[Type the document title]Measuring and Controlling Assets

Employed
Kelompok 1:
Jewita Leriana 485844
Khairunnisa alkahfirah 485848
Chapter 7
Pada unit bisnis lain, laba dibandingkan dengan aset yang digunakan untuk memperoleh
pendapatan. Pada chapter ini mendiskusikan masalah pengukuran yang terlibat dalam pusat
pertanggungjawaban. Pertama, kita mendiskusikan setiap jenis utama aset yang digunakan
dalam pusat investasi. Jumlah dari aset disebut basis investasi. Kemudian kita
mendiskusikan dua metode yang berhubungan dengan laba kepada basis investasi yaitu:
1. Persentase ROI
2. Economic Value Added (EVA)
Kita mendeskripsikan keunggulan dan kualifikasi yang digunakan pada setiap pengukuran
kinerja. Terakhir kita mendiskusikan perbedaan dari masalah dari pengukuran EVA pada
pusat investasi, dibandingkan dengan evaluasi peran manajer di pusat investasi. Penulis
menggunakan istilah residual income sebagai EVA karena EVA merupakan merek dagang
dari Stern Stewart & Co.

Structure of the Analysis

Tujuan dari pengukuran aset yang digunakan adalah sebagai berikut:
1. Untuk menyediakan informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan tentang
aset yang digunakan dan untuk memotivasi manajer mengambil keputusan demi
kepentingan terbaik bagi perusahaan
2. Untuk mengukur kinerja dari unit bisnis sebagai entitas ekonomik
Fokus pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang digunakan dalam mencetak laba
merupakan pengendalian yang kurang memadai. Kecuali pada beberapa tipe organisasi
jasa. Setidaknya jumlah aset yang digunakan ikut diperhitungkan. Sulit bagi manajer untuk
membandingkan dua bisnis yang memiliki perbedaan jumlah laba jika kedua bisnis tersebut
memiliki sumber daya yang berbeda. Hal ini akan memberikan penilaian bagaimana manajer
setiap bisnis mengalokasikan sumber daya mereka untuk memperoleh laba.
Pada umumnya manajer unit bisnis memiliki dua tujuan kinerja, yaitu:
1. Mereka harus mencetak laba yang memadai dari sumber daya yang mereka pakai
2. Mereka harus menginvestasikan sumber daya tambahan hanya ketika investasi akan
memberikan pengembalian yang memadai
Tujuan penghubungan laba pada investasi adalah untuk memotivasi manajer unit bisnis
untuk menyelesaikan tujuannya. Lihat exhibit 7.1, dijelaskan bahwa:
1. ROI dihitung sebagai income before taxes dibagi dengan aset yang digunakan. Aset
yang digunakan ditunjukkan dengan ekuitas dari perusahaan ekuivalen dengan total
aset dikurangi dengan liabilitas jangka pendek, dan aset tetap ditambah modal kerja.
2. EVA adalah jumlah uang, diperoleh dari mengurangi laba bersih operasi dengan
capital charge. Capital charge diperoleh dari perkalian jumlah aset yang digunakan
dengan rate (sudah pernah dibahas pada chapter sebelumnya)
Fortune 100 melakukan survey kepada 1.000 perusahaan dan 78% menggunakan pusat
investasi dan 38% dari itu melakukan evaluasi dengan metode EVA. Secara konsep EVA
lebih unggul dari ROI namun survey menunjukkan ROI lebih banyak digunakan dalam bisnis
dibanding EVA.
 [Type the document title]Measuring and Controlling Assets
Employed
Measuring Assets Employed
Pertanyaan dari kantor pusat tentang basis mana yang digunakan sebagai evaluasi manajer
pusat investasi, yaitu:
1. Praktik apa yang menyebabkan manajer unit bisnis menggunakan asetnya lebih
efisien dan memperoleh pendapatan yang layak dan jenis aset baru?
2. Praktik apa yang terbaik untuk mengukur kinerja dari unit sebagai entitas ekonomik?

