PERFORMANCE

MEASUREMENT IN
DECENTRALIZED
ORGANIZATIONS
CHAPTER 11
Anggota Kelompok 1
01 Anisah Qory Fakhirah (F0219017)

02 Dorina Azaria (F0219042)

03 Jundi Tiko Kurniawan (F0219074)

04 Maretha Putri Rahmananda (F0219082)

05 Suryo Abi Wicaksono (F0219130)

Pendahuluan
 Pendelegasian Wewenang
Siapa yang Melakukan?

Pemilik perusahaan dan Manajer puncak

Pemilik perusahaan ke Manajer Puncak

Menggunakan sistem tata kelola perusahaan

Manajer Puncak ke Bawahan

Menggunakan sistem pengendalian

manajemen
 Desentralisasi
dalam Organisasi
 Keuntungan Desentralisasi
Manajer tingkat atas dapat
berkonsentrasi pada 1
masalah yang lebih besar

Memberdayakan manajer
2 tingkat bawah

Merespon lebih cepat

kepada pelanggan dan 3
perubahan dalam
lingkungan
Melatih manajer tingkat
4 bawah untuk posisi tingkat
Meningkatkan motivasi dan
kepuasan kerja manajer
5 START yang lebih tinggi
tingkat bawah
Kerugian Desentralisasi

Manajer tingkat bawah Tujuan yang dimiliki

tidak sepenuhnya manajer tingkat bawah
memahami strategi bertentangan dengan
perusahaan tujuan yang dimiliki
organisasi

Koordinasi yang kurang Kesulitan untuk

menyebarkan ide-ide
inovatif
 Akuntansi
Pertanggungjawaban
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Tujuan

Untuk menghubungkan otoritas manajer tingkat

bawah dengan akuntabilitas

Jenis Pusat Pertangggungjawaban

Biaya, Laba, atau Investasi

 Cost Center

Tidak Dapat Contoh Departemen Tugas Alat Evaluasi

Dikendalikan Akuntansi, Keuangan, Peminimalan biaya & Varians Biaya Standar
Pendapatan atau Administrasi Umum, menyediakan dan Varians Anggaran
penggunaan dana Hukum, Personalia, kebutuhan tingkat Fleksibel
investasi Dan Fasilitas produk dan layanan
Manufaktur untuk bagian lain dari
organasisasi
 Profit Center
1

2 Dievaluasi dengan
membandingkan laba
Memiliki kendali atas aktual dengan laba
1
biaya dan pendapatan yang ditargetkan

4
5 START
 Investement Center
Alat Evaluasi
Kendali
Biaya, Pendapatan, Dan Pengembalian investasi
Investasi (ROI) atau pendapatan
residual

Contoh
Banyak
keleluasaan
atas investasi
di bidang
manufaktur
(peralatan
hemat bahan
bakar)
 Evaluasi Kinerja Pusat
Investasi
(Pengembalian Investasi)
 Rumus ROI

Pendapatan operasional Semakin tinggi ROI

bersih dibagi dengan segmen bisnis, semakin
aset operasional rata- besar laba yang
rata diperoleh per dolar
Pendapatan Operasional Bersih & Aset Operasional
Ditetapkan
Pembilang Penyebut
Pendapatan Operasional Aset Operasi (rata-rata aset
Bersih operasi antara awal dan
akhir tahun)

Pengertian Pengertian
Pendapatan sebelum bunga kas, piutang, persediaan,
dan pajak pabrik dan peralatan, dan
lainnya untuk tujuan operasi

Nama Lain Nilai Buku Bersih

EBIT Biaya perolehan dikurangi
akumulasi penyusutan) dari
aset yang dapat disusutkan.
Memahami ROI

Margin biasanya ditingkatkan dengan meningkatkan

harga jual, mengurangi biaya operasional, atau
meningkatkan penjualan unit
Contoh
Manajer mempertimbangkan untuk menginvestasikan
$2.000 pada mesin canggih yang dapat meningkatkan
penjualan sebesar $4,000, tetapi membutuhkan biaya
operasional tambahan sebesar $1.000. Dengan demikian,
pendapatan operasional bersih akan meningkat sebesar
$3.000, menjadi $13.000
 Kritik Terhadap ROI

01 Hanya memberitahu manajer untuk meningkatkan ROI saja tidak cukup

02 Seorang manajer yang mengambil alih segmen bisnis biasanya mewarisi banyak biaya
komitmen yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer tersebut.

