1

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DAN EVALUASI KINERJA

A. Pusat Pertanggungjawaban

Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggungjawaban biasanya memilih satu dari
dua pendekatan pengambilan keputusan: sentralisasi atau desentralisasi. Sentralisasi adalah
pemusatan pada manajemen teras untuk mengambil semua wewenang keputusan manajemen yang
ada dalam perusahaan. Desentralisasi adalah suatu situasi organisasi dimana dalam pembuatan
keputusan tidak hanya dilakukan oleh pimpinan puncak tetapi melibatkan bawahannya.

Sentralisasi mempunyai keunggulan dan kelemahan, keunggulan sentralisasi :

1. Organisasi menjadi lebih ramping dan efisien. Seluruh aktivitas organisasi terpusat
sehingga pengambilan keputusan lebih mudah

2. Perencanaan dan pengembangan organisasi lebih terintegrasi. Tidak perlu jenjang

koordinasi yang terlalu jauh unit pengambilan keputusan dan yang akan melaksanakan
oleh pengambilan keputusan

3. Peningkatan resource sharing dan energi. Sumber daya dapat dikelola secara efisien karena
dilakukan secara terpusat.

Selain itu, kelemahan sentralisasi :

1. Kemungkinan penurunan kecepatan pengambilan keputusan dan kualitas penurunan.

Pengambilan keputusan dengan pendekatan sentralisasi sering kali tidak
mempertimbangkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap pengambilan keputusan.
2. Demotivasi dan diisentif bagi pengembangan unit organisasi Demotivasi adalah sebuah
perasaan lelah, menyerah, ingin berhenti yang menetralkan motivasi, semangat, dan
passion yang saat ini sedang sangat dibutuhkan oleh bisnis untuk berkembang. Diinsentif
adalah tidak memberi insentif. Disinsentif dikenakan terhadap pemanfaatan ruang yang
perlu dicegah, dibatasi, atau dikurangi keberadaannya berdasarkan ketentuan
3. Penurunan kecepatan untuk merespon perubahan lingkungan Organisasi sangat
bergantung pada daya respon sekelompok orang saja
4. Perspektif luas, tetapi kurang mendalam. Pimpinan organisasi akan mengambil keputusan
berdasarkan perspektif organisasi secara keseluruhan tapi tidak atau jarang
mempertimbangkan implementasinya akan seperti apa.

Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut divisi. Satu
cara pembedaan divisi adalah berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi,  garis
geografis atau berdasarkan jenis pertanggungjawaban yaitu: pusat biaya, pusat pendapatan,
 2

pusat laba dan pusat investasi. Pusat Investasi mencerminkan tingkat tertinggi desentralisasi,
karena manajernya memiliki kebebasan untuk membuat beragam keputusan penting

Desentralisasi memiliki banyak keunggulan:

1. Manajemen puncak bebas dari pemecahan masalah harian dan terkonsentrasi pada
strategi, pembuatan keputusan yang mempunyai tingkatan lebih tinggi dan pada masalah
koordinasi.
2. Memberikan pengalaman berharga bagi manajemen lebih bawah dalam pembuatan
keputusan
3. Manajer lebih bawah memiliki informasi yang lebih rinci terutama informasi local.
4. Untuk memudahkan evaluasi kerja dikarenakan adanya kebebasan bagi manajer tingkat
bawah.
5. Mendorong manajer tingkat bawah untuk menunjukan kerja terbaik mereka, hal ini
muncul karena semangat kerja mereka meningkat sehubungan dengan pelimpahan
wewenang dan tanggungjawab.

Disamping itu desentralisasi juga mempunyai kelemahan sebagai berikut:

