Nama : Tri Andini Sheptiana

NIM : 200221100088
Kelas : Akuntansi B
Tugas Akuntansi Manajemen

RESUME
Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi

Di sebuah organisasi terdesentralisasi, otoritas pengambilan keputusan tersebar di seluruh

organisasi daripada terbatas pada beberapa eksekutif puncak. Seperti disebutkan di atas, karena
kebutuhan semua organisasi besar didesentralisasi sampai batas tertentu. Organisasi memang
berbeda, bagaimanapun, sejauh mana mereka terdesentralisasi. Dalam organisasi yang sangat
tersentralisasi, otoritas pengambilan keputusan dengan enggan didelegasikan kepada manajer
tingkat bawah yang memiliki sedikit kebebasan untuk membuat keputusan. Dalam organisasi yang
sangat terdesentralisasi, bahkan manajer tingkat terendah diberdayakan untuk membuat keputusan
sebanyak mungkin. Sebagian besar organisasi berada di antara dua ekstrem ini.
Keuntungan utama dari desentralisasi meliputi:
1. Dengan mendelegasikan pemecahan masalah sehari-hari kepada manajer tingkat
bawah, manajer tingkat atas dapat berkonsentrasi pada masalah yang lebih besar,
seperti strategi keseluruhan.
2. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan menempatkan
otoritas pengambilan keputusan di tangan mereka yang cenderung memiliki informasi
paling rinci dan terkini tentang operasi sehari-hari.
3. Dengan menghilangkan lapisan pengambilan keputusan dan persetujuan, organisasi
dapat merespon lebih cepat kepada pelanggan dan perubahan dalam lingkungan
operasi.
4. Pemberian otoritas pengambilan keputusan membantu melatih manajer tingkat bawah
untuk posisi tingkat yang lebih tinggi.
5. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan dapat
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja mereka.

Kerugian utama dari desentralisasi meliputi:

1. Manajer tingkat bawah dapat membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami
strategi perusahaan secara keseluruhan.
2. Jika manajer tingkat bawah membuat keputusan sendiri secara independen satu sama
lain, koordinasi mungkin kurang.
 3. Manajer tingkat bawah mungkin memiliki tujuan yang berbenturan dengan tujuan
seluruh organisasi. Misalnya, seorang manajer mungkin lebih tertarik untuk
meningkatkan ukuran departemennya, yang mengarah pada lebih banyak kekuasaan
dan prestise, daripada meningkatkan efektivitas departemen.
4. Menyebarkan ide-ide inovatif mungkin sulit dilakukan dalam organisasi yang
terdesentralisasi. Seseorang di satu bagian organisasi mungkin memiliki ide hebat yang
akan menguntungkan bagian lain dari organisasi, tetapi tanpa arahan pusat yang kuat,
ide tersebut mungkin tidak dibagikan dengan, dan diadopsi oleh, bagian lain dari
organisasi.

• Pusat Biaya, Laba, dan Investasi

Pusat biaya Manajern Pusat biaya memiliki kendali atas biaya, tetapi tidak atas
pendapatan atau penggunaan dana investasi. Departemen jasa seperti akuntansi, keuangan,
administrasi umum, hukum, dan personalia biasanya diklasifikasikan sebagai pusat biaya.
Selain itu, fasilitas manufaktur sering diperlakukan sebagai pusat biaya.
Pusat Laba Manajer pusat keuntungan memiliki kendali atas biaya dan pendapatan,
tetapi tidak atas penggunaan dana investasi. Misalnya, manajer yang bertanggung jawab
atas Enam bendera taman hiburan akan bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya, dan
karenanya keuntungan, dari taman hiburan, tetapi mungkin tidak memiliki kendali atas
investasi besar di taman. Manajer pusat laba sering dievaluasi dengan membandingkan laba
aktual dengan laba yang ditargetkan atau dianggarkan.
Pusat Investasi Manajer sebuah pusat investasi memiliki kendali atas biaya,
pendapatan, dan investasi dalam aset operasi. Sebagai contoh,Mesin umum wakil presiden
manufaktur di Amerika Utara akan memiliki banyak keleluasaan atas investasi di bidang
manufaktur—seperti berinvestasi dalam peralatan untuk memproduksi mesin yang lebih
hemat bahan bakar. Setelah manajer tingkat atas General Motors dan dewan direksi
menyetujui proposal investasi wakil presiden, dia bertanggung jawab untuk membuat
mereka melunasi.

• Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi—Pengembalian Investasi

Rumus Pengembalian Investasi (ROI)
Pengembalian investasi (ROI)didefinisikan sebagai pendapatan operasional bersih
dibagi dengan rata-rata aset operasional:
 Semakin tinggi laba atas investasi (ROI) segmen bisnis, semakin besar laba yang
diperoleh per dolar yang diinvestasikan dalam aset operasi segmen.

• Pendapatan Operasional Bersih dan Aset Operasional Ditetapkan

Perhatikan bahwa pendapatan operasional bersih,daripada laba bersih, digunakan
dalam rumus ROI. Pendapatan operasional bersihadalah pendapatan sebelum bunga dan
pajak dan kadang-kadang disebut sebagai EBIT (laba sebelum bunga dan pajak).
Pendapatan operasional bersih digunakan dalam rumus karena basis (yaitu, penyebut)
terdiri dari:aset operasi.Agar konsisten, kami menggunakan pendapatan operasional bersih
di pembilang. Aset operasitermasuk kas, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan, dan
semua aset lain yang dimiliki untuk tujuan operasi. Contoh aset yang tidak termasuk dalam
aset operasi (yaitu, contoh aset nonoperasional) termasuk tanah yang dimiliki untuk
penggunaan di masa depan, investasi di perusahaan lain, atau bangunan yang disewakan
kepada orang lain. Aset ini tidak dimiliki untuk tujuan operasi dan oleh karena itu
dikeluarkan dari aset operasi. Basis aset operasi yang digunakan dalam rumus biasanya
dihitung sebagai rata-rata aset operasi antara awal dan akhir tahun.
Persamaan untuk ROI, pendapatan operasional bersih dibagi dengan aset
operasional rata-rata, tidak banyak membantu manajer yang tertarik untuk mengambil
tindakan untuk meningkatkan ROI mereka. Ini hanya menawarkan dua tuas untuk
meningkatkan kinerja—pendapatan operasional bersih dan rata-rata aset operasi.
Untungnya, ROI juga dapat dinyatakan dalambatasdan pergantian sebagai berikut:

Perhatikan bahwa syarat penjualan dalam rumus margin dan omset dibatalkan
ketika dikalikan bersama, menghasilkan rumus asli untuk ROI yang dinyatakan dalam
pendapatan operasional bersih dan aset operasional rata-rata. Jadi baik rumus untuk ROI
akan memberikan jawaban yang sama. Namun, formulasi margin dan omset memberikan
beberapa wawasan tambahan. Margin dan turnover adalah konsep penting dalam
memahami bagaimana seorang manajer dapat mempengaruhi ROI. Semua hal lain sama,
margin biasanya ditingkatkan dengan meningkatkan harga jual, mengurangi biaya
operasional, atau meningkatkan penjualan unit. Menaikkan harga jual dan mengurangi
beban operasional keduanya meningkatkan pendapatan operasional bersih dan juga marjin.
Meningkatkan penjualan unit juga biasanya meningkatkan margin karena leverage operasi.
Banyak tindakan melibatkan kombinasi perubahan dalam penjualan, pengeluaran,
dan aset operasi. Misalnya, seorang manajer dapat melakukan investasi dalam (yaitu,
meningkatkan) aset operasi untuk mengurangi biaya operasi atau meningkatkan penjualan.
Apakah efek bersihnya menguntungkan atau tidak dinilai dari dampak keseluruhannya
terhadap ROI. Misalnya, Montvale Burger Grill mengharapkan hasil operasi berikut bulan
depan:

Pengembalian investasi (ROI) yang diharapkan untuk bulan tersebut dihitung

sebagai berikut:

Misalkan manajer Montvale Burger Grill sedang mempertimbangkan untuk

menginvestasikan $2.000 dalam mesin es krim lembut yang canggih yang dapat
mengeluarkan sejumlah rasa yang berbeda. Mesin baru ini akan meningkatkan penjualan
sebesar $4.000, tetapi akan membutuhkan biaya operasional tambahan sebesar $1.000.
Dengan demikian, pendapatan operasional bersih akan meningkat sebesar $3.000, menjadi
$13.000. ROI baru akan menjadi:
 Meskipun ROI secara luas digunakan dalam mengevaluasi kinerja, hal ini dikritik
sebagai berikut:
1. Hanya memberitahu manajer untuk meningkatkan ROI mungkin tidak cukup.
Manajer mungkin tidak tahu cara meningkatkan ROI; mereka dapat
meningkatkan ROI dengan cara yang tidak sesuai dengan strategi perusahaan;
atau mereka mungkin mengambil tindakan yang meningkatkan ROI dalam
jangka pendek tetapi merugikan perusahaan dalam jangka panjang (seperti
mengurangi penelitian dan pengembangan). Inilah sebabnya mengapa ROI
paling baik digunakan sebagai bagian dari kartu skor berimbang, seperti yang
akan dibahas nanti dalam bab ini. Balanced scorecard dapat memberikan
panduan konkret kepada para manajer, membuatnya lebih mungkin bahwa
tindakan mereka konsisten dengan strategi perusahaan dan mengurangi
 kemungkinan bahwa mereka akan meningkatkan kinerja jangka pendek dengan
mengorbankan kinerja jangka panjang.
2. Seorang manajer yang mengambil alih segmen bisnis biasanya mewarisi
banyak biaya komitmen yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer tersebut.
Biaya komitmen ini mungkin relevan dalam menilai kinerja segmen bisnis
sebagai investasi, tetapi biaya tersebut menyulitkan untuk menilai kinerja
manajer secara wajar.
3. Seperti yang dibahas pada bagian berikutnya, seorang manajer yang dievaluasi
berdasarkan ROI dapat menolak peluang investasi yang menguntungkan bagi
seluruh perusahaan tetapi akan berdampak negatif pada evaluasi kinerja
manajer. Penghasilan sisaadalah pendekatan lain untuk mengukur kinerja pusat
investasi. Penghasilan sisa adalah pendapatan operasional bersih yang
diperoleh pusat investasi di atas pengembalian minimum yang disyaratkan atas
aset operasinya. Dalam bentuk persamaan, pendapatan residual dihitung
sebagai berikut:

Untuk tujuan ilustrasi, pertimbangkan data berikut untuk pusat investasi Divisi
Ketchikan dari Perusahaan Layanan Kelautan Alaska.

Alaskan Marine Services Corporation telah lama memiliki kebijakan menggunakan

ROI untuk mengevaluasi manajer pusat investasinya, tetapi sedang mempertimbangkan
untuk beralih ke pendapatan residual. Pengendali perusahaan, yang mendukung perubahan
ke pendapatan residual, telah menyediakan 3Ide dasar yang mendasari pendapatan residual
dan nilai tambah ekonomi telah ada selama lebih dari 100 tahun. Nilai tambah ekonomi
telah dipopulerkan dan diberi merek dagang oleh perusahaan konsultan Stern, Stewart &
Co. 4Lebih dari 100 penyesuaian berbeda dapat dibuat untuk pajak tangguhan, cadangan
LIFO, penyisihan untuk kewajiban masa depan, merger dan akuisisi, keuntungan atau
kerugian karena perubahan aturan akuntansi, sewa operasi, dan akun lainnya, tetapi
kebanyakan perusahaan hanya membuat sedikit. Untuk detail lebih lanjut, lihat John
O'Hanlon dan Ken Peasnell, “Kontribusi Wall Street untuk Akuntansi Manajemen
 Tabel berikut yang menunjukkan bagaimana kinerja divisi akan dievaluasi di
bawah masingmasing dari dua metode:

• Motivasi dan Penghasilan Sisa

Salah satu alasan utama mengapa pengontrol Alaskan Marine Services Corporation
ingin beralih dari ROI ke pendapatan residual berkaitan dengan bagaimana manajer melihat
investasi baru di bawah dua metode pengukuran kinerja. Pendekatan pendapatan residual
mendorong manajer untuk melakukan investasi yang menguntungkan bagi seluruh perusahaan
tetapi itu akan ditolak oleh manajer yang dievaluasi menggunakan rumus ROI. Untuk
mengilustrasikan masalah ROI ini, misalkan manajer Divisi Ketchikan sedang
mempertimbangkan untuk membeli mesin diagnostik terkomputerisasi untuk membantu servis
mesin diesel laut. Mesin tersebut akan menelan biaya $25.000 dan diharapkan menghasilkan
pendapatan operasional tambahan sebesar $4.500 per tahun. Dari sudut pandang perusahaan,
ini akan menjadi investasi yang baik karena menjanjikan tingkat pengembalian 18% ($4.500
$25.000), yang melebihi tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan perusahaan sebesar
15%. Jika manajer Divisi Ketchikan dievaluasi berdasarkan pendapatan residual, dia akan
menyukai investasi dalam mesin diagnostik seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
• Perbandingan Divisi dan Pendapatan Residual
Pendekatan pendapatan residual memiliki satu kelemahan utama. Itu tidak dapat
digunakan untuk membandingkan kinerja divisi dengan ukuran berbeda. Divisi yang lebih
besar sering kali memiliki lebih banyak pendapatan residual daripada divisi yang lebih
kecil, bukan karena mereka dikelola dengan lebih baik tetapi hanya karena mereka lebih
besar. Sebagai contoh, pertimbangkan perhitungan pendapatan residual berikut untuk
Divisi Grosir dan Divisi Ritel dari Sisal Marketing Corporation:

Ketika membandingkan pusat-pusat investasi, mungkin lebih baik untuk fokus pada
persentase perubahan pendapatan residual dari tahun ke tahun daripada pada jumlah
absolut dari pendapatan residual.

• Ukuran Kinerja Operasi

Selain ukuran kinerja keuangan, organisasi menggunakan banyak ukuran kinerja
nonkeuangan. Sementara ukuran keuangan mencerminkanhasiltentang apa yang dilakukan
orang-orang dalam organisasi, mereka tidak mengukur apa yangdrivepenampilan
organisasi. Misalnya, varians aktivitas dan pendapatan meringkas hasil upaya yang
ditujukan untuk meningkatkan penjualan, tetapi tidak mengukur tindakan yang benar-benar
mendorong penjualan seperti meningkatkan kualitas, memaparkan lebih banyak pelanggan
potensial pada produk, memenuhi pesanan pelanggan tepat waktu, dan sebagainya. .
Akibatnya, banyak organisasi menggunakan berbagai ukuran kinerja nonkeuangan selain
ukuran keuangan.
Waktu Throughput (Siklus Manufaktur)
Waktu yang berlalu dari saat produksi dimulai sampai barang jadi dikirim ke
pelanggan disebutwaktu keluaran, atauwaktu siklus manufaktur.Tujuannya adalah untuk
terus mengurangi ukuran ini dan rumus untuk menghitungnya adalah sebagai berikut:
 Waktu proses adalah jumlah waktu kerja yang sebenarnya dilakukan pada
produk.Waktu inspeksiadalah jumlah waktu yang dihabiskan untuk memastikan bahwa
produk tidak cacat.Pindah waktuadalah waktu yang diperlukan untuk memindahkan bahan
atau produk yang sebagian telah selesai dari stasiun kerja ke stasiun kerja.Waktu
antrianadalah jumlah waktu yang dihabiskan suatu produk untuk menunggu untuk
dikerjakan, dipindahkan, diperiksa, atau dikirim. Hanya satu dari empat aktivitas ini yang
menambah nilai produk—waktu proses. Tiga aktivitas lainnya—memeriksa,
memindahkan, dan mengantri—tidak menambah nilai dan harus dihilangkan sebanyak
mungkin.

Waktu Siklus Pengiriman

Waktu yang berlalu dari saat pesanan pelanggan diterima sampai barang jadi
dikirim disebutwaktu siklus pengiriman. Tujuannya adalah untuk mengurangi ukuran ini
dan rumus untuk menghitungnya adalah sebagai berikut:
• Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
Melalui upaya bersama untuk menghilangkantidak bernilai tambahkegiatan
memeriksa, memindahkan, dan mengantri, beberapa perusahaan telah mengurangi waktu
throughput mereka menjadi hanya sebagian kecil dari tingkat sebelumnya. Pada gilirannya,
ini telah membantu mengurangi waktu siklus pengiriman dari bulan menjadi hanya
beberapa minggu atau jam. Waktu throughput, yang merupakan ukuran utama dalam
kinerja pengiriman, dapat dimasukkan ke dalam perspektif yang lebih baik dengan
menghitungefisiensi siklus manufaktur (MCE). MCE dihitung dengan menghubungkan
waktu nilai tambah dengan waktu throughput. Tujuannya adalah untuk meningkatkan
ukuran ini dan rumus untuk menghitungnya adalah sebagai berikut:

Setiap waktu non-nilai tambah menghasilkan MCE kurang dari 1. MCE 0,5,
misalnya, akan berarti bahwa setengah dari total waktu produksi terdiri dari inspeksi,
pemindahan, dan aktivitas non-nilai tambah serupa. Di banyak perusahaan manufaktur,
MCE kurang dari 0,1 (10%), yang berarti bahwa 90% dari waktu unit dalam proses
dihabiskan untuk aktivitas yang tidak menambah nilai produk. Memantau MCE membantu
perusahaan mengurangi aktivitas non-nilai tambah dan dengan demikian membawa produk
ke tangan pelanggan lebih cepat dan dengan biaya lebih rendah
Contoh untuk memberikan contoh tindakan ini, pertimbangkan data berikut untuk
Novex Company: Novex Company melacak dengan cermat waktu untuk menyelesaikan
pesanan pelanggan. Selama kuartal terakhir, waktu rata-rata berikut dicatat per pesanan:

Barang dikirim segera setelah produksi selesai. Diperlukan:

1. Hitung waktu throughput.
2. Hitung efisiensi siklus manufaktur (MCE).
3. Berapa persentase waktu produksi yang dihabiskan untuk kegiatan yang tidak memiliki
nilai tambah?
4. Hitung waktu siklus pengiriman.
• Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Terdesentralisasi
Ukuran keuangan, seperti ROI dan pendapatan residual, dan ukuran operasi, seperti
yang dibahas di bagian sebelumnya, dapat dimasukkan dalamkartu skor
berimbang.SEBUAH kartu skor seimbangterdiri dari seperangkat ukuran kinerja
terintegrasi yang berasal dari dan mendukung strategi perusahaan. Sebuah strategi pada
dasarnya adalah teori tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi. Sebagai
contoh,Maskapai penerbangan Southwest' strategi adalah untuk menawarkan keunggulan
operasional proposisi nilai pelanggan yang memiliki tiga komponen utama—harga tiket
rendah, kenyamanan, dan keandalan.

• Karakteristik Umum Balanced Scorecard

Ukuran kinerja yang digunakan dalam balanced scorecard cenderung jatuh ke
dalam empat kelomp ok yang diilustrasikan dalam Tampilan 11-3: keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Proses bisnis internal adalah
apa yang dilakukan perusahaan dalam upaya memuaskan pelanggan. Misalnya, di
perusahaan manufaktur, merakit produk adalah proses bisnis internal. Dalam sebuah
maskapai penerbangan, penanganan bagasi adalah proses bisnis internal. Gagasan yang
mendasari pengelompokan ini (seperti yang ditunjukkan oleh panah vertikal pada
Tampilan 11–3) adalah bahwa pembelajaran diperlukan untuk meningkatkan proses bisnis
internal; meningkatkan proses bisnis diperlukan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan;
dan meningkatkan kepuasan pelanggan diperlukan untuk meningkatkan hasil keuangan.
• Strategi Perusahaan dan Balanced Scorecard
Misalnya, strategi Jaguar adalah menawarkan mobil mewah yang khas dan mewah
kepada individu kaya yang menghargai produk buatan tangan dan individual. Untuk
menyampaikan proposisi nilai keintiman pelanggan ini kepada pelanggan sasarannya yang
kaya Jaguar mungkin membuat begitu banyak pilihan untuk detail, seperti jok kulit,
kombinasi warna interior dan eksterior, dan dasbor kayu, sehingga setiap mobil menjadi
satu-satunya. Misalnya, alih-alih hanya menawarkan kursi kulit cokelat atau biru dengan
kulit sapi standar, perusahaan dapat menawarkan kepada pelanggan pilihan palet warna
yang hampir tak terbatas dalam sejumlah kulit eksotis yang berbeda. Agar sistem seperti
itu bekerja secara efektif, Jaguar harus mampu mengirimkan mobil yang sepenuhnya
disesuaikan dalam waktu yang wajar—dan tanpa mengeluarkan biaya lebih untuk
penyesuaian ini daripada yang bersedia dibayar pelanggan. Tampilan 11–5 menunjukkan
bagaimana Jaguar dapat mencerminkan strategi ini dalam balanced scorecard-nya.
 Intinya, balanced scorecard menjabarkan teori tentang bagaimana perusahaan dapat
mengambil tindakan nyata untuk mencapai hasil yang diinginkan (keuangan, dalam hal
ini). Strategi yang ditampilkan dalam Tampilan 11–5 tampaknya masuk akal, tetapi harus
dianggap hanya sebagai teori. Misalnya, jika perusahaan berhasil meningkatkan jumlah
opsi yang tersedia dan mengurangi waktu yang diperlukan untuk memasang opsi namun
tidak ada peningkatan kepuasan pelanggan, jumlah mobil yang terjual, margin kontribusi
per mobil, atau pendapatan residual, strategi harus dipertimbangkan kembali. Salah satu
keuntungan dari balanced scorecard adalah bahwa ia terus menguji teori-teori yang
mendasari strategi manajemen. Jika suatu strategi tidak berhasil, itu akan menjadi jelas
ketika beberapa efek yang diprediksi (yaitu, lebih banyak penjualan mobil) tidak terjadi.
• Mengikat Kompensasi ke Balanced Scorecard
Kompensasi insentif untuk karyawan, seperti bonus, dapat, dan mungkin harus,
dikaitkan dengan ukuran kinerja balanced scorecard. Namun, ini harus dilakukan hanya
setelah organisasi berhasil dikelola dengan kartu skor selama beberapa waktu—mungkin
satu tahun atau lebih. Manajer harus yakin bahwa ukuran kinerja dapat diandalkan, masuk
akal, dipahami oleh mereka yang sedang dievaluasi, dan tidak mudah dimanipulasi. Seperti
yang ditunjukkan oleh Robert Kaplan dan David Norton, pencetus konsep balanced
scorecard, “kompensasi adalah pengungkit yang sangat kuat sehingga Anda harus cukup
yakin bahwa Anda memiliki ukuran yang tepat dan memiliki data yang baik untuk
pengukuran tersebut sebelum membuat hubungan.