AKUNTANSI MANAJEMEN

RMK

“PENGUKURAN KINERJA KEUANGAN DAN

BALANCED SCORE CARD”

OLEH :

M. AKBAR DUCHLUN

A031191040

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2020
DESENTRALISASI DALAM ORGANISASI

Dalam organisasi yang terdesentralisasi, otoritas pengambilan keputusan

tersebar di seluruh organisasi daripada terbatas pada beberapa eksekutif puncak.
Seperti disebutkan di atas, dari kebutuhan semua organisasi besar didesentralisasi
sampai batas tertentu. Organisasi memang berbeda, bagaimanapun, dalam hal
desentralisasi. Dalam organisasi yang sangat terpusat, otoritas pengambilan keputusan
dengan enggan didelegasikan kepada manajer tingkat bawah memiliki sedikit
kebebasan untuk membuat keputusan. Dalam organisasi yang sangat terdesentralisasi,
bahkan manajer tingkat terendah diberdayakan untuk membuat keputusan sebanyak
mungkin. Sebagian besar organisasi berada di antara dua ekstrem ini.

Keuntungan utama desentralisasi meliputi:

1) Dengan mendelegasikan pemecahan masalah sehari-hari kepada

manajer tingkat bawah, manajer tingkat atas dapat berkonsentrasi pada
masalah yang lebih besar, seperti strategi keseluruhan.
2) Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan
menempatkan pengambilan keputusan otoritas ada di tangan mereka
yang cenderung memiliki informasi paling detail dan terkini informasi
tentang operasi sehari-hari.
3) Dengan menghilangkan lapisan pengambilan keputusan dan persetujuan,
organisasi dapat merespons lebih cepat kepada pelanggan dan
perubahan lingkungan operasi.
4) Pemberian otoritas pengambilan keputusan membantu melatih manajer
tingkat yang lebih rendah untuk tingkat yang lebih tinggi posisi.
Memberdayakan manajer level bawah untuk membuat keputusan dapat
meningkatkan motivasi mereka dan kepuasan kerja.

Kerugian utama dari desentralisasi meliputi:

1) Manajer tingkat bawah dapat membuat keputusan tanpa sepenuhnya

memahami strategi perusahaan secara keseluruhan.
2) Jika manajer tingkat yang lebih rendah membuat keputusan sendiri secara
independen satu sama lain, koordinasi mungkin kurang
3) Manajer tingkat bawah mungkin memiliki tujuan yang bertentangan
dengan tujuan keseluruhan organisasi. Misalnya, seorang manajer
mungkin lebih tertarik untuk meningkatkan ukuran dari departemennya,
yang mengarah pada lebih banyak kekuasaan dan prestise, daripada
meningkatkan efektivitas departemen.
4) Menyebarkan ide-ide inovatif mungkin sulit dalam organisasi yang
terdesentralisasi. Seseorang di salah satu bagian organisasi mungkin
 memiliki ide bagus yang akan bermanfaat bagi orang lain bagian dari
organisasi, tetapi tanpa arah pusat yang kuat, ide tersebut mungkin tidak
akan tercapai dibagikan dengan, dan diadopsi oleh, bagian lain dari
organisasi.

AKUNTANSI TANGGUNG JAWAB

Organisasi terdesentralisasi membutuhkan sistem akuntansi tanggung jawab

yang menghubungkan tingkat yang lebih rendah otoritas pengambilan keputusan
manajer dengan akuntabilitas untuk hasil dari keputusan tersebut. Istilah pusat
tanggung jawab digunakan untuk setiap bagian organisasi yang manajernya memiliki
kendali atas dan bertanggung jawab atas biaya, laba, atau investasi. Tiga utama Jenis
pusat pertanggungjawaban adalah pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.

Pusat Biaya, Laba, dan Investasi

Pusat Biaya Manajer pusat biaya memiliki kendali atas biaya, tetapi tidak atas
pendapatan atau penggunaan dana investasi. Departemen layanan seperti akuntansi,
keuangan, umum administrasi, hukum, dan personalia biasanya diklasifikasikan
sebagai pusat biaya. Tambahan, fasilitas manufaktur sering diperlakukan sebagai pusat
biaya. Para manajer pusat biaya diharapkan dapat meminimalkan biaya sambil
memberikan tingkat produk dan layanan yang dibutuhkan oleh bagian lain organisasi..

Pusat Laba Manajer pusat laba memiliki kendali atas biaya dan pendapatan,
tetapi tidak melebihi penggunaan dana investasi. Misalnya, manajer yang membawahi a
Taman hiburan Six Flags akan bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya, dan
karenanya keuntungan, dari taman hiburan, tetapi mungkin tidak memiliki kendali atas
investasi besar di taman tersebut. Manajer pusat laba sering kali dievaluasi dengan
membandingkan laba actual untuk keuntungan yang ditargetkan atau dianggarkan.

Pusat Investasi Manajer pusat investasi memiliki kendali atas biaya, pendapatan,
dan investasi dalam aset operasi. Misalnya, wakil presiden General Motors manufaktur
di Amerika Utara akan memiliki banyak keleluasaan atas investasi di bidang manufaktur
seperti berinvestasi dalam peralatan untuk memproduksi lebih hemat bahan bakar
mesin. Setelah manajer tingkat atas dan dewan direksi General Motors menyetujui
proposal investasi wakil presiden, dia bertanggung jawab untuk membuat mereka
membayar. Sebagai

dibahas di bagian selanjutnya, manajer pusat investasi sering dievaluasi

menggunakan pengembalian pada ukuran investasi (ROI) atau pendapatan sisa.