1. Memungkinkan manajer membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran
keseluruhan dari perusahaan dikarenakan pemahaman yang sedikit mengenai strategi
perusahaan.
2. Kurang koordinasi bagi manajer-manajer yang memiliki otonomi.
3. Manajer tingkat bawah dimungkinkan mempunyai tujuan yang berbeda dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengolah input menjadi output.
Input dan output yang dapat diukur dengan satuan uang disebut dengan biaya dan pendapatan.
Terdapat empat istilah kunci dalam penerapan desentralisasi: delegasi, wewenang,
tanggungjawab dan akuntabilitas. Delegasi adalah pembagian kebawah tugas-tugas pekerjaan dan
kekuasaan pengambilan keputusan terkait pada manajer didalam sebuah organisasi. Wewenang
atau otoritas adalah hak untuk membuat keputusan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas
yang diemban. Tanggungjawab adalah kewajiban penerima otoritas untuk mencapai hasil yang
ditetapkan. Akuntabilitas atau pertanggungjawaban mengacu pada ukuran pencapaian hasil
yang biasanya dipenuhi dengan cara pembuatan laporan kinerja berkala.
Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut divisi.
Satu cara pembedaan divisi adalah berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi,  garis
geografis atau berdasarkan jenis pertanggungjawaban yaitu: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat
laba dan pusat investasi.

Terdapat empat pusat pertanggungjawaban:

 3

1. Pusat Biaya (Cost Centre): Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
diukur berdasarkan biaya. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila
ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output yang
dihasilkan). Contoh pusat biaya adalah Departemen produksi, Dinas Sosial dan Dinas
Pekerjaan Umum.
2. Pusat Pendapatan (Revenue Centre): Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya diukur berdasarkan pendapatan. Pusat pendapatan bertanggung jawab atas
timbulnya pendapatan, baik dari penjualan barang dagangan maupun dari jasa. Pusat
pendapatan juga dibebani tanggung jawab atas biaya terkendali yakni biaya yang berada
di bawah wenangnya. Jika pendapatan dan biaya dievaluasi secara terpisah, maka pusat
pertanggungjawaban tersebut mempunyai tanggung jawab ganda (dual responsibility),
yaitu sebagai pusat biaya, di samping sebagai pusat pendapatan. Jika biaya terkendali
dikurangkan dari pendapatan untuk memperoleh angka laba, maka pusat
pertanggungjawaban tersebut diperlakukan sebagai pusat laba. Namun, pusat laba seperti
itu adalah pusat laba semu sebab sebetulnya pusat tersebut tidak memiliki akses ke
keputusan dan informasi tentang biaya produk yang dijual.Contoh pusat pendapatan
adalah Dinas Pendapatan Daerah dan Departemen Pemasaran.
3. Pusat Laba (Profit Centre): Yaitu Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban
dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara
pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikatorKeberadaan suatu
pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada
pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.Contoh:
BUMN dan BUMD, obyek parawisata milik PEMDA, bandara, dan pelabuhan.
4. Pusat Investasi (Investment Centre): Pusat investasi merupakan pusat
pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi guna mencapai laba yang
seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat Investasi adalah menyangkut pengelolaan laba
(yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset yang dipergunakan untuk
memperoleh laba. Dengan demikian, pusat Investasi diukur prestasinya berdasarkan
perbandingan antara laba yang diperoleh dengan aset (investasi) yang
dipergunakan..Contoh Pusat Investasi adalah Departemen Riset dan Pengembangan dan
Balitbang.

B. Konsep Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan

strategis. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan
 4

operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

 Perspektif Keuangan
Yaitu menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif
keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan
pemanfaatan aset. Ringkasan tujuan dan ukuran perspektif keuangan:

TUJUAN UKURAN

Pertumbuhan pendapatan:
Kenaikan jumlah produk baru Persentase pendapatan dari produk baru
Persentase pendapatan dari aplikasi baru
Membuat aplikasi baru Persentase pendapatan dari sumber baru
Profitabilitas produk dan pelanggan
Mengembangkan pelanggan dan pasar baru
Mengadopsi strategi harga baru

Penurunan biaya:
Penurunan biaya produk per unit Biaya produk per unit
Penurunan biaya pelanggan per unit Biaya pelanggan per unit
Penurunan biaya jalur distribusi Biaya per jalur distribusi

Pemanfaatan aset:
Perbaikan pemanfaatan aset Laba atas investasi
Nilai tambah ekonomi

 Perspektif Pelanggan
Yaitu sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan
dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk bersaing.Ringkasan
tujuan dan ukuran perspektif pelanggan:

TUJUAN UKURAN

Utama:
Peningkatan pangsa pasar Pangsa pasar (persentase pasar)
Peningkatan retensi pelanggan Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan
yang ada
 5

Persentase pelanggan yang kembali

Peningkatan akuisisi pelanggan Jumlah pelanggan baru
Peningkatan kepuasan pelanggan Tingkat dari survei pelanggan
Peningkatan profitabilitas pelanggan Profitabilitas pelanggan