Cash
1. Kebanyakan perusahaan mengendalikan kas secara terpusat, karena izin
pengendalian kas menggunakan saldo kas lebih kecil untuk mengatasi ketidakrataan
kas masuk dan keluar. Saldo kas unit bisnis hanya untuk penerimaan harian dan
pembayaran harian, konsekuensinya adalah saldo kas lebih kecil. Contoh GM
mengatur kas unit bisnis investasinya dengan 4,5% dari penjualan tahunan
2. Kas bisa lebih besar untuk kebutuhan membandingkan dengan perusahaan lain
yang ada di luar.
3. Beberapa perusahaan menghilangkan kas dari dasar investasi. Alasannya adalah
jumlah kas mendekati liabilitas lancar, jika itu terjadi maka jumlah piutang dan
persediaan akan mendekati jumlah dari modal kerja.

Receivables
1. Manajer unit bisnis dapat mempengaruhi level piutang secara tidak langsung dengan
kemampuan mencetak penjualan. Secara langsung dengan menetapkan syarat
kredit, menyetujui kredit, limitasi kredit, dan semangat dalam menagih piutang jatuh
tempo. Untuk tujuan penyederhanaan, piutang biasanya termasuk dalam saldo
aktual akhir periode, meskipun rata-rata saldo antar periode secara konsep lebih baik
diukur dalam jumlah yang berkaitan dengan laba.
2. Investasi nyata unit bisnis dalam piutang adalah hanya cost of good sold dan
pengembalian yang memuaskan terhadap investasi sangat mungkin.

Inventories
1. Biasanya diukur dengan jumlah persediaan di akhir masa periode
2. Jika barang dalam proses didanai oleh pembayaran dimuka atau dengan
pembayaran bertahap, pembayaran ini dikurangi dengan jumlah persediaan kotor
atau dilaporkan sebagai liabilitas.

Working Capital in General

1. Praktik pertama memasukkan semua aset lancar kedalam basis investasi tanpa
diimbangi liabilitas lancar dengan alasan jika perusahaan tidak mampu
mempengaruhi utang atau liabilitas lancar lain.
2. Praktik lain dengan menghilangkan liabilitas lancar dari aset lancar. Metode ini
menyediakan pengukuran yang bagus.

Property, Plant, and Equipment

Dalam akuntansi keuangan, aset tetap diukur dari biaya perolehan dan biaya dihapus
dengan depresiasi, namun terdapat masalah yaitu:
1. Acquisitions of New Equipment
 [Type the document title]Measuring and Controlling Assets
Employed
Unit bisnis membeli mesin $100.000, estimasi menghemat biaya sebesar $27.000
setahun. Jika perusahaan menginginkan pengembalian sebanyak 10% maka,
ilustrasinya di exhibit 7.3 dan 7.4. EVA dan ROI memberikan hasil yang tidak
konsisten.
2. Gross Book Value
● Fluktuasi yang terjadi bisa ditanggulangi dengan memasukkan depresiasi aset
dalam basis investasi pada nilai buku kotor daripada nilai buku bersih.
● Pada kasus ini masih terdapat kekurangan dalam mencapai return yang
diinginkan perusahaan, (cash inflow-depreciation) => 27.000 – 20.000 = 7.000 ;
7.000 dibagi dengan 100.000 menjadi 7%. Masih kurang 3% mencapai 10%
return yang diinginkan perusahaan.
3. Dispositions of Assets
● Jika mesin baru dipertimbangkan untuk mengganti mesin lama yang memiliki
beberapa nilai buku tidak terdepresiasi, nilai buku ini tidak relevan dengan
analisa tujuan dari pembelian. Menghapus nilai buku pada mesin lama dapat
berimbas kepada perhitungan profitabilitas unit bisnis.
● Pada kasus lain jumlah investasi tambahan diungkapkan lebih rendah dan EVA
diungkapkan lebih tinggi. Hal ini mendorong manajer untuk mengganti peralatan
lama dengan yang baru meskipun tidak bernilai ekonomis.
● Unit bisnis mampu membuat penggantian yang memperbaiki profitabilitas
4. Annuity Depreciation
● Jika depresiasi diukur menggunakan anuitas dari pada metode garis lurus maka
perhitungan profitabilitas akan menunjukkan EVA dan ROI yang benar. Exhibit
7.5 dan 7.6.
● Hal ini terjadi karena metode ini cocok dalam menutup investasi dengan
perhitungan nilai sekarang. Anuitas depresiasi merupakan lawan dari depresiasi
biasa yang mana jumlah depresiasi tahunan rendah pada awal tahun pertama
ketika nilai investasi sedang tinggi dan bertambah setiap tahun ketika investasi
berkurang.
5. Other Valuation Methods
● Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih sebagai batas bawah,
biasanya 50% jumlah dari biaya asli yang dihilangkan. Ini menimbulkan distorsi
pada unit bisnis dengan aset tetap yang memiliki nilai buku bersih kurang dari
50% dari nilai buku kotor dapat mengurangi basis unvestasi dengan mengikis
aset yang masih bagus
● Ketika menggunakan pengukuran non akuntansi maka cenderung subyektif,
kontras dengan nilai akuntansi yang menunjukkan objektivitas. Selain itu
masalahnya adalah profitabilitas unit bisnis tidak konsisten dengan profitabilitas
korporat yang dilaporkan kepada pemegang saham

