Managerial Accounting Chapter 11

A. Organisasi Terdesentralisasi
Dalam organisasi yang terdesentralisasi, otoritas pengambilan keputusan tersebar di seluruh
organisasi daripada terbatas pada beberapa eksekutif puncak. Seperti disebutkan di atas, karena
kebutuhan semua organisasi besar terdesentralisasi sampai batas tertentu. Organisasi
melakukan differ, bagaimanapun, sejauh mana mereka terdesentralisasi. Dalam organisasi
yang sangat terpusat, otoritas pengambilan keputusan dengan enggan didelegasikan kepada
manajer tingkat bawah yang memiliki sedikit kebebasan untuk membuat keputusan. Dalam
organisasi yang sangat terdesentralisasi, bahkan manajer tingkat terendah pun diberdayakan
untuk membuat keputusan sebanyak mungkin. Sebagian besarorga nizasi jatuh di suatu tempat
di antara dua ekstrem ini.
1. Keuntungan dan Kerugian Desentralisasi
Keutungan:
a. Dengan mendelegasikan pemecahan masalah sehari-hari kepada manajer tingkat
bawah, manajer tingkat atas dapat berkonsentrasi pada masalah yang lebih besar,
seperti strategi keseluruhan.
b. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan menempatkan
otoritas pengambilan keputusan di tangan mereka yang cenderung memiliki
informasi paling rinci dan terkini tentang operasi sehari-hari.
c. Dengan menghilangkan lapisan pengambilan keputusan dan persetujuan, organisasi
dapat merespons lebih cepat terhadap pelanggan dan perubahan dalam lingkungan
operasi.
d. Memberikan otoritas pengambilan keputusan membantu melatih manajer tingkat
bawah untuk posisi tingkat yang lebih tinggi.
e. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan dapat
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja mereka.
Kerugian:
a. Manajer tingkat bawah dapat membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami
strategi perusahaan secara keseluruhan.
b. Jika manajer tingkat bawah membuat keputusan sendiri secara independen satu
sama lain, koordinasi mungkin kurang.
c. Manajer tingkat bawah mungkin memiliki tujuan yang berbenturan dengan tujuan
seluruh organisasi. Misalnya, seorang manajer mungkin lebih tertarik untuk
meningkatkan ukuran departemennya, yang mengarah pada lebih banyak kekuatan
dan prestise, daripada meningkatkan efektivitas departemen.
Nama: A. Rezky Aurillia Putri
NIM: A031211065
Managerial Accounting Chapter 11

d. Menyebarkan ide-ide inovatif mungkin sulit dalam organisasi yang

terdesentralisasi. Seseorang di satu bagian organisasi mungkin memiliki ide hebat
yang akan menguntungkan bagian lain dari organisasi, tetapi tanpa arah pusat yang
kuat ide tersebut mungkin tidak dibagikan dengan, dan diadopsi oleh, bagian lain
dari organisasi.
2. Tanggung Jawab Akuntansi
Organisasi yang terdesentralisasi membutuhkan sistem akuntansi tanggung jawab yang
menghubungkan otoritas pengambilan keputusan manajer tingkat bawah dengan
akuntabilitas atas hasil desision tersebut. Istilah pusat tanggung jawab digunakan untuk
setiap bagian dari organisasi yang orangnyamemiliki kendali atas dan bertanggung
jawab atas biaya, laba, atau investasi. Tiga jenis utama pusat tanggung jawab adalah
pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
B. Evaluasi Kinerja Pusat Investasi
Invesment Center bertanggung jawab untuk mendapatkan pengembalian investasi (retur non
invesment) yang memadai. Ada dua metode untuk mengevaluasi aspek kinerja pusat investasi
ini. Metode pertama, disebut laba atas investasi (Return on Invesment). Metode kedua, disebut
pendapatan residual (Residual Income).
1. Return of Investment
ROI dihitung dengan:
𝑁𝑒𝑡 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝐼𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒
ROI = 𝐴𝑣𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠

Semakin tinggi laba atas investasi (ROI) segmen bisnis, semakin besar laba yang
diperoleh per dolar yang diinvestasikan dalam aset operasi segmen.
Dalam rumus di atas, tingkat ROI dihitung bukan menggunakan Net Income, melainkan
Net Operating Income. Pendapatan operasional bersih adalah pendapatan sebelum
bunga dan pajak dan biasanya disebut sebagai EBIT (Earning Before Interest and
Taxes). Pendapatan operasional bersih digunakan dalam rumus karena dasar (yaitu,
penyebut) terdiri dari aset operasi. Agar konsisten, maka digunakanlah pendapatan
operasional bersih di pembilang.
Sebagian besar perusahaan menggunakan nilai buku bersih (yaitu, biaya perolehan
dikurangi akumulasi penyusutan) dari aset yang dapat disusutkan untuk menghitung
aset operasi rata-rata. Pendekatan ini memiliki kelemahan. Nilai buku bersih aset
menurun dari waktu ke waktu karena akumulasi penyusutan meningkat. Ini
menurunkan penyebut dalam perhitungan ROI, sehingga meningkatkan ROI.

Nama: A. Rezky Aurillia Putri

NIM: A031211065
Managerial Accounting Chapter 11

Akibatnya, ROI meningkat secara mekanis dari waktu ke waktu. Selain itu, mengganti
peralatan lama yang disusutkan dengan peralatan baru meningkatkan nilai buku aset
yang dapat disusutkan dan menurunkan ROI.
Karena perhitungan tingkat ROI hanya menggunakan nilai pendapatan operasional
bersih dan rata-rata aset operasional, ini menyebabkan beberapa manajer di perusahaan
hanya terfokus pada mengontrol dua hal tersebut. Maka, mengatasi hal ini ROI bisa
dihitung dengan rumus berikut :
ROI = Margin x Turnover (Omset)
Di mana :
𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐵𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
Margin = 𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛

𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛
Omset = 𝑟𝑎𝑡𝑎−𝑟𝑎𝑡𝑎 𝐴𝑠𝑒𝑡 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙

Perhatikan bahwa syarat penjualan dalam rumus margin dan omset dibatalkan ketika
dikalikan bersama, menghasilkan rumus asli untuk ROI yang dinyatakan dalam
pendapatan operasional bersih dan aset operasional rata-rata. Jadi baik rumus untuk
ROI akan memberikan jawaban yang sama. Namun, formulasi margin dan omset
memberikan beberapa wawasan tambahan. Margin dan omset adalah konsep penting
dalam memahami bagaimana seorang manajer dapat mempengaruhi ROI. Semua hal
lain sama, margin biasanya ditingkatkan dengan meningkatkan harga jual, mengurangi
biaya operasional, atau meningkatkan penjualan unit. Meningkatkan harga jual dan
mengurangi beban operasional keduanya meningkatkan pendapatan operasional bersih
dan karenanya marjin.
Banyak tindakan melibatkan kombinasi perubahan dalam penjualan, pengeluaran, dan
aset operasi. Misalnya, seorang manajer dapat melakukan investasi pada (yaitu,
meningkatkan) aset operasi untuk mengurangi biaya operasi atau meningkatkan
penjualan. Apakah efek bersihnya menguntungkan atau tidak dinilai dari dampak
keseluruhannya terhadap ROI. Misalnya, Montvale Burger Grill mengharapkan hasil
operasi berikut bulan depan:

Pengembalian investasi (ROI) yang diharapkan untuk bulan tersebut dihitung sebagai
berikut:

Nama: A. Rezky Aurillia Putri

NIM: A031211065
Managerial Accounting Chapter 11

Misalkan manajer Montvale Burger Grill sedang mempertimbangkan untuk

menginvestasikan $2.000 dalam mesin es krim lembut yang canggih yang dapat
mengeluarkan sejumlah rasa yang berbeda. Mesin baru ini akan meningkatkan
penjualan sebesar $4.000, tetapi akan membutuhkan biaya operasional tambahan
sebesar $1.000. Dengan demikian, pendapatan operasional bersih akan meningkat
sebesar $3.000, menjadi $13.000. ROI baru akan menjadi:

Dalam contoh khusus ini, investasi meningkatkan ROI, tetapi itu tidak akan selalu
terjadi. El dua Pont de Nemours and Company mempelopori penggunaan ROI ini.
DuPont membuat diagram mengenai elemen-elemen dalam ROI:

Walaupun ROI ini banyak digunakan, tapi tetap ada beberapa kritik terhadap metode
ini yaitu:
a. Hanya memberi tahu manajer untuk meningkatkan ROI mungkin tidak cukup.
Manajer mungkin tidak tahu cara meningkatkan ROI; mereka dapat meningkatkan
ROI dengan cara yang tidak sesuai dengan strategi perusahaan; atau mereka

Nama: A. Rezky Aurillia Putri

NIM: A031211065
Managerial Accounting Chapter 11

mungkin mengambil tindakan yang meningkatkan ROI dalam jangka pendek tetapi
merugikan perusahaan dalam jangka panjang (seperti mengurangi penelitian dan
pengembangan). Inilah sebabnya mengapa ROI paling baik digunakan sebagai
bagian dari balanced scorecard, seperti yang akan dibahas nanti dalam bab ini.
Balanced scorecard dapat memberikan panduan konkret kepada para manajer,
membuatnya lebih mungkin bahwa tindakan mereka konsisten dengan strategi
perusahaan dan mengurangi kemungkinan bahwa mereka akan meningkatkan
kinerja jangka pendek dengan mengorbankan kinerja jangka Panjang.
b. Seorang manajer yang mengambil alih segmen bisnis biasanya mewarisi banyak
biaya komitmen yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer tersebut. Biaya
komitmen (biaya sewa, biaya penyusutan, dan biaya peralatan) ini mungkin relevan
dalam menilai kinerja segmen bisnis sebagai investasi, tetapi hal ini mempersulit
penilaian kinerja manajer secara wajar.
c. Seperti yang dibahas pada bagian berikutnya, seorang manajer yang dievaluasi
berdasarkan ROI dapat menolak peluang investasi yang menguntungkan bagi
seluruh perusahaan tetapi akan berdampak negatif pada evaluasi kinerja manajer.
2. Pendapatan Residual
Pendapatan residual adalah pendapatan operasional bersih yang diperoleh pusat
investasi di atas pengembalian minimum yang disyaratkan atas aset operasinya. Dalam
bentuk persamaan, pendapatan residual dihitung sebagai berikut:
Residual Income = Net Operating Income – (Average Operating Assets x Minimum
Required rate of Return)
Economic Value Added (EVA®) merupakan adaptasi dari pendapatan residual yang
telah diadopsi oleh banyak perusahaan. Di bawah EVA, perusahaan sering
memodifikasi prinsip akuntansi mereka dengan berbagai cara. Misalnya, dana yang
digunakan untuk penelitian dan pengembangan sering diperlakukan sebagai investasi
daripada sebagai pengeluaran. Komplikasi ini paling baik ditangani dalam kursus yang
lebih maju; dalam teks ini kita tidak akan menarik perbedaan antara pendapatan residual
dan EVA.
Ketika pendapatan residual atau EVA digunakan untuk mengukur kinerja, tujuannya
adalah untuk memaksimalkan jumlah total pendapatan residual atau EVA, bukan untuk
memaksimalkan ROI. Ini adalah perbedaan penting. Jika tujuannya adalah untuk
memaksimalkan ROI, maka setiap perusahaan harus melepaskan semua produknya
kecuali satu produk dengan ROI tertinggi.
Nama: A. Rezky Aurillia Putri
NIM: A031211065
Managerial Accounting Chapter 11

C. Ukuran Kinerja Operasi

Selain ukuran kinerja keuangan, organisasi menggunakan banyak ukuran kinerja nonkeuangan.
Sementara ukuran keuangan mencerminkan hasil dari apa yang dilakukan orang-orang dalam
organisasi, mereka tidak mengukur apa yang mendorong kinerja organisasi. Misalnya, varians
aktivitas dan pendapatan meringkas hasil upaya yang ditujukan untuk meningkatkan penjualan,
tetapi tidak mengukur tindakan yang benar-benar mendorong penjualan seperti peningkatan
kualitas, memaparkan lebih banyak pelanggan potensial pada produk, memenuhi pesanan
pelanggan tepat waktu, dan sebagainya. Akibatnya, banyak organisasi menggunakan berbagai
ukuran kinerja nonkeuangan selain ukuran keuangan.
Pada bagian ini kita akan membahas tiga contoh ukuran yang sangat penting untuk kesuksesan
di banyak organisasi—waktu throughput, waktu siklus pengiriman, dan efisiensi siklus
manufaktur (MCE). Perhatikan bahwa meskipun contoh ini berfokus pada produsen, tindakan
yang sangat mirip dapat digunakan oleh organisasi layanan mana pun yang mengalami
penundaan antara menerima permintaan pelanggan dan menanggapi permintaan tersebut.
1. Waktu Throughout (Siklus Manufaktur)
Waktu yang berlalu dari saat produksi dimulai sampai barang jadi dikirim ke pelanggan
disebut waktu throughput, atau waktu siklus manufaktur. Tujuannya adalah untuk terus
mengurangi ukuran ini dan rumus untuk menghitungnya adalah sebagai berikut:

Waktu proses adalah jumlah waktu pekerjaan yang sebenarnya dilakukan pada produk.
Waktu inspeksi adalah jumlah waktu yang dihabiskan untuk memastikan bahwa produk
tidak cacat. Waktu perpindahan adalah waktu yang diperlukan untuk memindahkan
bahan atau produk yang sebagian telah selesai dari stasiun kerja ke stasiun kerja. Waktu
antrian adalah jumlah waktu yang dihabiskan produk untuk menunggu untuk
dikerjakan, dipindahkan, diperiksa, atau dikirim. Hanya satu dari empat aktivitas ini
yang menambah nilai produk—waktu proses.
Tiga aktivitas lainnya—memeriksa, memindahkan, dan mengantri—tidak menambah
nilai dan harus dihilangkan sebanyak mungkin.
2. Waktu Siklus Pengiriman
Waktu yang berlalu dari saat pesanan pelanggan diterima sampai barang jadi dikirim
disebut waktu siklus pengiriman. Tujuannya adalah untuk mengurangi ukuran ini dan
rumus untuk menghitungnya adalah sebagai berikut:

Nama: A. Rezky Aurillia Putri

NIM: A031211065
Managerial Accounting Chapter 11

Waktu siklus pengiriman = Waktu tunggu + Waktu throughput

Waktu tunggu adalah waktu yang telah berlalu dari saat pesanan pelanggan diterima
sampai produksi pesanan dimulai. Ini adalah aktivitas non-nilai tambah yang harus
dikurangi atau dihilangkan. Ketika perusahaan berhasil secara drastis mengurangi atau
menghilangkan waktu tunggu ditambah komponen non-nilai tambah dari waktu
throughput sering memungkinkan mereka untuk meningkatkan kepuasan pelanggan
dan keuntungan. Hubungan antara waktu throughput (siklus manufaktur) dan waktu
siklus pengiriman diilustrasikan dalam Tampilan 11-2.
3. Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
Melalui upaya bersama untuk menghilangkan aktivitas non-nilai tambah dari
pemeriksaan, pemindahan, dan antrian, beberapa perusahaan telah mengurangi waktu
throughput mereka menjadi hanya sebagian kecil dari tingkat sebelumnya. Pada
gilirannya, ini telah membantu mengurangi waktu siklus pengiriman dari bulan menjadi
hanya beberapa minggu atau jam. Waktu throughput, yang merupakan ukuran kunci
dalam kinerja pengiriman, dapat dimasukkan ke dalam perspektif yang lebih baik
dengan menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE). MCE dihitung dengan
menghubungkan waktu nilai tambah dengan waktu throughput. Tujuannya adalah
untuk meningkatkan ukuran ini dan rumus untuk menghitungnya adalah sebagai
berikut:

Setiap waktu non-nilai tambah menghasilkan MCE kurang dari 1. MCE 0,5, misalnya,
akan berarti bahwa setengah dari total waktu produksi terdiri dari inspeksi, pemindahan,
dan aktivitas non-nilai tambah serupa. Di banyak perusahaan manufaktur, MCE kurang
dari 0,1 (10%), yang berarti bahwa 90% dari waktu unit dalam proses dihabiskan untuk
aktivitas yang tidak menambah nilai produk. Memantau MCE membantu perusahaan
mengurangi aktivitas non-nilai tambah dan dengan demikian membawa produk ke
tangan pelanggan lebih cepat dan dengan biaya lebih rendah.
D. Kartu Skor Berimbang
Ukuran keuangan, seperti ROI dan pendapatan residual, dan ukuran operasi, seperti yang
dibahas di bagian sebelumnya, dapat dimasukkan dalam balanced scorecard. Balanced
scorecard terdiri dari seperangkat ukuran kinerja terintegrasi yang diturunkan dari dan

Nama: A. Rezky Aurillia Putri

NIM: A031211065
Managerial Accounting Chapter 11

mendukung strategi perusahaan. Sebuah strategi pada dasarnya adalah teori tentang bagaimana
mencapai tujuan organisasi.
Di bawah pendekatan balanced scorecard, manajemen puncak menerjemahkan strateginya ke
dalam ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dipengaruhi oleh karyawan. Misalnya, jumlah
waktu penumpang harus menunggu dalam antrean untuk memeriksakan bagasi mereka
mungkin menjadi ukuran kinerja pengawas yang bertanggung jawab atas konter check-in
Southwest Airlines di bandara Burbank.
1. Karakteristik Umum Balanced Scorecard
Ukuran kinerja yang digunakan dalam balanced scorecard cenderung jatuh ke dalam
empat kelompok yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran
& pertumbuhan. Proses bisnis internal adalah apa yang dilakukan perusahaan dalam
upaya memuaskan pelanggan. Misalnya, di perusahaan manufaktur, merakit produk
adalah proses bisnis internal. Beberapa perusahaan misalnya, The Body Shop—
mungkin memiliki tujuan yang lebih tinggi seperti menyediakan produk ramah
lingkungan kepada konsumen. Namun, bahkan organisasi nirlaba harus menghasilkan
sumber daya keuangan yang cukup untuk tetap beroperasi.
Untuk beberapa alasan, ukuran kinerja keuangan saja tidak cukup, mereka harus
diintegrasikan dengan ukuran non-keuangan dalam balanced scorecard yang dirancang
dengan baik. Pertama, ukuran keuangan adalah indikator lag yang melaporkan hasil
tindakan masa lalu. Sebaliknya, ukuran non-finansial dari pendorong utama
keberhasilan seperti kepuasan pelanggan adalah indikator utama kinerja keuangan masa
depan. Kedua, manajer puncak biasanya bertanggung jawab atas ukuran kinerja
keuangan, bukan manajer tingkat bawah. Pengawas yang bertugas memeriksa
penumpang dapat dimintai pertanggungjawaban atas berapa lama penumpang harus
menunggu dalam antrean. Namun, supervisor ini tidak bisa secara wajar bertanggung
jawab atas seluruh keuntungan perusahaan. Itu adalah tanggung jawab manajer puncak
maskapai, Manajer harus hati-hati memilih ukuran kinerja untuk balanced scorecard
perusahaan mereka sendiri, dengan mengingat poin-poin berikut.
a. Pertama dan terpenting, ukuran kinerja harus konsisten dengan, dan mengikuti
dari, strategi perusahaan. Jika ukuran kinerja tidak konsisten dengan strategi
perusahaan, orang akan menemukan diri mereka bekerja dengan tujuan yang
berbeda.
b. Kedua, ukuran kinerja harus dapat dimengerti dan dikendalikan sampai batas
tertentu oleh mereka yang sedang dievaluasi.
Nama: A. Rezky Aurillia Putri
NIM: A031211065
Managerial Accounting Chapter 11

c. Ketiga, ukuran kinerja harus dilaporkan secara sering dan tepat waktu.
d. Keempat, kartu skor tidak boleh memiliki terlalu banyak ukuran kinerja. Hal ini
dapat menyebabkan kurangnya fokus dan kebingungan.
Dengan mengingat prinsip-prinsip luas tersebut, sekarang kita akan melihat bagaimana
strategi perusahaan mempengaruhi balanced scorecard-nya.
2. Strategi Perusahaan dan Balanced Scorecard
Setiap perusahaan harus memutuskan pelanggan mana yang akan ditargetkan dan
proses bisnis internal apa yang penting untuk menarik dan mempertahankan pelanggan
tersebut. Perusahaan yang berbeda, memiliki strategi yang berbeda, akan menargetkan
pelanggan yang berbeda dengan jenis produk dan layanan yang berbeda. Ambil contoh
industri mobil-mobil. BMW menekankan teknik dan penanganan; Volvo, keamanan:
Jaguar, detail mewah; dan Honda, keandalan. Karena perbedaan penekanan ini,
pendekatan satu ukuran untuk semua pengukuran kinerja tidak akan berhasil bahkan
dalam industri yang satu ini. Ukuran kinerja harus disesuaikan dengan strategi spesifik
perusahaan cache.
Jaguar mungkin membuat begitu banyak pilihan untuk detail, seperti jok kulit,
kombinasi warna interior dan eksterior, dan dasbor kayu, sehingga setiap mobil menjadi
satu-satunya. Misalnya, alih-alih hanya menawarkan kursi kulit cokelat atau biru
dengan kulit sapi standar, perusahaan dapat menawarkan kepada pelanggan pilihan
palet warna yang hampir tak terbatas dalam sejumlah kulit eksotis yang berbeda. Agar
sistem seperti itu bekerja secara efektif, Jaguar harus mampu mengirimkan mobil yang
sepenuhnya disesuaikan dalam jumlah waktu yang wajar dan tanpa menimbulkan biaya
lebih untuk penyesuaian ini daripada yang bersedia dibayar oleh pelanggan. Tampilan
11-5 menunjukkan bagaimana Jaguar dapat mencerminkan strategi ini dalam balanced
scorecard-nya.
Jika balanced scorecard dibangun dengan benar, ukuran kinerja harus dihubungkan
bersama atas dasar sebab-akibat. Setiap tautan kemudian dapat dibaca sebagai hipotesis
dalam bentuk "Jika kita meningkatkan ukuran kinerja ini, maka ukuran kinerja lainnya
juga harus ditingkatkan. Jika karyawan memperoleh keterampilan untuk memasang
opsi baru secara lebih efektif, maka perusahaan dapat menawarkan lebih banyak opsi
dan opsi dapat dipasang dalam waktu yang lebih singkat.
Intinya, balanced scorecard menjabarkan teori tentang bagaimana perusahaan dapat
mengambil tindakan nyata untuk mencapai hasil yang diinginkan (keuangan, dalam hal
ini). Misalnya, jika perusahaan berhasil meningkatkan jumlah opsi yang tersedia dan
Nama: A. Rezky Aurillia Putri
NIM: A031211065
Managerial Accounting Chapter 11

mengurangi waktu yang diperlukan untuk memasang opsi namun tidak ada peningkatan
kepuasan pelanggan, jumlah mobil yang terjual, margin kontribusi per mobil, atau sisa
pendapatan. , strategi harus dipertimbangkan kembali. Salah satu keuntungan dari
balanced scorecard adalah bahwa ia terus menguji teori yang mendasari strategi
manajemen. Jika suatu strategi tidak berhasil, itu akan menjadi jelas ketika beberapa
efek yang diprediksi (yaitu, lebih banyak penjualan mobil) tidak terjadi.
3. Mengikat Kompensasi ke Balanced Scorecard
Kompensasi insentif untuk karyawan, seperti bonus, dapat, dan mungkin harus,
dikaitkan dengan ukuran kinerja balanced scorecard. Namun, ini harus dilakukan
hanya setelah organisasi berhasil dikelola dengan kartu skor selama beberapa waktu
mungkin satu tahun atau lebih. Manajer harus yakin bahwa ukuran kinerja dapat
diandalkan, masuk akal, dipahami oleh mereka yang sedang dievaluasi, dan tidak
mudah dimanipulasi.
Balanced scorecard adalah sistem pengukuran kinerja terintegrasi yang dirancang
untuk mendukung strategi organisasi. Berbagai ukuran dalam balanced scorecard harus
dihubungkan atas dasar sebab-akibat yang masuk akal dari tingkat yang paling rendah
ke atas melalui tujuan akhir organisasi. Balanced scorecard pada dasarnya adalah teori
tentang bagaimana tindakan spesifik yang diambil oleh berbagai orang dalam
organisasi akan memajukan tujuan organisasi. Jika teori berubah, maka ukuran kinerja
pada balanced scorecard juga harus berubah.

Nama: A. Rezky Aurillia Putri

NIM: A031211065