Nilai kinerja:
Penurunan harga
Penurunan biaya pasca pembelian
Perbaikan fungsi produk
Perbaikan kualitas produk
Peningkatan keandalan pengiriman
Perbaikan kesan dan reputasi produk
Harga
Biaya pasca-pembelian
Tingkat dari survei pelanggan
Persentase pengembalian
Persentase pengiriman tepat waktu
Jadwal yang tidak terpenuhi
Tingkat dari survei pelanggan

 Perspektif Proses Bisnis Internal

Yaitu sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif
proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan
keuangan.
Ringkasan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal:

TUJUAN UKURAN

Inovasi:
Peningkatan jumlah produk baru Jumlah produk yang baru vs yang
direncanakan
Peningkatan produk yang dimiliki Persentase pendapatan dari produk yang
dimiliki
Penurunan waktu pengembangan produk baru Waktu pemasaran (dari awal hingga akhir)

Operasional:
Peningkatan kualitas proses Biaya kualitas
Hasil output
Persentase unit cacat
Peningkatan efisiensi proses Trend biaya unit
Output/ input
Penurunan waktu proses Waktu siklus dan velositas
MCE
 6

Pelayanan pasca penjualan:

Peningkatan kualitas pelayanan Pertama langsung berhasil
Peningkatan efisiensi pelayanan Trend biaya
Output/ input
Penurunan waktu pelayanan Waktu siklus

 Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

Yaitu sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga
perspektif lainnya. Ringkasan tujuan dan ukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan :

TUJUAN UKURAN

Peningkatan kemampuan pegawai Tingkat kepuasan pegawai

Persentase pergantian pegawai
Produktivitas pegawai (pendapatan/ pegawai)
Rasio strategis cakupan pekerjaan (persentase
kebutuhan kritikal pekerjaan yang dipenuhi)

Peningkatan motivasi dan pensejajaran Saran per pegawai

Saran per pegawai yang dilaksanakan

Peningkatan kemampuan sistem informasi Persentase proses dengan kemampuan

merespon balik dalam waktu nyata
Persentase pegawai mengahdapi pelanggan
dengan akses on-line ke informasi pelanggan
dan produk

C. ROI, RI dan EVA

Ukuran utama yang biasa digunakan untuk mengukur kinerja dalam pusat
pertanggungjawaban investasi adalah Return on Investment dan Residual Income, serta Economic
Value Added.

1. Return on Investment (ROI)

Return on Investment atau Rasio pengembalian atas investasi merupakan rasio

perbandingan antara laba setelah pajak dengan total aktiva yang dimiliki oleh perusahaan. Return
on Investment atau Return on Assets (ROA) menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan
laba dari aktiva yang dipergunakan. Dengan mengetahui rasio ini, akan dapat diketahui apakah
 7

perusahaan efisien dalam memanfaatkan aktivanya dalam kegiatan operasional perusahaan. Rasio
ini juga memberikan ukuran yang lebih baik atas profitabilitas perusahaan karena menunjukkan
efektifitas manajemen dalam menggunakan aktiva untuk memperoleh pendapatan.
Return on Investment (ROI) ini sudah merupakan teknik analisa yang lazim digunakan
oleh pimpinan perusahaan untuk mengukur efektivitas dari keseluruhan operasi perusahaan. Rasio
ini dapat dihitung dengan rumus:
ROI = Laba bersih setelah pajakx 100%
Total Aktiva

Terdapat bermacam ukuran kinerja laba yang berbeda untuk bermacam aspek perusahaan
(perusahaan keseluruhan, segmen bisnis atau manajer yang bertanggung jawab atas suatu segmen).
Berikut disajikan daftar ukuran laba dan investasi yang berbeda yang dipakai untuk 3 kinerja yang
dapat dievaluasi dengan memakai rumus ROI :

Kinerja yang sedang Definisi laba Definisi Investasi

diukur

Perusahaan secara Laba operasi bersih (laba Jumlah rata-rata aset yang
keseluruhan sblm bunga dan pajak dipakai secara produktif selama
penghasilan) periode berjalan

Pusat investasi Laba segmen Jumlah rata-rata aset yang

digunakan secara langsung oleh
segmen

Manajer Pusat investasi Laba terkendalikan Jumlah rata-rata aset yang berada
di bawah kendali manajer

Dengan mengukur profitabilitas relatif terhadap jumlah aktiva yang diinvestasikan dalam
setiap divisi, maka ROI boleh digunakan untuk membandingkan kinerja berbagai divisi. Semakin
tinggi ROI, semakin efektif pula divisi tersebut dalam mendayagunakan aktiva untuk
menghasilkan laba. Contoh
ROI untuk setiap divisi PT Lontar, berdasarkan nilai buku aktiva yang diinvestasikan sebagai
berikut :
DIVISI R DIVISI S DIVISI T
Laba operasi Rp. 210.000 Rp. 252.000 Rp. 225.000
Aktiva yang diinvestasikan Rp. 1.050.000 Rp. 2.100.000 Rp. 1.500.000
 8

ROI 20% 12% 15%

Meskipun divisi S mendapat laba operasi yang paling besar, namun ROI-nya menduduki
posisi paling rendah yaitu 12%. Oleh karena itu secara relatif, divisi S merupakan divisi yang
paling tidak menguntungkan jika asset ditanamkan.

2. Residual Income (RI)

Laba residu atau Residual Income (RI) adalah kelebihan laba operasi divisional diatas
jumlah minimal laba operasi yang dikehendaki, dimana jumlah minimal yang dikehendaki
ditentukan oleh manajemen senior dengan memperhitungkan faktor seperti biaya modal kegiatan
bisnis perusahaan. Ketika laba residu dipakai untuk mengukur kinerja, maka tujuannya untuk
memaksimalkan jumlah laba residu, bukan memaksimalkan ROI. Ketika laba residu positif maka
laba suatu investasi pada aset akan lebih besar daripada ROI yang dinginkan, karenanya investasi
dianggap menjanjikan. Laba residu negatif mengindikasikan bahwa ROI tidak memadai untuk
mencapai jumlah minimal yang diharapkan. RI dihitung dengan:

RI = Laba – (Investasi x Target ROI)

3. Economic Value Added (EVA)

Economic Value Added (EVA) yang dipopulerkan dan dipatenkan oleh Stewart &
Company, menghitung economic profit dan bukan accounting profit. Pada dasarnya, EVA
mengukur nilai tambah dalam suatu periode tertentu. Nilai tambah ini tercipta apabila perusahaan
memperoleh keuntungan (profit) di atas cost of capital perusahaan. Secara matematis, EVA
dihitung:
EVA = Laba Setelah Pajak – cost of capital tahunan

Ada tiga hal utama yang membedakan EVA dengan tolok ukur keuanganyang lain yaitu
(McDaniel et al, 2000):
(1) EVA tidak dibatasi oleh prinsip akuntansi yang berlaku umum. Pengguna EVA bisa
menyesuaikan dengan kondisi spesifik,
(2) EVA dapat mendukung setiap keputusan dalam sebuah perusahaan, mulai dari investasi
modal, kompensasi karyawan dan kinerja unit bisnis,
(3) Struktur EVA yang relatif sederhana membuatnya bisa digunakan oleh bagian
engineering, environmental dan personil lain sebagai alat yang umum untuk
mengkomunikasikan aspek berbeda dari kinerja keuangan.

EVA sangat bermanfaat bagi penilai kinerja perusahaan di mana fokus penilaian kinerja
adalah pada penciptaan nilai (value creation). Penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan
 9

EVA menyebabkan perhatian manajemen sesuai dengan kepentingan pemegang saham. Dengan
EVA, para manajer akan berpikir dan juga bertindak seperti halnya pemegang saham, yaitu
memilih investasi yang memaksimumkan tingkat pengembalian dan meminimumkan tingkat biaya
modal sehingga nilai perusahaan dapat dimaksimumkan.
EVA dapat pula digunakan untuk mengidentifikasi kegiatan atau proyek yang
memberikan pengembalian lebih tinggi dari pada biaya modalnya. Penilaian EVA dapat
dinyatakan sebagai berikut:

 Apabila EVA > 0, berarti nilai EVA positif yang menunjukkan telah terjadi proses nilai
tambah pada perusahaan.
 Apabila EVA = 0 menunjukkan posisi impas atau Break Event Point.
 Apabila EVA <0, yang berarti EVA negatif menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah.

Manajemen dapat melakukan banyak hal untuk menciptakan nilai tambah, tetapi pada
prinsipnya EVA akan meningkat jika manajemen melakukan satu dari tiga hal berikut (Stewart,
1993:118):
Menurut Nasser (2003:28) ada  3 strategi menaikkan nilai  economic value added (EVA) yaitu : 
1. Strategi penciptaan nilai dengan mencapai pertumbuhan keuntungan (profitable growth).
Hal ini bisa dicapai dengan menambah modal yang diinvestasikan pada proyek dengan
tingkat pengembalian yang tinggi. 
2. Strategi penciptaan nilai dengan meningkatkan efisiensi operasi (operating efficiency).
Dalam hal ini meningkatkan keuntungan tanpa menggunakan tambahan modal. 
3. Strategi penciptaan nilai dengan rasionalisasi dan keluar dari bisnis yang tidak
menjanjikan (rationalize and exit unrewording business). Ini berarti menaik modal yang
tidak produktif dan menarik modal dari aktivitas yang menghasilkan return yang rendah
dan menghapus unit bisnis yang tidak menjanjikan hasil. 

KASUS :
Las Ferreterias de Mexico, S.A. de C.V.

Latar Belakang
Las Ferreterias de Mexico, S.A. de C.V. (Ferreterias) adalah perusahaan terbesar kedua di
Meksiko dalam bidang pengecer kayu, bahan bangunan dan perbaikan rumah serta
peralatan.Ferreterias mengoperasikan 82 toko di Kota Meksiko dan kebanyakan pada daerah utara
Meksiko. Masing-masing toko menawarkan antara 10.000 sampai 20.000stock keeping unit
 10

(SKUs)pada area penjualan eceran, di luar area tempat penyimpanan kayu, dan taman. Jumlah area
penjualan berkisar antara 10.000 sampai 35.000 kaki persegi.
Ferreterias didirikan pada tahun 1902 dan terdaftar di pasar modal pada tahun 1983.Di
tahun 2002, Ferreterias menjual hingga 2.210 juta peso dan mendapatkan keuntungan hampir 120
juta peso. Diperlihatkan sebagai berikut:

Las Ferreterias de Mexico, S.A. de C.V.

Laba Rugi 12/31/2002 (Ps 000)

Penjualan bersih 2.216.540

Harga Pokok Penjualan 1.582.670
Gross Margin 633.870

Beban penjualan, umum & adm 377.580

Beban penyusutan 65.740
Beban Bunga 14.320
Total Beban 457.640

Laba sebelum pajak 176.230

Pajak penghasilan 58.240

Laba bersih setelah pajak 117.990

Bermula pada akhir tahun 1980-an, Fernando Gonzales selaku pimpinan (CEO)
Ferreterias melakukan ekspansi besar-besaran untuk mengambil keuntungan dari perkembangan
ekonomi Meksiko.Strategi utama yang dipilih adalah meningkatkan pangsa pasar dan
meningkatkan efisiensi operasi.
Melalui otonomi, manajer toko diberi tanggungjawab untuk mempekerjakan,
memberhentikan dan mengendalikan personel toko mereka.Manajer toko diberikan pertimbangan
untuk menurunkan harga untuk mempercepat perputaran persediaan atau untuk dapat bersaing di
pasar.
82 toko yang ada diorganisasikan melalui 9 area geografis.Manajer regional, masing-
masing adalah mantan pimpinan (manajer) di toko, yang melakukan pengawasan dan
memberikansaran.Masing-masing area terdiri dari kantor penjualan regional yang memiliki
spesialisasi penjualan dalam hal memilih material dan memperhitungkan biayauntuk konsumen
partai besar, terutama pada kontraktor besar,
Seluruh pegawai Ferreterias dibayar dengan gaji pokok atau upah per jam ditambah
dengan bonus yang dihitung berdasarkan bagian laba perusahaan secara keseluruhan. Bonus ini
tergolong kecil, yang biasanya berada pada 2-5% dari gaji pokok,tergantung pada level organisasi.
 11

Rencana Insentif Baru

Pada bulan July 2002, Mr. Gonzales mempekerjakan konsultan perusahaan untuk
mendesain suatu rencana kompensasi berdasarkan kinerja. Pada awalnya Mr. Gonzales hendak
mengikutkan seluruh salesman perusahaan, pembeli dan manajer dalam rencana baru ini, akan
tetapi, hal tersebut tidak mudah, karena sulit menelusuri apakah pembeli benar-benar melakukan
pembelian karena telah berinteraksi dengan salesman ataukah karena hal lain. Begitu pula dengan
aspek pembeli yang tidak bisa diukur, dimana harga yang harus dibayarkan untuk item yang dibeli
dipengaruhi oleh banyak faktor disekitar pembeli, ini termasuk ukuran pasar dan kondisi
perusahaan.
Rekomendasi yang diberikan adalah merencanakan insentif untuk manajer, termasuk di
dalamnya 82 manajer toko, 9 manajer area dan 5 staff manajer perusahaan. (Gonzales dan Chief
Operating Officernyatidak termasuk dalam rencana ini, namun bonus mereka ditetapkan oleh
komite kompensasi dari dewan direksi).

Saran konsultan dalam rencana bonus ini, terdiri dari:

1. Porsi Bonus (Bonus Pool)

Total porsi bonus adalah : 4 juta peso + 8% pendapatan perusahaan sebelum bonus dan
pajakyang lebih dari 120 juta peso. Total porsi bonus ini akan dibagi menjadi sebagai
berikut:
Manajer toko 70%
Manajer area 15%
Staff manajer perusahaan 15%

2. ROI sebagai ukuran kinerja

Porsi bonus tersebut akan diberikan kepada manajer berdasarkan ROI mereka, yang
merupakan bonus sesuai syarat dikurangi biaya dibagi dengan total investasi toko
Pendapatan : Semua pengiriman barang dari toko, kecuali pesanan penjualan tersebut
berasal dari personel regional (area) atau kantor pusat.
Beban : Seluruh biaya langsung toko dan biaya area serta kantor pusat. Alokasi biaya
berdasarkan aktivitas dapat digunakan jika memungkinkan.
Investasi : saldo kas akhir bulan, persediaan di gudang, piutang, perlengkapan, furniture,
bangunan dan tanah (Jika property nya di rental, maka rental tersebut harus diakui
sebagai beban)

3. Alokasi dari porsi bonus

 12

Semua manajer yang toko nya mendapatkan sedikitnya 5% ROI akan mendapatkan 1 unit
bonus. Untuk persentase keseluruhan di atas 5, manajer akan menerima tambahan unit
bonus maksimal hingga 6 unit bonus.

Pada tahun 2002, distribusi ROI toko adalah sebagai berikut:

ROI N
< 5% 6
5-6% 6
6-7% 9
7-8% 11
8-9% 20
9-10% 15
10-11% 8
11-12% 4
>12% 3
82

Untuk manager toko yang telah berada di posisi tersebut kurang dari setahun penuh dan
manager yang ditransfer ke toko lain dalam tahun yang sama, unit bonus akan ditetapkan
oleh manager regional yang relevan dengan menggunakan filosofi penghargaan unit
bonus sedekat mungkin.
Kelompok bonus manager regional akan diberikan kepada para manager berdasarkan
proporsi penerimaan unit bonus toko didalam region mereka masing-masing dibagi
dengan total penerimaan unit bonus seluruh toko.
Alokasi kelompok bonus untuk staf perusahaan ditentukan oleh Fernando Gonzales
berdasarkan atas kinerja ROI tahunan perusahaan

4. Menyusun award (hadiah)

Bonus akan dibayarkan segera setelah laporan keuangan diselesaikan dan di audit
sehingga angkanya dapat dikalkulasikan.

Hal yang perlu diperhatikan sebelum diimplementasikan

Apa yang telah diperhatikan Mr. Gonzales dari desain yang telah dibuat oleh firma konsultan
tersebut, dia memiliki beberapa kekhawatiran. Pertama, sangat jelas apa yang dilihatnya bahwa
rencana baru ini akan menambah beban kompensasi perusahaan. Seberapa banyak beban itu
meningkat, dengan keuntungan rencana tersebut seberapa manfaatnya dari pengeluarannya ? yang
 13

kedua, dia tahu bahwa dia harus memberitahukan implementasi dari rencana tersebut. Dia harus
mengantisipasi seperti apa reaksi dari para managernya. Seperti apa kebanyakan complain yang
akan terjadi ? apakah rencana ini adil untuk semua manager ? Dan yang terakhir, dia menyesalkan
atas fakta bahwa personil penjualan regional dan bagian pembelian perusahaan tidak masuk dalam
rencana ini. Jika kinerja individu mereka tidak dapat dinilai secara objektif, apakah ada cara lain
yang dapat memotivasi mereka dan memberikan penghargaan kepada mereka atas performa yang
mereka lakukan, yang mana ini merupakan suatu kritik dalam jalan kesuksesan perusahaan ?

Pertanyaan

1. Evaluasi pengukuran kinerja dan rencana insentif yang diusulkan.

2. Bagaimana jika seandainya anda akan mengubah rencana yang diusulkan?

Jawaban

1. Evaluasi pengukuran kinerja dan rencana insentif adalah sebagai berikut:

Termasuk dalam rencana bonus baru adalah manajer toko (SM), para manajer regional
(RM), dan manajer staf perusahaan (CSM). Tidak termasuk adalah CEO (Mr Gonzalez)
dan COO, bonus mereka akan diputuskan oleh komite kompensasi dari dewan
direksi. Selanjutnya semua karyawan lain yang tidak termasuk dalam rencana akan terus
seperti sebelumnya dengan bonus di kisaran 2%-5% dari gaji pokok. Setiap dari 82 toko
perusahaan dioperasikan oleh SalesManager, yang memiliki banyak otonomi. 82 toko
akan disusun dalam 9 wilayah geografis.  Regional Managers bertanggung jawab untuk
memberikan pengawasan dan saran ke SalesManagers, yang memiliki sedikit pendidikan
formal. Di atas dua tingkat manajer adalah Corporate Manager, yang bertanggung jawab
untuk berbagai fungsi terpusat termasuk pembelian, sumber daya manusia, pemasaran,
real estate, dan hubungan investor. Rencana bonus yang diusulkan terdiri dari 4 juta peso
ditambah 8 persen dari penghasilan sebelum bonus&pajak lebih dari 120 juta
peso. Besarnya keseluruhan bonus akan dibagi antara manajer sebagai berikut: SM 70%,
RM 15%, dan CSM 15%.
Tahun ini, total porsi bonus akan berjumlah 18.098.400 juta peso
Dimana Total porsi bonus adalah : 4 juta peso + 8% pendapatan perusahaan sebelum
bonus dan pajak
= 4.000.000 + 8% (176.230.000)
= 4.000.000 + 14.098.400
= 18.098.400
Kemudian,porsi bonus akan dibagi dengan tingkat manajer yang berbeda sebagai berikut: 
 Manager Toko 12.668.880 peso  (70%)
 Manager Regional 2.714.760 peso. (15%)
 14

 Staf Manajer Perusahaan 2.714.760 juta peso (15%)

secara umum dapat dikatakan bahwa pembagian bonus ini tidaklah adil bagi para
karyawan biasa yang tidak memiliki kedudukan tinggi di dalam organisasi karena mereka
hanya mendapatkan 2% – 5% berdasarkan gaji pokok mereka. Adapun penetapan nilai 4
juta peso sebagai rumusan porsi bonus juga tidak disertai dengan alasan yang kuat,
sehingga terkesan sebagai angka yang muncul secara tiba-tiba.
Jika diperhatikan dari sisi perolehan ROI tiap unit, dapat diperhatikan bahwa hanya 6
toko yang memiliki ROI di bawah 5% sehingga sebagian besar toko telah mampu
memperlihatkan kinerja yang baik melalui ROI.

2. jika seandainya mengubah rencana yang diusulkan

- Pembatasan pemberian insentif hanya kepada manajer toko, regional dan korporat

Pegawai penjualan regional Ferreterias tidak dimasukkan ke dalam skema insentif yang
baru selain ketiga level manajer tadi dengan alasan kesulitan melakukan pengukuran
kinerjanya. Hal ini tidaklah benar. Kinerja sales persondapat di ukur :
Setiap sales person dapat diberikan bonus jika meningkatkan penjualan dari pelanggan
yang sudah ada, atau mampu mendapatkan profit dari pelanggan baru. Besarnya
perhitungan dapat ditentukan dari proporsi tambahan penjualan yang diberikan oleh
sales person tersebut