Leased Assets
Exhibit 7.8 menunjukkan income before taxes unit bisnis berkurang karena biaya sewa baru
akan lebih tinggi daripada tarif depresiasi yang dihapuskan. EVA akan bertambah karena
cost yang lebih tinggi akan lebih dari sekedar mengimbangi dengan mengurangi capital
charge.
 [Type the document title]Measuring and Controlling Assets
Employed

Idle Assets
Jika unit bisnis mempunyai aset menganggur yang bisa digunakan oleh unit lain, maka akan
diperbolehkan untuk dikeluarkan dalam perhitungan basis investasi. Tujuannya adalah untuk
mendorong manajer unit bisnis dalam melepas aset tidak berguna kepada unit yang lebih
pantas menggunakannya.

Intangible Assets
Keunggulan dalam kapitalisasi intangible assets seperti R&D dan marketing dan
mengamortisasi mereka. Dengan memasukkannya ke dalam investasi jangka panjang
manajer unit bisnis akan mendapat lebih sedikit keuntungan jangka pendek.
Noncurrent Liabilities
Unit bisnis memperoleh modal permanen dari korporat, korporat mendapatkan dana dari
debitor, ekuitas investor, dan laba ditahan. Untuk unit bisnis, jumlah dari dana ini relevan
namun tidak dengan sumber yang didapat.

The Capital Charge

Kantor pusat menetapkan rate yang digunakan untuk menghitung capital charge. Lebih
besar dari rate utang korporasi karena dana yang dilibatkan adalah campuran dari utang
dan biaya ekuitas yang tinggi. Beberapa perusahaan menggunakan rate lebih rendah pada
modal kerja dari pada aset tetap. Hal ini menunjukkan penilaian pada modal kerja yang
kurang berisiko daripada aset tetap karena komitmen dana adalah jangka pendek

EVA versus ROI

Terdapat tiga manfaat dari pengukuran ROI, yaitu:
1. ROI merupakan ukuran komprehensif bahwa segala sesuatu yang mempengaruhi
laporan keuangan tercermin dalam rasio ini.
2. ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan bermakna secara absolut.
Misalnya apabila ROI kurang dari 5%, maka pada skala absolut dianggap rendah,
sedangkan apabila ROI di atas 25%, maka ROI dianggap tinggi.
3. ROI merupakan penyebut umum yang dapat diterapkan pada unit organisasi mana
pun yang bertanggung jawab atas profitabilitas, terlepas dari ukuran ataupun jenis
bisnisnya.
ROI tersedia untuk pesaing dan dapat digunakan sebagai dasar perbandingan, sedangkan
jumlah perhitungan dari EVA tidak memberikan dasar seperti itu untuk perbandingan.
Pendekatan EVA memiliki beberapa keuntungan, antara lain:
1. Dengan EVA, semua unit bisnis memiliki tujuan laba yang sama untuk investasi yang
dapat dibandingkan.
2. Keputusan yang dapat meningkatkan pusat ROI, dapat menurunkan keuntungan
secara keseluruhan.
3. Suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset yang berbeda.
4. EVA berbeda dengan ROI, EVA memiliki korelasi yang positif dengan perubahan
nilai pasar perusahaan.
Pemegang saham merupakan pemangku kepentingan yang sangat penting dalam suatu
perusahaan. Terdapat beberapa alasan terkait pentingnya penciptaan nilai pemegang
saham dalam suatu perusahaan, antara lain:
a. Mengurangi risiko pengambilalihan perusahaan
 [Type the document title]Measuring and Controlling Assets
Employed
b. Menciptakan mata uang untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi
c. Mengurangi biaya modal yang memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk
pertumbuhan di masa depan
Nilai pemegang saham mengukur nilai perusahaan yang dikonsolidasi secara keseluruhan,
hampir tidak mungkin menggunakannya sebagai kriteria kinerja untuk pusat tanggung jawab
individu organisasi. Proksi terbaik untuk nilai pemegang saham di tingkat unit bisnis adalah
meminta manajer unit bisnis untuk membuat dan menumbuhkan EVA. Ketika digunakan
sebagai metrik kinerja, EVA memotivasi manajer untuk meningkatkan EVA dengan
mengambil tindakan yang konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham. EVA
diukur dengan cara:
EVA = Net Profit - Capital Charge
Capital Charge = Cost of Capital x Capital Employed
ATAU
EVA = Capital Employed (ROI - Cost of Capital)
Hal-hal yang dapat meningkatkan EVA, yaitu:
1. Meningkatkan ROI melalui rekayasa ulang proses bisnis dan perolehan produktivitas,
tanpa meningkatkan basis aset.
2. Divestasi aset, produk, dan/atau bisnis yang ROI-nya kurang dari biaya modal.
3. Investasi baru yang agresif dalam aset, produk, dan/atau bisnis yang ROI-nya
melebihi biaya modal.
4. Peningkatan penjualan, margin keuntungan, atau efisiensi modal (rasio penjualan
terhadap modal yang digunakan) atau penurunan persentase biaya modal tanpa
mempengaruhi variabel lain.

Additional Consideration in Evaluating Managers

Berdasarkan pengalaman penulis, kekurangan konseptual ROI untuk evaluasi kinerja
merupakan kejadian nyata dan hal ini berkontribusi pada perilaku disfungsional para
manajer unit bisnis. Jika nilai buku bruto yang digunakan, sebuah unit bisnis dapat
meningkatkan EVA-nya dengan melakukan tindakan yang bertentangan dengan
kepentingan perusahaan. Lebih lanjut, EVA untuk sementara akan tertekan oleh investasi
baru karena nilai buku bersih yang tinggi di tahun-tahun awal. EVA memang memecahkan
masalah yang ditimbulkan oleh potensi keuntungan yang berbeda-beda.
Semua unit bisnis, terlepas dari profitabilitasnya, akan termotivasi untuk
meningkatkan investasi jika tingkat pengembalian dari investasi potensial melebihi tingkat
yang disyaratkan yang ditentukan oleh sistem pengukuran. Situasi ini terutama berlaku
untuk unit pemasaran. Dalam unit-unit ini, jumlah investasi mungkin terbatas pada
persediaan, piutang, serta perabot dan peralatan kantor. Ketika sekelompok unit dengan
berbagai tingkat tanggung jawab pemasaran diberi peringkat, unit dengan operasi
pemasaran yang relatif lebih besar.
Perusahaan membuat beban bunga untuk aset yang dapat dikendalikan saja, dan
mereka mengontrol jaringan tetap dengan perangkat terpisah. Manajer unit bisnis dapat
membuat keputusan sehari-hari yang mempengaruhi tingkat aset ini. Investasi dalam aset
tetap dikendalikan oleh proses penganggaran modal sebelum fakta dan oleh audit pasca-
penyelesaian untuk menentukan apakah arus kas yang diantisipasi benar-benar terwujud.
Misalnya, jika mesin baru menghasilkan berbagai produk, sistem penghitungan biaya
biasanya tidak akan mengidentifikasi penghematan yang disebabkan oleh produk cache.
 [Type the document title]Measuring and Controlling Assets
Employed
Evaluating the Economic Performance of the Entity
Analisis ekonomi dari unit bisnis individu dapat mengungkapkan bahwa rencana saat ini
untuk produk baru, pabrik dan peralatan baru, atau strategi baru lainnya, jika
dipertimbangkan secara keseluruhan, tidak akan menghasilkan keuntungan masa depan
yang memuaskan, meskipun secara terpisah setiap keputusan tampaknya masuk akal. Nilai
breakup berguna bagi organisasi luar yang sedang mempertimbangkan untuk melakukan
takeover bid bagi perusahaan, dan, tentu saja, juga berguna bagi manajemen perusahaan
dalam menilai daya tarik penawaran tersebut. Laporan tersebut menunjukkan daya tarik
relatif dari unit bisnis dan mungkin menunjukkan bahwa manajemen senior salah
mengalokasikan waktu yang langka-yaitu, menghabiskan waktu yang tidak semestinya pada
unit bisnis yang tidak mungkin berkontribusi banyak terhadap total profitabilitas perusahaan.
Ini dihitung dengan memperkirakan arus kas untuk setiap tahun yang akan datang dan
mendiskontokan masing-masing arus tahunan ini pada tingkat pendapatan yang
disyaratkan.
Aset yang dimiliki pada akhir periode yang dijamin diasumsikan memiliki nilai tertentu
- nilai terminal - yang didiskontokan dan ditambahkan ke nilai arus kas tahunan. Meskipun
perkiraan ini kasar, namun memberikan cara yang sangat berbeda dalam memandang unit
bisnis dari yang disampaikan dalam laporan kinerja.

Case 7-5: Dell Computer Corporation

Berkantor pusat di Austin, Texas, Dell telah mengukuhkan reputasi sebagai salah satu
perusahaan sistem komputer yang paling disukai di dunia dan penyedia produk dan layanan
terkemuka yang dibutuhkan pelanggan di seluruh dunia untuk membangun infrastruktur
teknologi informasi dan internet mereka. Pendakian Dell ke kepemimpinan pasar adalah
hasil dari kegigihan dalam memberikan pengalaman sebaik mungkin kepada pelanggan.
Model bisnis langsung ini menghilangkan pengecer, yang menambahkan waktu dan biaya
yang tidak perlu, dan juga memungkinkan perusahaan untuk membangun setiap sistem
sesuai pesanan, menawarkan pelanggan sistem yang kuat dan terkonfigurasi secara kaya
dengan harga yang kompetitif. Dell memperkenalkan teknologi terbaru yang relevan jauh
lebih cepat daripada perusahaan dengan saluran distribusi tidak langsung yang bergerak
lambat, dengan rata-rata perputaran inventory setiap empat hari.
Rantai nilai tradisional dalam industri komputer pribadi dicirikan sebagai “build-to-
stock”. Produsen PC, seperti IBM dan Hewlett-Packard, merancang dan membangun produk
mereka dengan opsi yang telah dikonfigurasi sebelumnya berdasarkan prakiraan pasar.
Produk pertama kali disimpan di gudang perusahaan dan kemudian dikirim ke pengecer,
pengecer, dan perantara lainnya yang biasanya menambahkan markup 20-30 persen
sebelum menjual ke pelanggan mereka. Pertama, pelanggan korporat menjadi semakin
canggih dan oleh karena itu tidak memerlukan penjualan pribadi yang intens oleh tenaga
penjualan. Pada akhir 1980-an, individu-terutama mereka yang membeli PC mereka sendiri
atau ketiga-telah menjadi pengguna teknologi yang cerdas dan berpengalaman.
Kedua, berbagai komponen PC - monitor, keyboard, memori, perangkat lunak disk,
dan seterusnya - menjadi modul standar, yang memungkinkan penyesuaian massal dalam
konfigurasi sistem PC. Dan mereka merancang rantai pasokan terintegrasi yang
menghubungkan para pemasok Dell dengan sangat erat ke pabrik perakitan dan sistem
pemasukan pesanannya. Efisiensi dan keahlian yang diperoleh Dell melalui penjualan
langsung komputer diperluas ke pasar elektronik konsumen senilai $ 100 miliar. 2005, Dell
menduduki peringkat sebagai perusahaan Amerika yang paling dikagumi oleh Fortune.
 [Type the document title]Measuring and Controlling Assets
Employed
Seperenam komputer yang dijual di dunia adalah mesin Dell, pertumbuhan revenue
Dell sebesar 19% adalah 7% lebih tinggi dari rata-rata industri dan efisiensi peratingnya
menghasilkan margin bersih 6% sementara industri lainnya tertinggal di 1 %, Dell tidak lagi
diunggulkan dalam bisnis PC. Alih-alih berpuas diri, Dell menyadari bahwa bisnis PC sedang
melambat dan memilih untuk membangun portofolio TI yang terdiversifikasi. Dell pindah ke
server dan penyimpanan, produk mobilitas, layanan, periferal perangkat lunak dan juga
menantang pemimpin printer yang dominan, HP. CEO Kevin Rollins memperhitungkan
bahwa selain dari kategori PC, Dell bukanlah pemimpin maupun yang terbesar dan itu akan
menjaga gagasan sebagai underdog tetap hidup dan sehat di perusahaan, gagasan yang
sama yang menginspirasi Dell 21 tahun lalu untuk menantang ortodoksi PC dengan hasil
yang menakjubkan.

Management System
Mengubah konsentrasi Michael Dell menjadi kenyataan berarti mengumpulkan organisasi
besar dan dinamis di sekitar tujuan bersama dan mengukur kinerjanya dengan pengukuran
yang relevan dan konkret. Itu semua tentang memberikan tanggung jawab dan akuntabilitas
kepada para manajer. Memang, ada beberapa manajer di Dell yang menolak penggunaan
fakta dan data dalam pengambilan keputusan sehari-hari, dan, meskipun menyakitkan bagi
kita semua, mereka akhirnya pergi. Itu disambut dengan tanggapan yang sangat positif
karena kejelasan visi yang diberikannya. Kami masih perusahaan yang sama, ditandai
dengan dorongan dan semangat Dell yang sama, tetapi kami dipersenjatai dengan lebih
baik untuk membuat keputusan penting.
Dell sejak awal menyadari perlunya kecepatan, atau kecepatan yang mempercepat
langkah di setiap langkah bisnis. Perusahaan mengetahui bahwa semakin banyak pekerja
yang menangani, atau menyentuh, produk selama proses perakitan, semakin lama
prosesnya dan semakin besar kemungkinan masalah kualitas. Perusahaan menerima
pesanan dari pelanggan dan memenuhinya dengan membeli dan memasang komponen
yang dibutuhkan. Pelanggan mendapatkan konfigurasi yang mereka inginkan, dan Dell
mengurangi kebutuhannya akan pabrik, peralatan, dan R&D.
Tujuan keuangan utama yang memandu evaluasi manajerial di Dell adalah laba atas
modal yang diinvestasikan. Kartu skor dibuat secara real-time, dan ukuran kinerja yang
relevan dipecah menurut segmen pelanggan, kategori produk, dan negara. Kartu skor
merupakan alat manajemen yang penting. Pada tahun 2005, bahkan setelah 21 tahun
beroperasi, Dell mungkin dapat menyamai perusahaan yang gagap dalam informalitas dan
kecepatan eksekusi serta energinya.
Sebagai tolok ukur flat organisasi, Dell menggunakan strukturnya sebagai
keunggulan kompetitif dan pengambilan keputusan yang disesuaikan. Saluran komunikasi
yang efisien dan aksesibilitas ke manajemen memastikan bahwa ide-ide karyawan junior,
yang akan menguntungkan perusahaan, dapat diimplementasikan, tanpa mengurangi efek
birokrasi. Demikian pula, manajemen senior juga memanfaatkan kecepatan struktur datar
untuk segera meluncurkan strategi dan merespons pasar yang kompetitif. Misalnya pada
bulan April 2001, ketika pesaing mengumumkan bahwa mereka kehilangan angka kuartalan
mereka, Michael Dell dan Kevin Rollins melihat peluang bisnis yang luar biasa dan segera
mulai memotong harga. Ini tidak akan mungkin terjadi di perusahaan yang macet oleh
lapisan birokrasi.
 [Type the document title]Measuring and Controlling Assets
Employed
Questions and Answers
1. What is Dell’s strategy? What is the basis on which Dell builds its competitive
advantage?
a. Strategi Dell dalam menjalankan bisnis, yaitu dengan memberikan pengalaman
sebaik mungkin kepada pelanggan. Model bisnis langsung ini menghilangkan
pengecer, yang menambahkan waktu dan biaya yang tidak perlu, dan juga
memungkinkan perusahaan untuk membangun setiap sistem sesuai pesanan,
menawarkan pelanggan sistem yang kuat dan terkonfigurasi secara kaya dengan
harga yang kompetitif.
b. Dell memperkenalkan teknologi terbaru yang relevan jauh lebih cepat daripada
perusahaan dengan saluran distribusi tidak langsung yang bergerak lambat,
dengan rata-rata perputaran inventory setiap empat hari.
c. Dell menggunakan struktur flat organisasi yang menjadikan strategi ini sebagai
keunggulan kompetitif dan pengambilan keputusan yang disesuaikan. Saluran
komunikasi yang efisien dan aksesibilitas ke manajemen memastikan bahwa ide-
ide karyawan junior, yang akan menguntungkan perusahaan, dapat
diimplementasikan, tanpa mengurangi efek birokrasi. Demikian pula, manajemen
senior juga memanfaatkan kecepatan struktur datar untuk segera meluncurkan
strategi dan merespons pasar yang kompetitif.

2. How do Dell’s control system help execute the firm’s strategy?

Michael Dell mengumpulkan organisasi besar dan dinamis dengan tujuan bersama
dan mengukur kinerjanya dengan pengukuran yang relevan dan konkret. Hal ini
secara keseluruhan mencakup tentang pemberian tanggung jawab dan akuntabilitas
kepada para manajer. Dell sejak awal menyadari perlunya kecepatan, atau
kecepatan, yang mempercepat langkah di setiap langkah bisnis. Perusahaan
mengetahui bahwa semakin banyak pekerja yang menangani, atau menyentuh,
produk selama proses perakitan, semakin lama prosesnya dan semakin besar
kemungkinan masalah kualitas. Perusahaan menerima pesanan dari pelanggan dan
memenuhinya dengan membeli dan memasang komponen yang dibutuhkan.
Pelanggan mendapatkan konfigurasi yang mereka inginkan, dan Dell mengurangi
kebutuhannya akan pabrik, peralatan, dan R&D. Kartu skor dibuat secara real-time,
dan ukuran kinerja yang relevan dipecah menurut segmen pelanggan, kategori
produk, dan negara. Kartu skor merupakan alat manajemen yang penting. Pada
tahun 2005, bahkan setelah 21 tahun beroperasi, Dell mungkin dapat menyamai
perusahaan yang gagap dalam informalitas dan kecepatan eksekusi serta energinya.
Dell menggunakan ROIC, harga jual rata-rata, komponen biaya pembelian, biaya
penjualan dan administrasi, serta margin untuk mengukur keuangannya. Sedangkan
ukuran non-keuangan yang digunakan oleh Dell adalah persediaan komponen,
persediaan akhir, perputaran utang dan piutang, perputaran konversi kas, kehabisan
stok, dan keakuratan prakiraan permintaan.