoh, mari kita asumsikan bahwa sebuah toko pakaian pria besar
memiliki satu departemen layanan dan tiga departemen penjualan - Suits, Shoes, dan
Accessories. Biaya departemen layanan tersebut mencapai $60,000 per periode dan
dialokasikan ke tiga departemen penjualan berdasarkan dolar penjualan. Periode
terakhir menunjukkan alokasi berikut:

Dalam periode berikutnya, mari kita asumsikan bahwa manajer Departemen

Suits meluncurkan program yang sukses untuk memperluas penjualan di
departemennya sebesar $100,000. Selanjutnya, mari kita asumsikan bahwa penjualan
di dua departemen lainnya tetap tidak berubah, total biaya departemen layanan tetap
tidak berubah, dan penggunaan sumber daya departemen layanan yang diharapkan oleh
departemen penjualan tetap tidak berubah. Dengan asumsi ini, alokasi biaya
departemen layanan ke departemen penjualan akan berubah seperti yang ditunjukkan
di bawah ini:

Setelah melihat alokasi ini, manajer Departemen Suits kemungkinan akan

mengeluh, karena dengan meningkatkan penjualan di departemennya, dia dipaksa
untuk membawa bagian yang lebih besar dari biaya departemen layanan. Pada
dasarnya, manajer ini dihukum karena kinerja luar biasanya dengan diberikan beban
yang lebih besar dari biaya departemen layanan. Di sisi lain, manajer departemen yang
tidak menunjukkan pertumbuhan penjualan terlepas dari sebagian dari biaya yang telah
mereka tanggung. Namun, tidak ada perubahan dalam jumlah layanan yang diberikan
untuk departemen mana pun selama dua periode.

Contoh ini menunjukkan mengapa dasar alokasi variabel seperti dolar penjualan
seharusnya hanya digunakan sebagai dasar untuk mengalokasi biaya dalam kasus di
mana biaya departemen layanan benar-benar bervariasi dengan dasar alokasi yang
dipilih.