03 Manajer dapat menolak peluang investasi yang menguntungkan manajer tersebut

namun merugikan perusahaan.
Pendapatan Residual
 Pendapatan Residual

Residual income adalah suatu laba usaha (operating income) yang dapat
dihasilkan melalui pusat investasi atau pengembangan dana di atas
penghasilan dari minimum yang disyaratkan atas aset-aset operasinya.
Residual income atau yang diartikan laba residu ini memang sering sekali
digunakan dalam aktivitas finansial bisnis. Pendapatan residual ini juga
merupakan pendekatan lain untuk mengukur kinerja pusat investasi. Dalam
bentuk persamaan, pendapatan residual adalah dihitung sebagai berikut :

Tingkat penghasilan ini seringkali didasarkan kepada rata-rata yang tertimbang

biaya modal dari suatu perusahaan. Seperti contoh, kamu dapat
mengasumsikan bahwa aset operasional dari suatu perusahaan adalah
$100.000.000 dan laba bersih usaha tersebut senilai $18.000.000 lalu minimum
return on assetnya adalah 13%. Maka, perhitungan dari laba residunya:
Laba usaha bersih = Rp18.000.000
Dikurangi : return minimum x aset operasional dengan total: 13% x
Rp100.000.000 = 13.000.000
Laba residual : Rp5.000.000
Economic
Value Added
(EVA) adalah sistem manajemen keuangan untuk mengukur laba
ekonomi dalam suatu perusahaan, yang menyatakan bahwa
kesejahteraan hanya dapat tercipta jika perusahaan mampu
memenuhi semua biaya operasi dan biaya modal. EVA
merupakan jumlah uang dan dapat diperoleh dengan
mengurangkan beban modal dari laba operasi bersih/net
operating profit. Di bawah EVA, perusahaan sering
memodifikasi prinsip akuntansi mereka dalam berbagai cara.
Untuk ilustrasi, pertimbangkan data berikut untuk pusat investasi pada Divisi Ketchikan
Alaskan Marine Services Corporation.

Alaskan Marine Services Corporation telah lama memiliki kebijakan

menggunakan ROI untuk mengevaluasinya manajer pusat investasi,
tetapi sedang mempertimbangkan untuk beralih ke pendapatan residual.
Pengendali dari perusahaan menyediakan tabel berikut yang
menunjukkan bagaimana kinerja divisi akan dievaluasi menggunakan
dua metode :

Alasan yang mendasari perhitungan pendapatan residual

sangatlah mudah. Perusahaan mampu memperoleh tingkat
pengembalian minimal 15% dari investasinya. Karena
perusahaan memiliki menginvestasikan $100.000 di Divisi
Ketchikan dalam bentuk aset operasi, perusahaan harus
dapat memperoleh setidaknya $15.000 (15% × $100.000)
dari investasi ini. Karena pendapatan operasional bersih
Divisi Ketchikan adalah $20.000, sisa pendapatan di atas
dan di luar pengembalian minimum yang disyaratkan adalah
PRESENTATION
$5.000.
 Motivasi dan Pendapatan residual
Untuk mengilustrasikan masalah ini dengan ROI, misalkan manajer Divisi Ketchikan sedang mempertimbangkan
pembelian terkomputerisasi diagnostik mesin ke bantuan dalam pelayanan laut mesin diesel. Mesin akan perlu biaya
$25.000 dan diharapkan untuk menghasilkan tambahan Pengoperasian penghasilan $4.500 setahun. Jika manajer
Divisi Ketchikan dievaluasi berdasarkan pendapatan residual, manajer akan mendukung investasi dalam mesin
diagnostik seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

Karena proyek tersebut akan meningkatkan pendapatan sisa Divisi Ketchikan sebesar $750,
manajer akan memilih untuk berinvestasi dalam mesin diagnostik baru.
Sedangkan jika manajer Divisi Ketchikan dievaluasi berdasarkan ROI. Pengaruh mesin diagnostik pada
ROI divisi dihitung di bawah ini:

Proyek baru ini mengurangi ROI divisi dari 20%

menjadi 19,6%. Hal ini terjadi karena tingkat
pengembalian 18% pada mesin diagnostik baru,
sementara di atas 15% perusahaan tingkat
pengembalian minimum yang disyaratkan, dan itu
masih di bawah ROI divisi saat ini sebesar 20%.
Perbandingan Divisi dan Pendapatan Residual

Pendekatan pendapatan residual memiliki satu kelemahan utama, yaitu tidak bisa digunakan
untuk membandingkan kinerja divisi dengan ukuran yang berbeda. Sebagai contoh,
pertimbangkan perhitungan pendapatan residual berikut untuk Grosir Divisi dan Pengecer
Divisi Sisal Marketing Corporation:

Perhatikan bahwa Divisi Grosir memiliki pendapatan residual sedikit lebih banyak daripada Divisi
Ritel, tetapi Divisi Grosir memiliki aset operasi $ 1.000.000 dibandingkan hanya $250.000 dalam
aset operasi untuk Divisi Ritel. Dengan demikian, Divisi Grosir lebih besar sisa penghasilannya
karena ukurannya lebih besar, bukan dibandingkan kualitas dari manajemennya.
Ukuran Kinerja Operasi
 Tiga contoh ukuran yang sangat penting
untuk keberhasilan di banyak organisasi:

• Throughput (Manufacturing Cycle) Time

Waktu yang berlalu dari saat produksi dimulai hingga barang
jadi dikirim ke pelanggan

• Delivery Cycle Time

Waktu yang berlalu dari saat pesanan pelanggan diterima
sampai barang jadi dikirim

Delivery cycle time = Wait time + Throughput time

• Manufacturing Cycle Efficiency (MCE)

Seberapa baik kemampuan manufaktur

perusahan menggunakan sumber daya waktu

Value added time (Process time)

MCE =
Troughput (manufacturing cycle) Time
 Perusahaan Novex melacak dengan cermat waktu
untuk menyelesaikan pesanan pelanggan. Selama
Contoh kuartal terakhir, waktu rata-rata berikut dicatat per
pesanan:

Barang dikirim segera setelah produksi selesai.

Yang dibutuhkan:
1.Hitung waktu throughput.
2.Hitung efisiensi siklus manufaktur (MCE).
3.Berapa persentase waktu produksi yang dihabiskan
untuk kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah
4.Hitung waktu siklus pengiriman.
 Solusi

1 Throughput (manufacturing cycle) time = Process time + Inspection time + Move time + Queue time
= 2,0 hari + 0,4 hari + 0,6 hari +5,0 hari
= 8,0 hari

2 Hanya waktu proses yang mewakili waktu nilai tambah; oleh karena itu, MCE
akan dihitung sebagai berikut:

Value added time 2,0 hari

MCE = = = 0,25
Troughput Time 8,0 hari

Jadi, setelah dimasukkan ke dalam produksi, pesanan tipikal sebenarnya sedang

dikerjakan hanya 25% dari waktu.

3 Karena MCE adalah 25%, 75% (100% - 25%) dari total waktu produksi dihabiskan untuk kegiatan yang tidak
memiliki nilai tambah.

4 Delivery cycle time = Wait time + Throughput time

= 17,0 hari + 8,0 hari
= 25,0 hari
Balanced Scorecard
Karakteristik Umum
Balanced Scorecard

Ukuran kinerja yang digunakan

dalam balanced scorecard
cenderung jatuh ke dalam empat
kelompok yang diilustrasikan dalam
Tampilan 11-3.
Untuk beberapa alasan, ukuran kinerja keuangan saja
tidak cukup—mereka harus diintegrasikan dengan
ukuran non-keuangan dalam balanced scorecard yang
dirancang dengan baik. Tampilan 11–4
mencantumkan beberapa contoh ukuran kinerja yang
dapat ditemukan di balanced scorecard perusahaan.
Poin – poin yang harus diingat dalam memilih ukuran kinerja untuk balance scorecard:

1 2 3 4

Pertama, ukuran Kedua, ukuran kinerja Ketiga, ukuran kinerja Keempat, kartu skor
kinerja harus harus dapat harus dilaporkan tidak boleh memiliki
konsisten dengan dimengerti dan secara sering dan terlalu banyak ukuran
strategi perusahaan dikendalikan sampai tepat waktu kinerja
batas tertentu oleh
mereka yang sedang
dievaluasi
Strategi Perusahaan dan Balanced Scorecard

Perusahaan yang berbeda, memiliki strategi

yang berbeda, akan menargetkan pelanggan yang
berbeda dengan jenis produk dan layanan yang
berbeda.
Jika balanced scorecard dibangun dengan
benar, ukuran kinerja harus dihubungkan bersama
atas dasar sebab-akibat. Setiap tautan kemudian
dapat dibaca sebagai hipotesis dalam bentuk “Jika kita
meningkatkan ukuran kinerja ini, maka ukuran kinerja
lainnya ini juga harus ditingkatkan.” Mulai dari bagian
bawah Tampilan 11–5, kita dapat membaca hubungan
antara ukuran kinerja sebagai berikut.
 Misalkan, strategi Jaguar adalah menawarkan
mobil mewah yang khas dan mewah kepada individu
kaya yang menghargai produk buatan tangan dan
individual. Untuk memberikan proposisi nilai keintiman
pelanggan ini kepada pelanggan sasarannya yang kaya,
Jaguar mungkin membuat begitu banyak opsi untuk
detail.
Tampilan 11–5 menunjukkan bagaimana
Jaguar dapat mencerminkan strategi ini dalam
balanced scorecard-nya.
Mengikat Kompensasi ke Balanced Scorecard
Kompensasi insentif untuk karyawan,
seperti bonus, dapat, dan mungkin harus,
dikaitkan dengan ukuran kinerja balanced
scorecard.

Manajer harus yakin bahwa ukuran

kinerja dapat diandalkan, masuk akal, dipahami
oleh mereka yang sedang dievaluasi, dan tidak
mudah dimanipulasi. Seperti yang ditunjukkan
oleh Robert Kaplan dan David Norton, pencetus
konsep balanced scorecard, “kompensasi adalah
pengungkit yang sangat kuat sehingga Anda
harus cukup yakin bahwa Anda memiliki ukuran
yang tepat dan memiliki data yang baik untuk
pengukuran sebelum membuat hubungan.”
Terima Kasih