- Pembagian bonus pool yang tidak adil

Perhitungan proporsi bonus pool menurut skema insentif yang baru diperlihatkan dalam
tabel di bawah ini :

Persentase total Persentase proporsi

Level Posisi Jumlah

proporsi bonus per orang

Manajer Toko 82 70 0,85

Manajer Regional 9 15 1,67

Manajer Staff Korporat 5 15 3

 15

Berdasarkan tabel diatas, dapat disimpulkan bahwa ternyata manajer toko mendapatkan
proporsi bonuspool yang paling kecil dengan selisih yang sangat besar dibandingkan
dengan level posisi yang lainnya. Hal ini mungkin akan dirasa oleh sebagian manajer
toko tidak adil. Mengingat tanggung jawab dan wewenang manajer toko yang besar, kerja
keras yang dilakukan belum dapat diapresiasi perusahaan secara layak.

Mengubah presentase proporsi pool bonus menjadi lebih proporsional

Persentase total Persentase proporsi

Level Posisi Jumlah

proporsi bonus per orang

Manajer Toko 82 84 1,02

Manajer Regional 9 10 1,11

Manajer Staff Korporat 5 6 1,2

Ilustrasi diatas merupakan hasil modifikasi proporsi pool bonus. Dapat dilihat
bahwa meskipun proporsi bonus yang diterima manajer toko masih yang terkecil, namun
memiliki selisih yang lebih seimbang terhadap level posisi lainnya. Sehingga lebih terasa
adil

- Karena kondisi di tiap toko tidaklah sama, maka ada baiknya penghitungan unit bonus
disesuaikan dengan keadaan masing masing toko. Meskipun perusahaan memiliki banyak
keunggulan yang memberikan penggunaan yang luas di banyak perusahaan seperti yang
sederhana, konsisten dan seragam, memiliki banyak kerugian yang mungkin membuat
sulit untuk digunakan di perusahaan Gonzalez.
Pertama, penggunaan ROI untuk mengukur kinerja manajer mungkin tidak
memenuhi tujuan jangka panjang perusahaan. Manajer dapat bekerja tak kenal lelah
untuk meningkatkan ROI dan dengan demikian kompensasi mereka tanpa memenuhi
tujuan jangka panjang perusahaan. Ini dapat membahayakan perusahaan dalam jangka
panjang. Manajer lain mungkin posisinya tidak untuk meningkatkan ROI karena beberapa
alasan seperti peningkatan biaya yang tidak dapat dikontrol yang dapat ditafsirkan bahwa
manajer tersebut tidak bermasalah. Hal ini dapat mengurangi motivasi manajer dari
 16

departemen yang dicatat sebagai 'bermasalah' sehingga mempengaruhi kinerja seluruh

perusahaan.
Kedua, penggunaan ROI untuk mengukur kinerja manajer mungkin membuat
beberapa manajer untuk tidak melakukan beberapa peluang bisnis yang mungkin
menguntungkan untuk seluruh organisasi tetapi mereka memiliki dampak negatif
terhadap kinerja manajer itu. Hal ini karena manajer akan berkonsentrasi hanya pada
bidang-bidang yang diukur ketika menentukan kinerja mereka. Ini akan membuat
perusahaan untuk melewatkan beberapa peluang yang mungkin sangat menguntungkan
bagi perusahaan dalam jangka panjang.
Ini juga mungkin tidak adil bagi Mr Gonzalez untuk membandingkan kinerja
manajer dari departemen yang berbeda menggunakan metode yang sama. Semua
departemen perusahaan berbeda dalam hal biaya dan pendapatan tergantung pada operasi
yang terjadi di departemen-departemen. Beberapa memiliki biaya tinggi sementara yang
lain memiliki biaya rendah tergantung pada kegiatan utama departemen. Ini berarti bahwa
departemen ini akan memiliki ROI yang berbeda pada keuangan akhir tahun. Manajer
memiliki kemampuan yang berbeda yang akan menentukan kemampuan mereka untuk
memobilisasi sumber daya untuk keuntungan. Jadi menggunakan ROI untuk mengukur
kinerja manajer tidak dapat mengukur secara akurat. Jadi mengalokasikan porsi bonus
sesuai dengan kinerja ROI mungkin bukan metode yang adil untuk Mr Gonzalez gunakan
dalam rangka memberikan kompensasi bagi para manajer.