MENGEVALUASI KINERJA PUSAT INVESTASI — LABA ATAS INVESTASI

 Pusat investasi bertanggung jawab untuk mendapatkan laba atas investasi yang
memadai. Itu dua bagian berikut menyajikan dua metode untuk mengevaluasi aspek
investasi ini kinerja center. Metode pertama, yang dibahas di bagian ini, disebut laba
atas investasi (ROI). Metode kedua, yang dibahas di bagian selanjutnya, disebut
pendapatan sisa.

Rumus Pengembalian Investasi (ROI)

Pengembalian investasi (ROI) didefinisikan sebagai pendapatan operasional

bersih dibagi rata-rata aset operasi:

ROI = Net Operating Income

Average Operating assets

Semakin tinggi laba atas investasi (ROI) segmen bisnis, semakin besar
keuntungan yang diperoleh per dolar yang diinvestasikan dalam aset operasi segmen.

Pendapatan Operasional Bersih dan Aset Operasi Didefinisikan

Perhatikan bahwa pendapatan operasional bersih, bukan pendapatan bersih,
digunakan dalam rumus ROI. Bersih pendapatan operasional adalah pendapatan
sebelum bunga dan pajak dan kadang-kadang disebut sebagai EBIT (laba sebelum
bunga dan pajak). Pendapatan operasional bersih digunakan dalam rumus karena
basis (yaitu, penyebut) terdiri dari aset operasi. Agar konsisten, kami menggunakan
pendapatan operasional bersih di pembilang.
Aset operasi termasuk kas, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan, dan
semua aset lain yang dimiliki untuk tujuan operasi. Contoh aset yang tidak termasuk
dalam aset operasi (mis., contoh aset nonoperating) termasuk tanah yang dikuasai
untuk masa depan penggunaan, investasi di perusahaan lain, atau bangunan yang
disewakan kepada orang lain.

Memahami ROI
Persamaan untuk ROI, pendapatan operasi bersih dibagi dengan aset operasi
rata-rata, tidak tidak memberikan banyak bantuan kepada manajer yang tertarik
mengambil tindakan untuk meningkatkan ROI mereka. Itu hanya menawarkan dua
pengungkit untuk meningkatkan kinerja — pendapatan operasi bersih dan rata-rata aset
operasi. Untungnya, ROI juga dapat dinyatakan dalam margin dan omset sebagai
berikut:
ROI = Margin × Turnover
Dimana :
Margin = Net operating income
Sales
Dan :
Turnover = Sales
Average operating assets
Kritik ROI
Meskipun ROI banyak digunakan dalam mengevaluasi kinerja, ROI tunduk pada hal-hal
berikut kritik:

1) Hanya memberi tahu manajer untuk meningkatkan ROI mungkin tidak cukup.
Manajer mungkin tidak tahu bagaimana meningkatkan ROI; mereka dapat
meningkatkan ROI dengan cara yang tidak konsisten dengan strategi
perusahaan; atau mereka mungkin mengambil tindakan yang meningkatkan ROI
dalam jangka pendek tapi merugikan perusahaan dalam jangka panjang (seperti
mengurangi penelitian dan pengembangan). Inilah mengapa ROI paling baik
digunakan sebagai bagian dari kartu skor berimbang,
2) Seorang manajer yang mengambil alih segmen bisnis biasanya mewarisi banyak
komitmen biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer. Biaya komitmen ini
mungkin relevan dalam menilai kinerja segmen usaha sebagai investasi tapi
mereka buat sulit untuk menilai kinerja manajer secara adil.
3) Sebagaimana dibahas di bagian selanjutnya, manajer yang dievaluasi
berdasarkan ROI dapat melakukannya menolak peluang investasi yang
menguntungkan bagi seluruh perusahaan tetapi mau berdampak negatif pada
evaluasi kinerja manajer.

PENGUKURAN KINERJA OPERASI

Selain ukuran kinerja keuangan, organisasi menggunakan banyak nonfinansial
Ukuran kinerja. Sedangkan ukuran finansial mencerminkan hasil dari apa yang orang di
dalam organisasi lakukan, mereka tidak mengukur apa yang mendorong kinerja
organisasi.

Throughput (Siklus Manufaktur) Waktu

Waktu yang telah berlalu dari saat produksi dimulai hingga barang jadi dikirim ke
pelanggan disebut waktu produksi, atau waktu siklus produksi. Tujuannya adalah untuk
terus mengurangi ukuran ini dan rumus untuk menghitungnya adalah sebagai berikut:

Throughput (siklus manufaktur) waktu =

Waktu proses + Waktu inspeksi + Waktu pindahan + Waktu antrian

Waktu Siklus Pengiriman

Waktu yang berlalu dari saat pesanan pelanggan diterima hingga barang jadi
dikirim disebut waktu siklus pengiriman. Tujuannya adalah untuk mengurangi ukuran ini
dan rumusnya untuk menghitungnya adalah sebagai berikut:

Delivery cycle time = Wait time + Throughput time

BALANCED SCORECARD
Ukuran keuangan, seperti ROI dan pendapatan sisa, dan ukuran operasi, seperti
yang telah dibahas pada bagian sebelumnya, dapat dimasukkan ke dalam Balanced
Scorecard. SEBUAH Balanced scorecard terdiri dari seperangkat ukuran kinerja
terintegrasi yang diturunkan dari dan mendukung strategi perusahaan. Strategi pada
dasarnya adalah teori tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi.